【正文】 給人的感覺(jué)是“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的，已達(dá)到了很高的管理境界。　　花旗銀行的具體人力資源管理政策與措施　　　　花旗銀行的目標(biāo)是要把自身建設(shè)成為全球最好的商業(yè)銀行，而建設(shè)最好的銀行，就必須有最好的人才?；ㄆ煲恢狈钚小俺浞珠_發(fā)和高效利用人力資源”的政策，其全球人力資源政策主要是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才?；ㄆ煲环矫嬖谝源髮W(xué)生（特別是MBA）為主體的知識(shí)群體中聘用人員，并通過(guò)自己的培養(yǎng)培訓(xùn)體系使之成為銀行今后發(fā)展所需人才（這個(gè)周期一般較長(zhǎng)），花旗吸引的人大部分都是頂級(jí)大學(xué)的畢業(yè)生，它與美國(guó)排名前40名的大學(xué)都建立了固定聯(lián)系，每年從這些學(xué)校招收的學(xué)生占招聘人數(shù)的67%。為了吸引哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生到花旗工作，花旗的董事長(zhǎng)每年都要去哈佛大學(xué)做演講，向畢業(yè)生們宣傳花旗的現(xiàn)在和未來(lái)，向他們描繪在花旗的發(fā)展空間。在這兩種招聘中，花旗的高層如董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)往往都親自參加面試，并逐一接見最后的入圍者。由于人才成長(zhǎng)的緩慢性和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)效性，企業(yè)人力資源政策和策略的前瞻性就顯得尤為重要。1975年，后來(lái)任花旗銀行總裁的約翰?里德（John Reed）就認(rèn)為，未來(lái)銀行零售業(yè)的成功必須借助于一種全新手段，這種手段將以在消費(fèi)者市場(chǎng)中合理地運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷為基本方針，之后，花旗銀行開始在從事消費(fèi)者市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的公司中招募人才?！　∮秩纾ㄆ煦y行十分重視研究隊(duì)伍的建設(shè)，早在上世紀(jì)80年代初就設(shè)置了專門的“評(píng)級(jí)分析部”，專門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)工作。即使在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，其人力資源部仍在到處挖掘優(yōu)秀研究人才，如2002年初還挖走了穆迪公司兩名負(fù)責(zé)計(jì)量分析的高級(jí)專家，穆迪的技術(shù)實(shí)力因此受到嚴(yán)重削弱，正是這支隊(duì)伍，為花旗建立了世界最先進(jìn)的IRB體系，使其擁有全球化金融競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?；ㄆ爝\(yùn)用這種方式取得了很多意想不到的成功。此后的30年中，銀行業(yè)的發(fā)展完全證實(shí)了他們預(yù)見的準(zhǔn)確性。再如20世紀(jì)90年代初期，花旗銀行又聘請(qǐng)了一個(gè)完全沒(méi)有商業(yè)銀行背景的臺(tái)灣人賈培源（Peter Horward，現(xiàn)任中銀香港獨(dú)立董事）任花旗銀行副主席（），執(zhí)掌花旗的消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)，并取得了卓越業(yè)績(jī)?！　　　』ㄆ旒瘓F(tuán)的職級(jí)體系分為兩類：一是商業(yè)銀行部分，一是投資銀行部分。CEO）。CEO)。就人才使用而言，以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設(shè)有若干副經(jīng)理職位，一般具有本科畢業(yè)的大學(xué)生工作3年即可提升為副經(jīng)理，碩士研究生1年就可提升為副經(jīng)理，收入則是我國(guó)銀行同等“職級(jí)”的幾倍甚至幾十倍。　　　　任何企業(yè)的成功，都必須有一支能夠高瞻遠(yuǎn)矚、審時(shí)度勢(shì)、精明強(qiáng)干、富有戰(zhàn)略思維能力的領(lǐng)導(dǎo)骨干隊(duì)伍，對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)骨干必須用心去物色、用誠(chéng)意去開發(fā)才行。花旗銀行的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為以下幾個(gè)部分：　　，實(shí)行“接班人計(jì)劃”　　“接班人計(jì)劃”即后備人員的選拔、培養(yǎng)制度，它明確了銀行高級(jí)管理人員的任用標(biāo)準(zhǔn)，將具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬盘峁┙o銀行最高管理層使用?；ㄆ熘饕獜拇髮W(xué)生中招聘培養(yǎng)管理人員，花旗高層管理人員中，78%以上具有碩士以上學(xué)位。據(jù)說(shuō)，他和助手們?cè)谶@間密室里花去成千上萬(wàn)個(gè)小時(shí)，把牌板上的名字和照片移來(lái)移去，為的是挑出最合適的人選，并把他們安排到最合適的崗位，以最大限度地發(fā)揮其才能，為花旗創(chuàng)造出最大價(jià)值?！　』ㄆ煦y行前董事長(zhǎng)瑞斯頓是如何選拔和培養(yǎng)自己的接班人的呢？經(jīng)過(guò)層層篩選之后，有三個(gè)人進(jìn)入其視野：（40歲，國(guó)際業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)主管）、（40歲，消費(fèi)者業(yè)務(wù)和個(gè)人儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)主管）、（45歲，法律和涉外事務(wù)主管）。最終，成為新一任花旗銀行最高主管。與旅行者合并之后，為了平衡兩家公司領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系，也為了向外界表明這是一次平等的合并，花旗集團(tuán)設(shè)立了兩個(gè)平行的董事長(zhǎng)和CEO，之后，（其在花旗集團(tuán)內(nèi)的職位為董事、主席辦公室成員、執(zhí)行委員會(huì)主席，即Director, Member of the Office of the Chairman and Chairman of theExecutive Committee），成為第三個(gè)最高決策人，集團(tuán)各管理層次則實(shí)行雙主管制，即由合并前的花旗銀行和旅行者公司各出一名高級(jí)管理人員，兩人職責(zé)權(quán)基本一樣，共同決策?！　∥鞣姐y行界認(rèn)為，隨著公司治理機(jī)制的完善，單一主管制較集體決策制具有更多優(yōu)點(diǎn)，如有利于提高經(jīng)營(yíng)管理效率、有利于減少內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)、有利于改善工作氛圍、有利于形成信任感強(qiáng)的企業(yè)文化、有利于形成合理的管理者與員工結(jié)構(gòu)等?！　　　∫騻鹘y(tǒng)的資歷因素和某些人害怕其下屬超過(guò)自己的個(gè)性等固有的缺點(diǎn)，某些層次的經(jīng)理們往往不會(huì)放開手腳讓其下屬去發(fā)揮才干，給他們充分表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，有些經(jīng)理則為了本部門、本團(tuán)體的私利，往往不會(huì)讓他們手下最優(yōu)秀、最聰明能干的人才顯山露水，以免失去他們。花旗認(rèn)為，使用人、培養(yǎng)人是不能保守的，一定要大膽，要敢于冒險(xiǎn)。　　二是發(fā)展?jié)摿?，特別是今后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展?jié)摿Γ绻粋€(gè)員工在得到提升后再提升的可能性不大，那就不會(huì)得到提升?！　∷氖菢I(yè)績(jī)表現(xiàn)，主要參考員工平衡記分卡的實(shí)際得分情況?！　　　』ㄆ煦y行無(wú)論在員工招聘，還是在員工職務(wù)晉升時(shí)，都始終貫穿公平競(jìng)爭(zhēng)原則。在員工發(fā)展上，一方面非常注重內(nèi)部提拔，一旦出現(xiàn)職位空缺，就先由內(nèi)部員工參加考試，這種考試類似于我們所做的公開招聘工作，在選人的程序上是先內(nèi)后外甚至是內(nèi)外同時(shí)，內(nèi)部確實(shí)沒(méi)有合適的人選就會(huì)到外部招聘，但所使用的標(biāo)準(zhǔn)（即職位勝任模型）是一致的，決不遷就內(nèi)部人選；另一方面，花旗銀行很重視崗位輪換和流動(dòng)，以培養(yǎng)人才，一個(gè)優(yōu)秀的管理人才到銀行工作的5年內(nèi)最多可在15個(gè)崗位上工作，銀行下屬分行的副總裁或經(jīng)理一般由總部派出，到一地工作34年，定期進(jìn)行輪換，對(duì)一些在總部工作出色的員工會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候下派到分行任職鍛煉。整個(gè)選拔的一般流程是簡(jiǎn)歷審核筆試（以素質(zhì)測(cè)試和專業(yè)筆試為主）面試，遵照成本最小化和收益最大化原則，針對(duì)一般人員和管理人員、一般管理人員和高級(jí)管理人員、操作人員和技術(shù)專家都有不同的技術(shù)，在高級(jí)管理人員和重要技術(shù)專家的選拔上，為防止用人風(fēng)險(xiǎn)，程序一般較多，技術(shù)應(yīng)用的也比較全面，對(duì)候選人與職位相關(guān)的一些素質(zhì)都要進(jìn)行全面測(cè)試，面試往往是多輪次的。他們把培訓(xùn)定位于“既有基于技能的培訓(xùn)、又有與顧客相關(guān)的培訓(xùn)，還有員工自我發(fā)展的培訓(xùn)”。在20世紀(jì)90年代，僅用于波蘭分行120人的電子銀行業(yè)務(wù)一項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)每年就達(dá)40萬(wàn)美元。此外，作為特殊行業(yè)的金融產(chǎn)業(yè)與特殊企業(yè)的金融企業(yè)必須時(shí)刻懷有人才的“危機(jī)感”，有效地防范因人才流動(dòng)而形成的“人才陷阱”，對(duì)人才進(jìn)行“備份”，有效應(yīng)對(duì)高尖人才的斷層和流動(dòng)?！　』ㄆ煦y行注重績(jī)效管理的全過(guò)程性，講求高質(zhì)量的溝通?；ㄆ旖?jīng)過(guò)自身的實(shí)踐說(shuō)明，通過(guò)平衡計(jì)分卡可以把績(jī)效管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，并逐漸把集團(tuán)級(jí)的平衡計(jì)分卡分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，再逐步分解到每個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，也就是說(shuō)，花旗目前的平衡計(jì)分卡體系已分解落實(shí)到每位員工，這樣就有效地把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給每位員工了。除了使用平衡計(jì)分卡管理績(jī)效之外，花旗還開發(fā)了能力測(cè)評(píng)體系以測(cè)量員工的能力（把該崗位的能力勝任模型和測(cè)評(píng)后每位員工的實(shí)際能力水平相對(duì)照，以決定該員工的培訓(xùn)和提升晉級(jí)等問(wèn)題）。　　　　花旗承諾在其所有分支機(jī)構(gòu)提供令人滿意和在當(dāng)?shù)赜懈?jìng)爭(zhēng)力的薪資福利，設(shè)計(jì)和實(shí)施不同的薪酬策略確保各類薪酬項(xiàng)目——工資、福利、員工激勵(lì)——使得銀行能夠招募、留用和激勵(lì)高素質(zhì)員工?！　』ㄆ斓男匠暾哂兴膫€(gè)基本目標(biāo)：（1）按績(jī)?nèi)〕?。?）由各區(qū)域最高薪資管理機(jī)構(gòu)確認(rèn)在本市場(chǎng)中保持薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性地位，主要通過(guò)薪資調(diào)查完成。　　因此，員工薪酬一般要綜合考慮三方面情況：一是在特定的勞動(dòng)力市場(chǎng)上，同等職位人員的報(bào)酬情況及這類人員的市場(chǎng)稀缺程度，主要參考三個(gè)方面：