業(yè)務流程管理介紹(更新版)
【正文】 /3的汽車部件是需要從外部供應商購進的，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。聯(lián)想、用友等公司每年都要“折騰”一次——調整業(yè)務流程和組織結構，以期保持領先地位、獲得持續(xù)發(fā)展。只有這樣，BPR才有成功的可能。同時，我們還要選擇流程重建的環(huán)節(jié)。然后應用復合的技術方案來滿足你當前的需求、以及適應你對變化的需求。業(yè)務流程（Business Process）：是一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的實現(xiàn)。在說流程管理之前，先介紹一下流程的概念，這有利于我們對整個流程管理有一個更加本質的認識。一個計劃得并不好的BPM 策略往往過分強調技術的好處而忽略了業(yè)務目標，BPM應該提供一種更靈活的方式來處理業(yè)務：通過繪制業(yè)務流程（貴公司信息流流向），不需要任何特別的技術能力，就能快速地定制出相應的業(yè)務流程。企業(yè)預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這是因為， 一方面，只有企業(yè)最高領導層親力親為，BPR才能有確保成功實施的前提；另一方面，參與業(yè)務過程設計和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務，具有豐富的經驗，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關BPR的方法學。（3）BPR可以徹底消除一切問題BPR是一個長期的、不斷漸進的過程，不可能在一夜之間實現(xiàn)，企圖通過一次BPR解決企業(yè)所有問題是不可能的。福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。最后結果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。也許是做了多年的財務管理和審計工作而形成的職業(yè)習慣和思維方式的原因，內部控制制度的影子總是在我腦海里揮之不去，無論我做什么事情，或者看見什么事情，我第一反應總是—財務如何控制這件事的，財務應該如何控制這件事，這件事在財務上有沒有弊漏?？傊跇I(yè)務流程重組過程中，必須要對內部控制制度加以考慮，一定要先對流程中關鍵控制點先加以識別，再來對一些非增值環(huán)節(jié)加以刪減，這樣才能既達到提高業(yè)務流程的效率，同時也可以達到業(yè)務流程重組的效果。 于是，我們針對這個流程進行了討論，討論中有兩種觀點：一種觀點認為，之所以造成上菜很慢的主要原因是因為服務員要將點菜卡拿到一樓收銀員處開二聯(lián)單，這樣太慢，并認為，將點菜卡拿到收銀員處，只是因為收銀員要看一看（控制一下），并將菜名輸入電腦而已，這個環(huán)節(jié)完全沒有必要，完全可以由收服務員直接將點菜卡交廚師出菜，客人用餐完后結帳時，再將點菜卡交收銀員結帳，結帳后，收銀員將菜名輸入電腦，這樣可以縮短客人等餐時間，減少客人不滿。這種形式造成菜名的重復抄寫（服務員在客人點菜時，要將菜名寫在點菜卡上，這是第一次，然后，服務員到收銀員處按點餐種類將菜名寫到二聯(lián)水單上，這是第二次），使用得流程時間變長，效率下降。
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