【正文】 售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。三 SLT工作制度SLT每月例會（每月5日左右）1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。SLT每月工作重點SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點，抄送SSG，F(xiàn)SF。四 SLT人員分工及職責(zé)1 總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標及策略；2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和廣告投放計劃；3）負責(zé)SLT同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。3 銷售副總監(jiān)1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；3）負責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；4）實地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級銷售經(jīng)理；5）負責(zé)SLT同SSG的溝通，并指導(dǎo)SSG的工作；6）拓展新市場，承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。負責(zé)協(xié)調(diào)整個OSB系統(tǒng)的運作，和IES體系的運轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財務(wù)部，儲運部的溝通和協(xié)調(diào)中心。三、SSG工作制度1 SSG每月例會（每月8日左右）每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。四、SSG人員分工及職責(zé)組長——1）負責(zé)SSG的正常運轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項工作；3）負責(zé)跟進和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4）負責(zé)制定IES中的主要報表和報告，并督促其他人員完成IES有關(guān)工作；5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標；6）記錄和統(tǒng)計每月OSB運作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月OSB例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止；7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表”；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。客戶服務(wù)代表——1）負責(zé)跟進和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；2）負責(zé)制定IES中的部分報表和報告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達到SLT制定的銷售目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。2組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整當?shù)劁N售隊伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。2組織建設(shè)1）組織結(jié)構(gòu)動作水平2）下屬及個人能力的提升情況。二 市場經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標；2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進指導(dǎo)和評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達到既定銷售目標；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。三 市場經(jīng)理工作評估標準1）所轄市場銷量與分銷水平2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平25節(jié) 區(qū)域經(jīng)理角色與職責(zé)一 區(qū)域經(jīng)理角色 區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(Unit Manager)負責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。2組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當?shù)劁N售隊伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。二 客戶經(jīng)理職責(zé) 1生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達到既定銷售目標；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。三 客戶經(jīng)理工作評估標準1所轄城市銷量與分銷水平2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運作水平第三章 銷售部OSB運作系統(tǒng)內(nèi)容提要銷售部OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB操作流程分為“OP—訂貨處理”、“SP—貨物發(fā)運”、“BC—貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包括7個標準操作步驟?？蛻粜庞妙~計算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調(diào)整而得。OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。整個OSB流程實質(zhì)上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。概念解釋：OSB:OrderShipmentBilling(訂貨—運發(fā)—結(jié)算) OTR：OrderToRemittance(訂貨—回款)SLT：Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組) SSG：Sales Secrtary Group(銷售部秘書組)OSB系統(tǒng)示意圖財務(wù)部SSG客戶儲運部FSFSLT 二 OSB系統(tǒng)設(shè)計目標OSB系統(tǒng)的設(shè)計目標分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標，另一類是生意目標；系統(tǒng)目標是生意目標的基礎(chǔ)，生意目標是系統(tǒng)目標的衡量標準?！聪到y(tǒng)目標〉1 每個客戶—》確定信用額—》確定回款期—》確定銷售經(jīng)理—》確定分管SLT成員每一個Customer(客戶)必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管實施銷售經(jīng)理，和一個分管的SLT成員。3 每個事件—》確定的SOP（標準操作流程）對應(yīng)處理整個OSB流程中的美意個事件都必須有相應(yīng)的操作標準流程進行處理（二）OSB生意目標：達到OSB系統(tǒng)目標是實現(xiàn)OSB生意目標的基礎(chǔ)。2 貨物發(fā)運——SP(Shipment)：儲運部必須在接受到貨單24小時內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達到98%；如果有任何貨物在48小時內(nèi)未發(fā)出，儲運部應(yīng)向SLT作出書面解釋。Collection)：銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。52如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過；53如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過20%以內(nèi)，則交SLT分管經(jīng)理審批，如通過則交財務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；54 如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請ST：55以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理：１）因為舉行訂貨會需要超出信用額度；２）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。57先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在１萬元差額范圍內(nèi)批準訂單。３）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。三 SP流程（貨物發(fā)運） SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個環(huán)節(jié)組成。２ BP(Bill Processing)送貨單處理21儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；22文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在２小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。4 TTF(Tredary To Freighter)運輸商41 儲運部務(wù)必在收到送貨單24小時內(nèi)將貨物運至指定運輸商；42 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；43 如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必須及時同銷售部取得聯(lián)系；44 司機讓運輸商簽收完畢，將有關(guān)運輸單返回至倉管員處。四 BC流程(貨款結(jié)算)BC(Billingamp。１ Wp(Weekly Plan)每周收款計劃11 SSG的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案；12 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB006）。３ AC(Account Chedk)客戶對賬31 客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB007）后，進行對賬；32 BCR在傳真后應(yīng)跟進客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即同SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。5 RT(Remittance Trasmission)匯款單傳送51 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對其金額是否正確，賬戶是否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系； 52 BCR在對匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交CSR和財務(wù)部。7 UAR2(Update Account/Receivable)沖減應(yīng)收款記錄271 財務(wù)部在收到SSG送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目；72 財務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會計保存，以便核對到賬款。33節(jié) 信用額管理制度一 信用額管理制度－CMR概述信用額管理制度，以下簡稱CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運作機制。信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅固客戶信譽和增長潛力。當客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準數(shù)據(jù)2客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。信用額確立三原則歷史銷量客戶信譽增長潛力二 信用額季度更新機制客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。計算公式如下：客戶信用額=（上季度發(fā)運量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時間）*下季度增長系數(shù)信用額季度更新浪程SLT確認客戶下季度增系數(shù)財務(wù)部根據(jù)公式計算客戶信用額制成“食用額季度更新表”SLT評估客戶信用狀況人工調(diào)整和確立最終信用額財務(wù)部打印最新信用額表通知SSG和各銷售經(jīng)理34節(jié) 配額管理制度一 額管理制度概述配額管理制度是指，當某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格