業(yè)務(wù)流程管理介紹-在線瀏覽
2025-05-25 22:43本頁(yè)面
【正文】 計(jì)和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務(wù)，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向明確，并且了解有關(guān)BPR的方法學(xué)。（2）認(rèn)為BPR會(huì)引發(fā)企業(yè)混亂和員工抵觸的確，在BPR實(shí)施過(guò)程中，會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，會(huì)觸及各個(gè)級(jí)別的員工的切身利益。在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，BPR工作團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)組織系統(tǒng)的培訓(xùn)與廣泛的溝通，說(shuō)明公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，說(shuō)明BPR的好處，有效地消除員工的抵觸心理。例如上海三菱電梯在上馬SAP的R/3軟件時(shí)，實(shí)際上就是先進(jìn)行部分流程的BPR，減少員工的抵觸心理，確保系統(tǒng)能上線，并積累BPR的經(jīng)驗(yàn)。（3）BPR可以徹底消除一切問(wèn)題BPR是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷漸進(jìn)的過(guò)程，不可能在一夜之間實(shí)現(xiàn)，企圖通過(guò)一次BPR解決企業(yè)所有問(wèn)題是不可能的。事實(shí)上，BPR是一個(gè)對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。BPM應(yīng)該遵循這樣的總體策略：以流程為切入點(diǎn)，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支撐流程運(yùn)作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)營(yíng)的IT應(yīng)用平臺(tái)同時(shí)將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問(wèn)題納入工作范圍。一個(gè)經(jīng)典案例現(xiàn)在，我們來(lái)看業(yè)務(wù)流程管理是如何幫助企業(yè)獲得新生的。福特汽車公司是美國(guó)三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇用員工500多人，最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過(guò)400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購(gòu)部門送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付賬款部門，那將是徒勞無(wú)功的。類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過(guò)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，結(jié)果把35毫米焦距一次性照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到19周；一家美國(guó)的礦業(yè)公司重組后實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50%還多，所節(jié)約的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。好的業(yè)務(wù)流程不僅僅是增值作業(yè)的先后順序，同時(shí)也是業(yè)務(wù)操作的控制過(guò)程。也許是做了多年的財(cái)務(wù)管理和審計(jì)工作而形成的職業(yè)習(xí)慣和思維方式的原因，內(nèi)部控
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