【正文】 人員，將員工人數(shù)從人減少到人，管理人員從原來(lái)的人減少到人，與此同時(shí)，需要增加名產(chǎn)品研發(fā)人員，36一旦企業(yè)在面臨困境時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)人員冗余；解決方案：亡羊補(bǔ)牢，包括錢明在內(nèi)的華日公司管理層應(yīng)該正視人力資源規(guī)劃的重要性；明確公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：提高質(zhì)量，推出新產(chǎn)品。所以做好人力資源規(guī)劃工作，能為企業(yè)的順利發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。人員再配置答：是組織根據(jù)在實(shí)際工作情況中員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對(duì)員工重新評(píng)價(jià)、重新配置的過(guò)程。其目的是激發(fā)在崗者工作潛力以使組織獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)力。這些能力包括對(duì)成功地完成工作至關(guān)重要的知識(shí)、技能或者行為。新員工導(dǎo)向活動(dòng)答：也稱導(dǎo)向培訓(xùn)、新員工定位計(jì)劃等，是對(duì)新員工進(jìn)行的最初的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，使新員工對(duì)企業(yè)基本情況、崗位職責(zé)、部門人員等有一定的了解。人員招聘過(guò)程中應(yīng)遵循哪些原則？答：針對(duì)招聘過(guò)程中的諸多原則，如雙向選擇的原則；公開(kāi)公平原則；競(jìng)爭(zhēng)全面原則；級(jí)能擇優(yōu)原則；低成本高效率原則，展開(kāi)解釋每個(gè)原則的含義。比較內(nèi)部招募渠道和外部招募渠道各自的優(yōu)缺點(diǎn)。內(nèi)部招募的缺點(diǎn)：所獲得的人才往往一脈相承，“近親繁殖”，因而在觀念、思維方式和眼界方面比較狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，導(dǎo)致因循守舊。可能存在不公平，對(duì)組織的事業(yè)造成危害。外部招募的缺點(diǎn)：外聘人才與用人單位員工之間因缺乏相互了解，往往存在溝通和配合的困難，工作適應(yīng)的時(shí)間較長(zhǎng)。費(fèi)用高，工作量大。哪些原因?qū)е陆M織必須采取崗位輪換？答：組織采取人員崗位輪換有主動(dòng)和被動(dòng)兩方面的驅(qū)動(dòng)因素。被動(dòng)因素包括提高適崗率，防止腐敗、山頭主義等。大量研究表明員工與管理者對(duì)培訓(xùn)的支持是非常關(guān)鍵的。企業(yè)可在現(xiàn)有人員技能水平和預(yù)算基礎(chǔ)上，利用內(nèi)部咨詢?nèi)藛T對(duì)相關(guān)的員工進(jìn)行培訓(xùn)。聯(lián)系實(shí)際，分析企業(yè)做好人員招聘的意義？答：（1）確保錄用人員的質(zhì)量以提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)力；“得人者昌，失人者敗”中國(guó)這句古語(yǔ)道出了人員招聘對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)的重要性。人力資源正在成為組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。（2）為組織注入新的活力、增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力；從外部吸收的新員工，在工作中可以注入新的管理思想、新的工作模式，可能給組織帶來(lái)制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。由于招聘工作涉及面廣，組織可以利用和中種形式向市場(chǎng)發(fā)布招聘信息及組織發(fā)展相關(guān)的其他信息，如電視、報(bào)刊、廣播、多媒體等，以擴(kuò)大企業(yè)的知名度；同時(shí)通過(guò)有計(jì)劃的、規(guī)范的招聘程序，組織還可以向相關(guān)利益群體發(fā)布組織總體人力資源管理規(guī)范，以及組織文化的良好信息。（4）減少不必要的人員流失、增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力；有效的人員招聘，一方面可以使求職者更多地了解組織及應(yīng)聘崗位，從而根據(jù)自己的能力、興趣和發(fā)展目標(biāo)來(lái)決定是否加盟該組織；另一方面，組織也可以更好地了解求職者到本組織的動(dòng)機(jī)與目的，以從眾多的候選者中選出個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)趨于一致并愿意與組織共同發(fā)展的員工。（5）有利于人力資源的合理流動(dòng)，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平；有效的招聘能促進(jìn)員工通過(guò)合理流動(dòng)，找到合適的崗位，達(dá)到能職匹配，調(diào)動(dòng)員工工作中的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，使其潛能得到最大的發(fā)揮，人員得以優(yōu)化配置。聯(lián)系實(shí)際，討論做好新員工導(dǎo)向活動(dòng)有哪些意義?答：新員工導(dǎo)向活動(dòng)主要有以下幾個(gè)方面的意義：（1）降低員工流失率。（2）讓員工適應(yīng)工作，以便減少錯(cuò)誤、節(jié)省時(shí)間。（3）展現(xiàn)清晰的職位及組織對(duì)個(gè)人的期望。（4）幫助新員工更快地勝任本職工作。其實(shí)換句話說(shuō)也就是降低流失率。員工進(jìn)來(lái)不受到關(guān)照，他就會(huì)產(chǎn)生抱怨。（7）最重要的目的是讓他融入企業(yè)的文化。四、 案例分析DJ1996總投資達(dá)一億美元。此類產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)屬于技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品，產(chǎn)品一部分銷往海外，從年開(kāi)始，也向國(guó)內(nèi)的私人視聽(tīng)設(shè)備整機(jī)制造企業(yè)出售。目前兩家企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率差不多持平。公司本著本土化的宗旨，在開(kāi)業(yè)之初，就從人才市場(chǎng)上招收了一批大學(xué)畢業(yè)生作為公司培養(yǎng)的目標(biāo)，分別在工程部、市場(chǎng)部和人力資源部等重要的部門任職。由于公司的產(chǎn)品屬于高新技術(shù)產(chǎn)品，所以其技術(shù)在其他公司是學(xué)不到的，對(duì)于工程部的技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，其先前的經(jīng)驗(yàn)就不重要了。DJ創(chuàng)業(yè)之初，除市場(chǎng)部和人力資源部有經(jīng)理外，其他部門都沒(méi)有部門經(jīng)理，由公司的副總經(jīng)理李平統(tǒng)一管理。而總經(jīng)理梁小冬則負(fù)責(zé)市場(chǎng)部和人力資源部。他在與員工的交流中，經(jīng)常會(huì)提及人才是公司最寶貴的財(cái)富，公司會(huì)為每位員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并在公司內(nèi)部提拔優(yōu)秀的人才作為部門經(jīng)理。對(duì)此，高層的解釋是，公司需償還總公司的投資，還沒(méi)有盈利，所以請(qǐng)大家多諒解，一旦情況好轉(zhuǎn)，公司會(huì)給予相應(yīng)的調(diào)整。同時(shí)公司也提供了相對(duì)寬松的環(huán)境讓每位員工盡量施展自己的才華，實(shí)施自己的想法去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。同時(shí)由于生產(chǎn)、質(zhì)量和工程技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人基本上都屬于工程部的工程師，因此，一旦哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，工程部的工程師會(huì)牽頭所有相關(guān)部門的人員召開(kāi)會(huì)議，大家群策群力，提出解決方案，并指定負(fù)責(zé)人選，定期跟蹤開(kāi)會(huì)，直至問(wèn)題解決為止，最終提交報(bào)告給副總經(jīng)理。工程部的技術(shù)負(fù)責(zé)人會(huì)主動(dòng)利用業(yè)余時(shí)間舉行相關(guān)的技術(shù)討論會(huì)，由各部門的相關(guān)人員參加，共同為產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、設(shè)備能力等問(wèn)題進(jìn)行公開(kāi)的討論，共同出謀劃策。97首先是總經(jīng)理的調(diào)離，接替梁小冬的是一個(gè)沒(méi)有在華工作經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)人丹尼，他對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)的人力資源素質(zhì)顯然抱有一種懷疑心理。工程部的經(jīng)理職位由一位從北大畢業(yè)的只有一年多工作經(jīng)驗(yàn)的研究生趙志剛擔(dān)任。同時(shí)，人力資源部經(jīng)理離任，招聘了新的經(jīng)理，一些人事制度發(fā)生了變化，先前的公司政策，尤其是與員工切身利益密切相關(guān)的薪酬福利政策，沒(méi)有得到很好的銜接，這在員工中產(chǎn)生了不滿情緒。另外最重要的一點(diǎn)是，這些本不屬于工程部的事情做好了沒(méi)有任何肯定，做不好，又會(huì)導(dǎo)致其他部門經(jīng)理的責(zé)怪，使工程部由原來(lái)的領(lǐng)頭部門變成了遭受責(zé)難最多的部門。對(duì)內(nèi)，趙志剛感到自己雖然是重點(diǎn)大學(xué)的高材生，但是沒(méi)有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。又對(duì)老員工的行為和工作限制約束太多，導(dǎo)致很多工程師都與他發(fā)生過(guò)正面沖突，這直接影響了部門整體的工作效率。在此情況下，公司不得不把趙志剛平調(diào)到新成立的產(chǎn)品研發(fā)部任開(kāi)發(fā)部副經(jīng)理。DJ由于公司部門經(jīng)理們的加入，原本員工之間的直接交流相對(duì)減少，遇到問(wèn)題，經(jīng)常是通過(guò)部門經(jīng)理間的會(huì)議來(lái)討論解決。原先公司領(lǐng)導(dǎo)承諾的發(fā)展機(jī)會(huì)，隨著部門經(jīng)理的加入，希望在所有老員工心中逐漸消失，同時(shí)，部門經(jīng)理間的小團(tuán)體利益爭(zhēng)斗，使原本良好的員工合作關(guān)系出現(xiàn)了裂痕，工作氛圍由原先的合作逐漸向逃避責(zé)任，互相推諉轉(zhuǎn)變，一些老員工對(duì)此深感失望和厭倦。公司在年底的時(shí)候開(kāi)始盈利，但是，公司并未象先前承諾的那樣進(jìn)行薪酬的調(diào)整，而是每年平均遞增199810%。10%的加薪，幾年來(lái)也并沒(méi)有增加多少。從年開(kāi)始，公司制定了新的住房公司貸款政策，部門經(jīng)理級(jí)別下的員工可以無(wú)息貸款相當(dāng)于到個(gè)月的薪酬，并與人事部門簽訂服務(wù)合同，所貸款項(xiàng)在合同期內(nèi)還清。202535通常經(jīng)理們的薪酬要高出普通員工的三倍。在多次員工大會(huì)上，員工質(zhì)問(wèn)為何公司的政策明顯傾向經(jīng)理層，但是人力資源部沒(méi)有給予正面的回答。1999但是由于市場(chǎng)薪金的上調(diào)，公司以高于老員工很多的薪酬招收了一批新員工，而且人力資源部給出了一個(gè)令老員工非常失望的理由拒絕對(duì)他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整：新員工有很大潛力可以發(fā)揮，從某種意義上暗示老員工的潛力已經(jīng)燃盡。從年底開(kāi)始，大批老員工開(kāi)始離開(kāi)公司，尤其是工程部的員工流失的比例很高。終于源于人力資源的問(wèn)題，在公司的產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)占有率上明顯的反映出來(lái)了。50%，下降到現(xiàn)在的美國(guó)的總部對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀非常不滿，于是總經(jīng)理被撤職，新上任的總經(jīng)理高先生是一個(gè)臺(tái)灣人。在現(xiàn)在新員工不能解決問(wèn)題的情況下，必須有老員工的幫助才能完成任務(wù)。該如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？高先生不由陷入沉思……案例分析題：結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過(guò)程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。DJ隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些有經(jīng)驗(yàn)的老員工，并充分地激發(fā)他們的積極性？企業(yè)招聘周期的長(zhǎng)度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有關(guān)？答：結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過(guò)程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。然而所獲得的人才往往一脈相承，“近親繁殖”，因而在觀念、思維方式和眼界方面比較狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，導(dǎo)致因循守舊。可能存在不公平，對(duì)組織的事業(yè)造成危害。但外聘人才與用人單位員工之間因缺乏相互了解，往往存在溝通和配合的困難，工作適應(yīng)的時(shí)間較長(zhǎng)。費(fèi)用高，工作量大。對(duì)數(shù)碼公司的招聘工作進(jìn)行評(píng)價(jià)?？梢圆捎眉有?、調(diào)職等方式穩(wěn)定、激勵(lì)老員工；鼓勵(lì)其對(duì)新員工的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的傳授，即留住老員工，并促使他們盡快帶出新員工。企業(yè)招聘周期的長(zhǎng)度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有關(guān)？答：?jiǎn)T工接受過(guò)程試用期的待遇接受不了，公司管理人事制度的更迭，一些政策出現(xiàn)不一致，比如加薪的承諾，以及空缺職位填補(bǔ)策略等，從而對(duì)老員工的工作積極性形成打擊；外部招募人員的失敗等；人員招聘是人力資源管理職能的起點(diǎn)，選人不當(dāng)往往會(huì)導(dǎo)致一系列的問(wèn)題。因此，職業(yè)生涯管理就是通過(guò)研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動(dòng)和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長(zhǎng)路徑，使其加速成長(zhǎng)。心理契約答：是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。具體來(lái)說(shuō)，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。度考核法答：360這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來(lái)考察，由上級(jí)、同事（以及外部客戶）、下級(jí)和被考核者本人做考核者。什么是職業(yè)生涯的三維管理？答：在職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)過(guò)程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個(gè)方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。即在職業(yè)管理的同時(shí)，不可對(duì)自我事務(wù)管理和家庭生活管理掉以輕心。分析度考核法的適用性。度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級(jí)更好地了解下級(jí)，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級(jí)幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。此外，這種方法的實(shí)施受組織文化的影響非常大。答：序列法也稱序列評(píng)定法或排序法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“13該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行，而且具有一定的可信性；缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過(guò)多，以人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，對(duì)從事不同職務(wù)工