戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化-在線瀏覽
2025-05-25 23:09本頁面
【正文】 進行調(diào)整，優(yōu)化相關的業(yè)務流程。 對比成功企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理，國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面的癥結(jié)也清楚了： 癥結(jié)之一：在制定遠景和目標的時候，有些企業(yè)并沒有真正了解市場的環(huán)境、目標客戶的需求和企業(yè)自身的實力。 癥結(jié)之二：在制定具體戰(zhàn)略的時候，沒有考慮到整合企業(yè)人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調(diào)配到到一個統(tǒng)一的方向上來。海爾在1998年的時候，就已經(jīng)認識到這一點，張瑞敏說我們做的BPR（流程重組）、我們做的任何市場的新概念都不可能成功，除非我們把我們的績效和員工的激勵制度有所掛鉤。為什么已經(jīng)下達的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？原因不外乎《績效》一書的作者總結(jié)的兩個方面：一個方面是流程，如果我們連流程都沒有制訂出來，還談什么按制度辦事？第二個方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實時的監(jiān)控和報告，無法將結(jié)果和績效考核掛鉤，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當然會出現(xiàn)問題！ 戰(zhàn)略企業(yè)管理的創(chuàng)新與突破——企業(yè)績效管理 上面我們看到了中國企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的原因。那就是要確保戰(zhàn)略企業(yè)管理取得成功，企業(yè)首先必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向?？冃Ш饬窟B接了戰(zhàn)略企業(yè)管理的各個層次。企業(yè)績效管理通過兩個內(nèi)在機制實現(xiàn)了一整套以企業(yè)績效為核心的戰(zhàn)略企業(yè)管理循環(huán)：一是企業(yè)績效管理實現(xiàn)了一整套規(guī)范的流程和執(zhí)行順序；二是企業(yè)績效管理實現(xiàn)了一整套持續(xù)的運作和改進機制。 這個循環(huán)分為六個相互銜接的階段：按順序分別為設定目標、建模預測、計劃預算、監(jiān)控、分析評估及報告。 要完成設定目標的任務，我們需要以下工具，第一為平衡記分卡（BSC），它將企業(yè)的目標分成四個維度：財務、顧客、內(nèi)部流程、員工能力；第二為關鍵成功要素(CSF)；第三是戰(zhàn)略地圖；第四是關鍵績效指標(KPIs)。建模預測的工具有兩個方面：建模工具和用于預測的數(shù)學模型。在199899年，DELL新進入中國，當時的業(yè)績指標是每季度翻一番，而不是每年。如執(zhí)行路徑，走直銷，還是走分銷，或者走直銷加分銷；從資源配備來講：我們需要多少個銷售員？我們需要在哪個地方設工廠？工廠里面又需要每天的生產(chǎn)額是多少；從盈利的計算來講：每個銷售員他的生產(chǎn)利潤如何？他的競爭力又如何？然后通過這個模型來預測企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案以后，對目標可能產(chǎn)生的的影響。 第三個階段 計劃預算 第二階段選擇了戰(zhàn)略目標，第三個階段需要我們把將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言，層層分解到各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設定相應的績效指標；還需
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