【正文】 計(jì)劃并沒有催生出真正的電信巨頭，除了后來轉(zhuǎn)做產(chǎn)品與華為正面競(jìng)爭(zhēng)的李一男。因?yàn)樽龃聿⒉荒荏w現(xiàn)華為人的智慧，華為的財(cái)富在于華為對(duì)中國通訊行業(yè)的理解、本土化的產(chǎn)品策略，以及華為以十多年時(shí)間積累下來的管理經(jīng)驗(yàn)。　　華為創(chuàng)業(yè)公司可以分為幾類：與華為一體的代理商；通訊產(chǎn)品制造商；軟件企業(yè)；管理咨詢公司。其中產(chǎn)品制造商一旦深得華為要義，很容易可以做大做強(qiáng)；后兩者只要熟悉華為管理文化精髓，也可做小、做精?！　∫晃浑x開華為的市場(chǎng)管理人士笑稱，華為推行的一套研發(fā)、市場(chǎng)管理流程，即使沒有親自參與流程制定，但哪怕你看一下流程的資料都能獲益非淺、終身受益。因而從華為走出去的人，“有很多創(chuàng)業(yè)理由”，華為人說，華為創(chuàng)業(yè)系里真正有活力的不是2000年“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的那撥人，而是自已出去創(chuàng)業(yè)的員工?！　∈Y德明，原為華為市場(chǎng)策劃部員工，他在華為停留的時(shí)間只有短暫的兩年，甚至達(dá)不到華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的扶持標(biāo)準(zhǔn)。2002年，他離開華為后迅速吸引了300萬風(fēng)險(xiǎn)投資，與多名離職的華為員工一道僅以華為的工作經(jīng)驗(yàn)為招牌，從事人力資源軟件開發(fā)與應(yīng)用，在短短一年內(nèi)就迅速打開了市場(chǎng)。“如果能把華為的人力資源管理模式轉(zhuǎn)換成軟件，那肯定是國內(nèi)一流的?！笔Y說?！　∪A為很多員工認(rèn)為，華為公司有很多東西可以成為再生財(cái)富的源泉。正是這些東西吸引你進(jìn)去，也誘使你離開。蔣是從華為體系上滋生創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉(zhuǎn)入創(chuàng)業(yè)的小公司難以計(jì)數(shù)?！　埥▏橇硗庖环N典型，張?jiān)瓰槿A為主管人力資源副總裁兼人力資源總監(jiān)。張?jiān)谌A為早期從事銷售工作，從1994年開始調(diào)任人力資源部，從早期的銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)分配方案開始，參與了華為人力資源管理體系的全過程建設(shè)?！　?001年，張離開華為，與5名華為同事創(chuàng)辦益華時(shí)代管理咨詢公司。張對(duì)人力資源管理架構(gòu)的理解是：人力資源不是簡(jiǎn)單的技術(shù)方案，員工的行為與收益必須體現(xiàn)公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略。今年初，大鵬證券欲以300萬高價(jià)收購益華時(shí)代，被張婉拒。在張編撰的教材中，華為的案例無處不在?！　◇w制創(chuàng)造神話　　羅馬非一日建成?！　?jù)張建國介紹，華為完善的人力資源體系經(jīng)歷了前后6年的探索，1999年基本形成較為成熟的管理架構(gòu)：　　1994年，開始嘗試建立一套“銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)分配方案”，開華為“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”先河；　　1995年，聘中國人民大學(xué)彭健鋒教授進(jìn)行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念；　　1996年，以3個(gè)月時(shí)間之長(zhǎng)，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。同年底，引入美國HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評(píng)價(jià)體系；　　1998年，成為國家勞動(dòng)部?jī)蓚€(gè)與英國合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一；　　2000年，請(qǐng)入IBM進(jìn)行IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))設(shè)計(jì)，打破了以部門為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。華為當(dāng)年付給IBM的咨詢費(fèi)用為5000萬美金?！　∪A為人力資源管理體系呈“三位一體”的形態(tài)，即績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)?！　∵@套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)，待遇和位置不一定具有關(guān)聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關(guān)系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)標(biāo)志，去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開，于是才有了時(shí)年23歲的李一男一年之內(nèi)坐上副總裁寶座的“神話”。很大程度上說，是華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話?！　∫怨蓹?quán)激勵(lì)為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個(gè)人職業(yè)鍛造，構(gòu)成了華為對(duì)人力資本控制的最大砝碼。在華為工作，可以從一名市場(chǎng)人員迅速轉(zhuǎn)入研發(fā)，也可從研發(fā)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)、服務(wù)，因而有種說法：從華為出來的人有大局觀，能力強(qiáng)，其實(shí)并不過分?！　∪撕腕w制誰的作用大？　　鐵打的營盤，流水的兵?！　≡诶钜荒兄?，越來越多的華為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)。作為黃埔軍校，這是華為的驕傲，但同時(shí)也是華為的隱憂。　　華為的人力大廈正在經(jīng)受考驗(yàn)?！　∪握窃凇度A為的旗幟還能打多久》里說：“華為唯一可以依存的是人，當(dāng)然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人，如何培養(yǎng)和造就這樣的人，是十分艱難的事情?！比耸侨A為最看重的原素。　　但是任正非也說：“我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的信賴，對(duì)人才的信賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才、資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。”　　一位不愿意透露姓名、長(zhǎng)期為華為擔(dān)任人力資源顧問的中國人民大學(xué)教授告訴記者，華為歷經(jīng)十多年發(fā)展，已經(jīng)基本確立了自己的價(jià)值觀，華為的價(jià)值觀與由此建立起來的管理架構(gòu)，已經(jīng)形成了一種閉合循環(huán)體系。它可以像河水一樣不斷地自我流動(dòng)、自我優(yōu)化，盡管中途不斷有河床破損，但它還可保證不斷地完善和修復(fù)?！　∷e例說微軟將人員的流失率確定在7%15%之間為健康指數(shù)，而華為每年平均人員流失率都不得在10%以下，其中還包括末位淘汰出局者?！　∷J(rèn)為盡管華為股權(quán)制度曾經(jīng)引發(fā)種種質(zhì)疑，但華為在其成長(zhǎng)中也正逐漸調(diào)整和優(yōu)化，2001年股票改期權(quán)就是走向合理化的例證。對(duì)華為員工來說，吸引他們的也不僅僅是期權(quán)，還有華為的文化、華為對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃，以及華為市場(chǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)。華為留住員工的籌碼并不是單一的?！　∫晃浑x開華為的人士也認(rèn)為，華為發(fā)展到今天，必然是體制的作用越來越大，核心骨干在離開華為后與華為形成的競(jìng)爭(zhēng)將在近幾年內(nèi)加劇，但“這是市場(chǎng)培育的過程，只能對(duì)華為構(gòu)成短期的騷擾，不可能影響華為的大局”。 李一男：在港灣網(wǎng)絡(luò)復(fù)制“華為神話”的人　　李一男不接受記者采訪?！　∵@位北京港灣網(wǎng)絡(luò)的少帥與他的老東家任正非在很多方面風(fēng)格迥異，但在行事的低調(diào)作風(fēng)上卻有驚人的相似?！　《@一點(diǎn)同樣可以用來描述雙方掌舵的企業(yè)。正如我們始終無法正面觸摸到華為公司的清晰脈絡(luò)一樣，港灣網(wǎng)絡(luò)給外界的印象也向來都是一個(gè)“潛水者”?！　±钜荒泻惋w奔的港灣　　這是一個(gè)充滿威脅的“潛水者”?！　?000年港灣網(wǎng)絡(luò)成立至今，公司的年銷售額節(jié)節(jié)攀升：2000年，7600萬；2001年，；2002年，；2003年，攀在了12億元的高崗上。　　這種咄咄逼人的氣勢(shì)同樣也體現(xiàn)在剛過而立之年的公司老板李一男身上。　　華中理工大學(xué)少年班、兩天時(shí)間升任華為工程師、半個(gè)月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座，記述李一男的這些關(guān)鍵詞充滿傳奇色彩。　　2000年，當(dāng)李一男領(lǐng)了華為公司最后1000多萬元的分紅，北上創(chuàng)建今天的港灣網(wǎng)絡(luò)時(shí)，正好跨過男人30的門檻?！　∶翡J的投資者當(dāng)然沒有放過這位傳奇少帥?！　?001年9月，有瑞銀華寶背景的華平投資有限公司(Warburg Pincus)和上海實(shí)業(yè)旗下龍科創(chuàng)投分別將1600萬和300萬美元交到了當(dāng)時(shí)旗下僅100多人的港灣網(wǎng)絡(luò)手中，讓李一男代為打理?！　∫荒瓴坏?，2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投又毫不猶豫地分別向港灣網(wǎng)絡(luò)再次投下了3700萬和500萬美元，同時(shí)，還為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔(dān)保。因?yàn)樵诘谝还P資金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港灣網(wǎng)絡(luò)就實(shí)現(xiàn)了241萬的利潤總額，這讓資本找到了興奮點(diǎn)，也再一次刺激了新秀公司的發(fā)展沖動(dòng)，港灣網(wǎng)絡(luò)快跑至今?！　　案蹫尘W(wǎng)絡(luò)復(fù)制了華為當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)神話”，某華為派創(chuàng)業(yè)者如是評(píng)價(jià)港灣網(wǎng)絡(luò)的成功。從最初的2萬元注冊(cè)資金到2001年的255億元銷售業(yè)績(jī)，華為僅僅用了14年?！　∪A為結(jié)構(gòu)調(diào)整的分娩產(chǎn)物　　華為的成功，半分自于天時(shí)，半分則源于創(chuàng)業(yè)者任正非傳奇式的企業(yè)駕馭能力?！　∩蟼€(gè)世紀(jì)90年代，國家財(cái)政開始向基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)傾瀉資金，隨之拓開的巨大市場(chǎng)將華為等窄帶交換網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新秀送上了快車道。與之同馳的就有后來所謂的“巨大中華”軍團(tuán)，而之后速度與態(tài)勢(shì)的差異則主要?dú)w于各自企業(yè)內(nèi)部增長(zhǎng)力的差別?！　∧称髽I(yè)咨詢公司總經(jīng)理認(rèn)為，華為的快速增長(zhǎng)力除了市場(chǎng)本身的推動(dòng)之外，主要來自企業(yè)員工永遠(yuǎn)保持的創(chuàng)業(yè)激情，而這正是任正非所注入和需要的。　　“一般來說，華為給一個(gè)新人的成長(zhǎng)空間只有兩年”，此后，擺在每個(gè)人面前的選擇就是“Up or Out”。所以華為每年都需要不停地大規(guī)模換血，通過新人自身的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)和由此造成的熱血環(huán)境不斷刺激企業(yè)向上生長(zhǎng)的神經(jīng)?！　×硪环矫?，這種持續(xù)刺激作用還來自于任正非推崇的“員工持股制”，通過利益捆綁獲得個(gè)人忠誠和歸屬，以最大化員工的主觀能動(dòng)性?！　∑髽I(yè)活了，華為也功成名就，一直沖鋒到2001年?！　?002年，華為銷售總額為220億元，比2001年下降了35億元?！　∪螂娦旁庥龊鳎瑖鴥?nèi)運(yùn)營商縮減投資，客觀環(huán)境難辭其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小靈通的痛失良機(jī)卻不得不讓華為反躬自?。喉樉扯?，逆境則退，決定企業(yè)命運(yùn)的僅僅是外因？　　這位咨詢公司的“老華為”認(rèn)為，現(xiàn)在的華為人已不再是過往意義的華為人，“很多人往往是沖高薪選擇華為，缺少奮斗激情”，而后者才是前期華為公司賴以飛速發(fā)展的主要?jiǎng)右?。　　他認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的緣由則是華為公司由“人治”到“制度建設(shè)”的轉(zhuǎn)型偏差?！　∪酥我饬x上，一方面，任正非的個(gè)人魅力確實(shí)已經(jīng)高高樹立并得到了充分證明，員工的激情注入也確實(shí)成就了一個(gè)充滿活力的高增長(zhǎng)企業(yè)，而尋求長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)顯然不應(yīng)該僅僅以“個(gè)人魅力”和“激情”為源動(dòng)力；另一方面，企業(yè)員工持股固然可以起到激勵(lì)和收買作用，而由此造成的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化問題也必然成為公司發(fā)展不可回避的制肘?！　∪A為當(dāng)然也沒有回避這些矛盾?！　榱艘?guī)范企業(yè)結(jié)構(gòu)，1997年始，華為進(jìn)行了第一次員工持股制度改制，此后，又策劃了三四次未分配利潤增資與股權(quán)變更運(yùn)動(dòng)，試圖厘清公司內(nèi)部復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系?！　『芏嗳苏J(rèn)為，這也是李一男“出走”創(chuàng)業(yè)的原因之一，2000年港灣網(wǎng)絡(luò)的誕生是結(jié)構(gòu)調(diào)整中的華為公司的自然分娩物?！　「蹫车纳婵臻g　　李一男沒有任正非當(dāng)年的運(yùn)氣，與華為當(dāng)年趕上通信大市場(chǎng)般“碰巧”，港灣網(wǎng)絡(luò)也正好趕上了全球通信產(chǎn)業(yè)的彷徨年代?！　　熬薮笾腥A”賴以發(fā)家的局用程控交換機(jī)市場(chǎng)在國家“八縱八橫”基礎(chǔ)通信干道鋪設(shè)完畢后逐漸縮水，原來各自顯赫的固網(wǎng)交換機(jī)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)也隨之寥落，注定了港灣不能走“老東家”華為的老路。　　港灣看準(zhǔn)了數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)，而事實(shí)上，這也確實(shí)是近年電信設(shè)備市場(chǎng)的主要流向之一——盡管總體規(guī)模已然不比當(dāng)年，而且主要領(lǐng)地已經(jīng)被華為、思科等傳統(tǒng)巨頭開墾和占領(lǐng)?！　±钜荒欣昧?