【正文】 構(gòu)：　　1994年，開始嘗試建立一套“銷售人員獎勵分配方案”，開華為“業(yè)績評價”先河；　　1995年，聘中國人民大學彭健鋒教授進行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念；　　1996年，以3個月時間之長，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案?！　∪撕腕w制誰的作用大？　　鐵打的營盤，流水的兵?！薄　∫晃徊辉敢馔嘎缎彰?、長期為華為擔任人力資源顧問的中國人民大學教授告訴記者，華為歷經(jīng)十多年發(fā)展，已經(jīng)基本確立了自己的價值觀，華為的價值觀與由此建立起來的管理架構(gòu)，已經(jīng)形成了一種閉合循環(huán)體系?！　∵@位北京港灣網(wǎng)絡的少帥與他的老東家任正非在很多方面風格迥異，但在行事的低調(diào)作風上卻有驚人的相似。　　敏銳的投資者當然沒有放過這位傳奇少帥。與之同馳的就有后來所謂的“巨大中華”軍團，而之后速度與態(tài)勢的差異則主要歸于各自企業(yè)內(nèi)部增長力的差別。　　他認為，造成這種現(xiàn)象的緣由則是華為公司由“人治”到“制度建設”的轉(zhuǎn)型偏差。　　李一男利用了華為?！　∽尭蹫掣械脚d奮的是，公司產(chǎn)品推出不久，便在寧波網(wǎng)通某工程招標中一舉奪得3000萬元訂單，名聲鵲起。目前，這些行業(yè)包括政府、教育、金融、醫(yī)療、電力、廠礦等等。而另一方面，攤子縮小的電信運營商們在錢袋子問題上日漸謹慎，在設備的選擇上越來越算計其后續(xù)增值可能性，非此不予考慮?！　☆愃频娜A為人創(chuàng)業(yè)故事似乎經(jīng)常上演。記者經(jīng)多方打聽了解到，黃于今年初創(chuàng)辦了一家名為深圳市鈞天科技有限公司，主要從事傳輸產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，這是黃駕輕就熟的老本行?！　‘斈甑暮诵墓歉涩F(xiàn)在如何面對他們的老東家？　　據(jù)了解，華為公司銷售網(wǎng)絡設備時，一旦客戶提出增值業(yè)務解決方案方面的需求，尚陽科技的相關(guān)產(chǎn)品即可按協(xié)議捆綁銷售。一個有華為內(nèi)部培訓經(jīng)歷、現(xiàn)在某管理咨詢公司做總經(jīng)理的人士稱，由于華為崛起的神話以及更加神秘的管理理念，華為系的管理咨詢公司在市場上“人氣”頗旺，“很多企業(yè)都意圖從某種程度上復制華為公司的成功”?！　∫晃恍袠I(yè)人士認為，華為創(chuàng)業(yè)系有兩種不同的風格：一種是了解華為在做什么，并且知道華為在做的事情中什么沒做好，然后把它完善起來形成競爭力，有如港灣；而另一個則了解華為沒有在做什么，從中找到市場機會，形成自己的競爭力，有如格林耐特?！　∫话阏J為，華為在ADSL接入及以太網(wǎng)設備的市場份額約30%，但思科、華為、中興等大公司專注在ADSL接入的局端設備上，而終端設備曾經(jīng)不屑一顧。傳言是有關(guān)他的信息的唯一來源。　　前華為員工則喜歡將在華為的時光描述成“激情燃燒的歲月”?！　∽屛覀兗颂岢鰡栴}：沒有了任正非的華為會怎樣？　　“沒有人能接任正非的班，在華為樹立起像任那樣的威信。據(jù)說，柳向楊元慶談論接班事宜至晚在1998年底，郭為甚至已經(jīng)記不起來。這也就意味著華為需要一位能與投資者及輿論打交道的權(quán)威代言人相匹配。“華為擁有出色的執(zhí)行力，現(xiàn)在卻缺乏明確的戰(zhàn)略。因此，華為未來的接班人只能產(chǎn)生于華為內(nèi)部幾近板上釘釘?！　≡袀餮哉f，孫亞芳與任正非為伉儷或曾為伉儷?！薄　?001年9月，華為接受財務顧問的建議，%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會名下。后來成為公司最年輕的副總裁。　　鄭寶用，1964年5月出生，福建省人，1987年畢業(yè)于華中理工大學獲理學碩士學位，現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司常務副總裁、總工程師?！　∪A為的確為缺乏“戰(zhàn)略眼光”而付出代價?！　〉趯?G和小靈通的判斷上，這位未來學者卻幾乎失手，使中興等對手迅速趕上。因為華為的各部門都有明確的分工，戰(zhàn)略本來就不是他們思考的事情，而華為又沒有一個強有力的戰(zhàn)略部門?！薄　∷^“無生命的管理”就是引進國外的先進管理實踐，而不是引進什么新的管理理念。蓋茨曾經(jīng)告訴他的微軟，要時刻懷有“距離破產(chǎn)只有18個月”的危機感,INTEL的格魯夫稱，只有偏執(zhí)狂才能生存。只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關(guān)機器，還能省點電”。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價值。 　　在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。只有這樣才能改變過去的評價模糊狀態(tài)。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠誠，標準有四個： 　　第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。 “治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。我在美國時，在和IBM、CISCO、LUCENT等幾個大公司領(lǐng)導討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。待三年后，變革已進入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調(diào)整愿望。 　　沒有預見，沒有預防，就會凍死。 　　繁榮背后的危機 　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。 　　今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。什么是變革？就是利益的重新分配?！靶「倪M，大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。在失敗的項目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應得到重視。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。 　　我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。 　　公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。 　　已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。　　據(jù)說，任正非欣賞克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利?！薄　∪A為人一向引以自豪的“危機戰(zhàn)略”，變成了專家眼中的“戰(zhàn)略危機”?！安灰粗孛孀?。他們經(jīng)常試圖先聯(lián)手排擠掉華為，再進行項目的招標和分配。　　任對搞研發(fā)的所有的副總裁級人員建有每周固定幾次面客制度，這項制度，鄭寶用完成得最好?！　『迷谶€有常務副總裁鄭寶用。但她不了解技術(shù)和電信市場，和外界交道也少?！　?999年，華為一度因貸款問題和營銷手段受到外界攻擊，華為內(nèi)部覺得孫的處事風格更適宜當公司的法人代表?！　?000年春節(jié)后上班第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了個突然襲擊——“托?！笔娇荚?，考題為“無為而治”，談治理公司的認識，2小時內(nèi)現(xiàn)場交卷?！薄　”N球蛋白也叫免疫球蛋白，把特異性抗原物質(zhì)接種到機體，人體將產(chǎn)生特異性免疫力——任的意思就是通過引進外部人才使內(nèi)部機制永遠處于鮮活?！度A為基本法》中有規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計劃也往往會給公司帶來不必要的內(nèi)耗和動蕩。但熱衷研究未來學的他也沒有給外界勾出一個華為未來人事構(gòu)圖的一個粗淺輪廓。恰恰相反，他從不主動挑起與對手的爭端，也不作冒險的生意。　　任正非，華為技術(shù)公司總裁兼總經(jīng)理，當年一個僅兩萬元注冊資本小廠的老板，15年后中國電信設備制造領(lǐng)域的真正教父。華為接班人謎題難解　　刻意低調(diào)已使他成為一個教父“維托據(jù)記者了解，2003年7月份，在中國電信和中國網(wǎng)通進行的ADSL招標項目中，華為均獲得最大份額，兩個訂單都在100萬線左右。　　2001年6月，原華為公司常務副總裁、華為電氣(安圣電氣)總裁聶國良也組建了漢華企業(yè)管理咨詢有限公司，而此公司顧問團隊主要人員幾乎全都有華為工作背景?！　嶋H上，這種設備與解決方案供應商間打包銷售產(chǎn)品的模式幾乎已經(jīng)成為大勢所趨?！　∩嘘柨萍伎偛秒m由鄭昌幸擔任，而副總裁則由陳碩和毛森江擔任，而此前他們分別在華為公司任副總裁和網(wǎng)絡產(chǎn)品部總經(jīng)理。該公司聲稱，今年營業(yè)目標將過億，5年內(nèi)的目標是過5億?！　∵@些投資者包括Doll Capital Management DCM、Intel Capital、New Enterprise Associates NEA以及住友旗下風險投資機構(gòu) Presidio Venture Partners等。與華為必然的分立 解析眾多華為創(chuàng)業(yè)公司 　　必然的分立　　陳碩把他和毛森江從華為的“出走”解釋為純粹的個人創(chuàng)業(yè)沖動，與老東家華為公司毫無瓜葛。這一點在港灣網(wǎng)絡的渠道建設上可洞見端倪。除李一男之外，港灣網(wǎng)絡副總裁彭松此前身份是華為公司國內(nèi)市場主管副總裁，公司負責產(chǎn)品的常務副總裁路新是原華為技術(shù)數(shù)據(jù)通信部總經(jīng)理?！　『芏嗳苏J為，這也是李一男“出走”創(chuàng)業(yè)的原因之一，2000年港灣網(wǎng)絡的誕生是結(jié)構(gòu)調(diào)整中的華為公司的自然分娩物?！　×硪环矫?，這種持續(xù)刺激作用還來自于任正非推崇的“員工持股制”，通過利益捆綁獲得個人忠誠和歸屬，以最大化員工的主觀能動性?！　　案蹫尘W(wǎng)絡復制了華為當年的創(chuàng)業(yè)神話”，某華為派創(chuàng)業(yè)者如是評價港灣網(wǎng)絡的成功?！　?000年港灣網(wǎng)絡成立至今，公司的年銷售額節(jié)節(jié)攀升：2000年，7600萬；2001年，；2002年，；2003年，攀在了12億元的高崗上。對華為員工來說，吸引他們的也不僅僅是期權(quán)，還有華為的文化、華為對員工的職業(yè)規(guī)劃，以及華為市場和管理經(jīng)驗。　　任正非曾在《華為的旗幟還能打多久》里說：“華為唯一可以依存的是人，當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人，如何培養(yǎng)和造就這樣的人，是十分艱難的事情?！　∵@套標準的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價，待遇和位置不一定具有關(guān)聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關(guān)系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個標志，去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開，于是才有了時年23歲的李一男一年之內(nèi)坐上副總裁寶座的“神話”。張對人力資源管理架構(gòu)的理解是：人力資源不是簡單的技術(shù)方案，員工的行為與收益必須體現(xiàn)公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略?！叭绻馨讶A為的人力資源管理模式