【正文】 轉(zhuǎn)換成軟件，那肯定是國(guó)內(nèi)一流的?！　〉A為人評(píng)價(jià)說(shuō)，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃并沒(méi)有催生出真正的電信巨頭，除了后來(lái)轉(zhuǎn)做產(chǎn)品與華為正面競(jìng)爭(zhēng)的李一男?！比A為：體制創(chuàng)造神話 羅馬非一日建成　　吸引你進(jìn)去，誘惑你離開(kāi)　　華為目前工號(hào)已過(guò)4萬(wàn)。海外戰(zhàn)略幾成了華為在冬天里最大亮點(diǎn)。 上市迷局　　一位華為原高層評(píng)價(jià)說(shuō)，歷史的股權(quán)已置華為于兩難：仍在華為內(nèi)部的員老持有數(shù)額龐大的一筆股票，實(shí)際上這部分歷史的股權(quán)已經(jīng)影響到華為創(chuàng)新性的激發(fā)；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感覺(jué)到日益減少的發(fā)揮空間，有些人心生及時(shí)兌現(xiàn)高額股票，出去創(chuàng)業(yè)之意。2001年，華為銷(xiāo)售額255億，僅比上一年增長(zhǎng)16%。當(dāng)年的股價(jià)按凈資產(chǎn)價(jià)格計(jì)，由以前的每股1元漲為2元多?！　?duì)于一個(gè)剛工作兩年、本科畢業(yè)的技術(shù)或市場(chǎng)人員往往可以派發(fā)8萬(wàn)股左右，而這種股票隨著職位的上升指數(shù)也上升?！　∑跈?quán)制度的演進(jìn)　　從1997年華為實(shí)施全員持股制以來(lái)，這次計(jì)劃是繼2001年股票改期權(quán)后的第二輪調(diào)整。其中員工自已出資15%，其余部分由華為擔(dān)保，以員工個(gè)人名義向銀行貸款。 華為每年將不少于銷(xiāo)售額的10%投入研發(fā)?！　‰m然錢(qián)鐘書(shū)先生說(shuō)過(guò)，假如你吃了一只雞蛋不錯(cuò)，又何必非要認(rèn)識(shí)那只下蛋的母雞？　　但是，不管華為下的蛋味道如何，人們更急于了解華為這只母雞的真風(fēng)采。那些“出走”的員工無(wú)論出于何種原因，當(dāng)他們選擇產(chǎn)品、市場(chǎng)、模式還有文化時(shí)，無(wú)一例外都承襲了華為的風(fēng)格。2003年，華為的銷(xiāo)售額為317億元人民幣，目前有員工22000多人。經(jīng)過(guò)五年多的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開(kāi)發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。知情人士評(píng)價(jià)華為此舉，認(rèn)為其核心目的只有一個(gè)：“想留住骨干”，“如果三年上市不是空頭支票，這也不失為理清股權(quán)結(jié)構(gòu)所做的一次準(zhǔn)備。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。　　華為公司開(kāi)始降低股票的分紅，而實(shí)行溢價(jià)?！皥?jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值”，這是任正非的重要理念。關(guān)于員工股兌現(xiàn)，華為在實(shí)現(xiàn)期權(quán)改制后曾做過(guò)新的規(guī)定：即從2002年開(kāi)始，普通員工可以按持有的實(shí)際股數(shù)的1/4額度，以當(dāng)年公司最新的凈資產(chǎn)兌現(xiàn)。　　“1998年，華為也曾轟轟烈烈地宣稱要讓華為電氣上市，結(jié)局是未通過(guò)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)”，但實(shí)際上，華為靠出售安圣電氣已兌現(xiàn)60億元，“如此好的資產(chǎn)怎么會(huì)上不了市？”，華為人士評(píng)價(jià)說(shuō)。而人力的投入也是巨大的，華為必須跟蹤3G不同的標(biāo)準(zhǔn)，即使是它不太重視的TDCDMA，前期巨大的投入實(shí)際上已不可能在現(xiàn)在剎車(chē)。此外，當(dāng)時(shí)的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品仍然沿襲直銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)模式，全國(guó)分銷(xiāo)渠道沒(méi)有建立起來(lái)。因而從華為走出去的人，“有很多創(chuàng)業(yè)理由”，華為人說(shuō)，華為創(chuàng)業(yè)系里真正有活力的不是2000年“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的那撥人，而是自已出去創(chuàng)業(yè)的員工。　　張建國(guó)是另外一種典型，張?jiān)瓰槿A為主管人力資源副總裁兼人力資源總監(jiān)。同年底，引入美國(guó)HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評(píng)價(jià)體系；　　1998年，成為國(guó)家勞動(dòng)部?jī)蓚€(gè)與英國(guó)合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一；　　2000年，請(qǐng)入IBM進(jìn)行IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))設(shè)計(jì)，打破了以部門(mén)為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式?！　≡诶钜荒兄螅絹?lái)越多的華為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)。它可以像河水一樣不斷地自我流動(dòng)、自我優(yōu)化，盡管中途不斷有河床破損，但它還可保證不斷地完善和修復(fù)?！　《@一點(diǎn)同樣可以用來(lái)描述雙方掌舵的企業(yè)?！　?001年9月，有瑞銀華寶背景的華平投資有限公司(Warburg Pincus)和上海實(shí)業(yè)旗下龍科創(chuàng)投分別將1600萬(wàn)和300萬(wàn)美元交到了當(dāng)時(shí)旗下僅100多人的港灣網(wǎng)絡(luò)手中，讓李一男代為打理?！　∧称髽I(yè)咨詢公司總經(jīng)理認(rèn)為，華為的快速增長(zhǎng)力除了市場(chǎng)本身的推動(dòng)之外，主要來(lái)自企業(yè)員工永遠(yuǎn)保持的創(chuàng)業(yè)激情，而這正是任正非所注入和需要的。　　人治意義上，一方面，任正非的個(gè)人魅力確實(shí)已經(jīng)高高樹(shù)立并得到了充分證明，員工的激情注入也確實(shí)成就了一個(gè)充滿活力的高增長(zhǎng)企業(yè)，而尋求長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)顯然不應(yīng)該僅僅以“個(gè)人魅力”和“激情”為源動(dòng)力；另一方面，企業(yè)員工持股固然可以起到激勵(lì)和收買(mǎi)作用，而由此造成的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化問(wèn)題也必然成為公司發(fā)展不可回避的制肘。港灣網(wǎng)絡(luò)將華為公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備分銷(xiāo)商的帽子戴到頭上，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)之旅。賽迪顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)通信部李輝稱，寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣網(wǎng)絡(luò)目前市場(chǎng)占有率在78%左右，而華為也不過(guò)1015%，二者已經(jīng)形成“全面競(jìng)爭(zhēng)”。　　賽迪顧問(wèn)李輝認(rèn)為，來(lái)自于電信行業(yè)的設(shè)備采購(gòu)量已經(jīng)呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)，其他行業(yè)的信息化過(guò)程將在電信設(shè)備市場(chǎng)中作用日重。　　陳碩認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商這種從簡(jiǎn)單接入服務(wù)提供商向應(yīng)用服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，正為尚陽(yáng)科技這樣的企業(yè)提供了生存空間。劉平，深圳市格林耐特通信技術(shù)責(zé)任有限公司總裁，1993年2月進(jìn)入華為，1995年華為開(kāi)始進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，劉擔(dān)任當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)通信項(xiàng)目組組長(zhǎng)，此后，劉還一手打造了華為最早的研發(fā)中心——北京研究所。　　近期接觸過(guò)黃的人都說(shuō)，黃耀旭的低調(diào)與華為一脈相承，名片上甚至不印頭銜。這樣，華為成了尚陽(yáng)科技的重要客戶，而尚陽(yáng)科技也扮演上了華為產(chǎn)品推銷(xiāo)員的角色。　　而這種市場(chǎng)一旦被發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品便馬上應(yīng)運(yùn)而生了?！　⑵礁嬖V記者，實(shí)際上，盡管華為的三大產(chǎn)品線仍然是交換、傳輸、接入等窄帶產(chǎn)品，但華為從2001開(kāi)始已著手將其窄帶系統(tǒng)包括數(shù)據(jù)通訊、北京研究所的幾乎全部力量并入了新的“固定網(wǎng)事業(yè)部”成為華為當(dāng)年最大的部門(mén)。而在去年之前，國(guó)內(nèi)提供終端設(shè)備的廠商大都為OEM臺(tái)灣地區(qū)產(chǎn)品為主，甚少按內(nèi)地客戶的需求做開(kāi)發(fā)，而且在市場(chǎng)開(kāi)拓上多以區(qū)域性為主，還沒(méi)有形成全國(guó)市場(chǎng)。直到他自己寫(xiě)作了《我的父親母親》之后，人們才知道他人生里的一些簡(jiǎn)單故事：他出身于一個(gè)鄉(xiāng)村教育家庭，居七兄妹之長(zhǎng)。這是一個(gè)極富鼓動(dòng)性的老板，他涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴(yán)密、出口成章?！彪娦抛稍児綟rostamp?！　∪握墙衲暌呀?jīng)59歲，仍未有一個(gè)明顯的繼承者。在觀察人士看來(lái)，要么任去積極改變，要么選一位長(zhǎng)于此道的繼任者，后者實(shí)現(xiàn)起來(lái)無(wú)疑要更為機(jī)巧?！蓖蹯先u(píng)價(jià)。　　在任的高管梯隊(duì)中，孫亞芳給外界的印象較為深刻。但據(jù)記者了解，這絕非事實(shí)。最新的華為工商注冊(cè)資料顯示，華為的股東已經(jīng)變更為華為投資控股有限公司與自然人紀(jì)平?！　?jù)知情人士描述，當(dāng)年任與李之間已經(jīng)不僅僅是一種上下級(jí)關(guān)系，而更類似于師生或者父子的親情，提起李時(shí)，任正非常感慨不已。他主要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃工作?！　I(yè)界觀察人士眼中的華為是：它永遠(yuǎn)都在以低調(diào)但是有效的手段行事。2003年伊始遭遇的思科訴訟更是加重了外界對(duì)華為的擔(dān)心——2002年華為的220億銷(xiāo)售收入中有1/4來(lái)自國(guó)際收入，思科對(duì)其提出的侵權(quán)訴訟將無(wú)疑讓今年這一市場(chǎng)變得風(fēng)雨飄搖。另一方面，華為的業(yè)務(wù)部門(mén)往往能提出一些比較具有戰(zhàn)略性的研究項(xiàng)目，例如對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的服務(wù)外包的研究，我們的專家不具有戰(zhàn)略性的具體銷(xiāo)售支持，因此只要銷(xiāo)售有停滯，這些項(xiàng)目就會(huì)被擱置。任正非宣稱，公司將在兩、三年后，初步實(shí)現(xiàn)IT管理，端對(duì)端的流程化管理，每個(gè)職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化的運(yùn)作。 　　今天，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)節(jié)奏放慢的大環(huán)境已經(jīng)到來(lái)！3月12日，中央電視新聞播出INTEL裁員5000人的消息，3月13日，外經(jīng)貿(mào)部部長(zhǎng)石廣生答記者問(wèn)時(shí)坦稱：按目前形勢(shì)，今年進(jìn)出口增長(zhǎng)任務(wù)難以完成…… 　　在這樣一個(gè)大的環(huán)境下，華為總裁任正非以清醒的頭腦、明銳的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“華為的冬天”，其中的內(nèi)涵值得業(yè)界每一個(gè)人深思和反省。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來(lái)，我們就不可能持續(xù)存活下去。因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。而自已批判自己呢，人們不會(huì)對(duì)自已下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見(jiàn)，相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。第二，你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問(wèn)題，各級(jí)部門(mén)切忌草率。大家在處理相互之間人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于干部，我們只有這樣一個(gè)方法，愿意聽(tīng)你們?cè)V一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了！(完) 40 / 40。哪一個(gè)部門(mén)的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個(gè)部門(mén)的一把手負(fù)責(zé)任。預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。 　　平常心面對(duì)變革 　　我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是責(zé)任心和使命感。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。 　　如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行批判。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。這是錯(cuò)的。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。也許是這樣才存活了下去。這并不意味著“狼性”的完全消退，只是會(huì)多一些“犧牲精神”的中和?！　≡撊耸窟@樣形容任正非：“他對(duì)電信的冬天來(lái)臨的感覺(jué)雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會(huì)來(lái)；他知道春天會(huì)來(lái)，但是只會(huì)準(zhǔn)備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天。　　據(jù)說(shuō)，任曾在一次研討會(huì)上曾為此沉痛地檢討?！　∫患译娦抛稍児镜姆治鰩熣f(shuō)，在招標(biāo)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)枷霕O力抵制華為咄咄逼人的攻勢(shì)。他先后主持華為公司幾代程控交換機(jī)的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，是任正非的得意干將。據(jù)稱，更讓任正非吃驚的是，李一男在創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)時(shí)帶走了不少華為的頂尖的研發(fā)和銷(xiāo)售隊(duì)伍，這種暗度陳倉(cāng)的手段讓華為損失慘重。據(jù)了解，紀(jì)平是一位女士，也是華為的創(chuàng)業(yè)元老，現(xiàn)任華為財(cái)務(wù)總監(jiān)與常務(wù)副總裁。與雷厲風(fēng)行的任不同，孫的管理風(fēng)格是和風(fēng)細(xì)雨，細(xì)膩，講求平衡。最后得到了公司的金牌獎(jiǎng)項(xiàng)(把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎(jiǎng)勵(lì)形式)?！　∪握且惨庾R(shí)到了這一點(diǎn)，他現(xiàn)在經(jīng)常提起一個(gè)概念——華為要引進(jìn)“丙種球蛋白?！?