業(yè)務(wù)流程管理介紹-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界。因此，必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革，使之適應(yīng)市場(chǎng)需求的新變化，實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，以快速響應(yīng)客戶的多樣化需求。對(duì)商業(yè)伙伴、內(nèi)部應(yīng)用、員工作業(yè)等活動(dòng)進(jìn)行協(xié)同與優(yōu)化，使信息的流動(dòng)無障礙并自動(dòng)化；是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過程交互的描述與執(zhí)行，所描述的業(yè)務(wù)包括多個(gè)步驟，并可能并行在多個(gè)系統(tǒng)或人之間。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。如：（1）認(rèn)為BPR是追求完美的全面改造，任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PRBPR確實(shí)認(rèn)為企業(yè)需要進(jìn)行必要的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無缺或絕對(duì)化的全面改造。例如上海三菱電梯在上馬SAP的R/3軟件時(shí)，實(shí)際上就是先進(jìn)行部分流程的BPR，減少員工的抵觸心理，確保系統(tǒng)能上線，并積累BPR的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)經(jīng)典案例現(xiàn)在，我們來看業(yè)務(wù)流程管理是如何幫助企業(yè)獲得新生的。福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購(gòu)部門送來的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。好的業(yè)務(wù)流程不僅僅是增值作業(yè)的先后順序，同時(shí)也是業(yè)務(wù)操作的控制過程。如果這種業(yè)務(wù)流程重組是基于ERP實(shí)施的，情況可能不會(huì)太嚴(yán)重，因?yàn)?，只要ERP實(shí)施后，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)置，讓系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行控制，這樣一方面提高了流程效率，另一方面保留了關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，真正達(dá)到業(yè)務(wù)流程重組之目的；但如果這種業(yè)務(wù)流程重組不是基于系統(tǒng)實(shí)施的，重組后的流程仍然是在手工狀況下或是在相互割裂的系統(tǒng)下進(jìn)行的，對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的刪減將會(huì)對(duì)企業(yè)管理造成嚴(yán)重影響。 服務(wù)員將出品聯(lián)給廚師。出品聯(lián)上是否有財(cái)務(wù)章是出品人是否出品的重要依據(jù)。從上述這個(gè)例子，我們可以看出，提出流程重組的解決方案，可能要更多的關(guān)注流程以外的東西，比如：技術(shù)手段或處理的方式等，要在系統(tǒng)外去尋找系統(tǒng)的解決方案。第二， 收銀臺(tái)在一樓。第一， 如果要用點(diǎn)菜卡的形式，開二聯(lián)水單是絕對(duì)必要的。我們項(xiàng)目組成員和客戶一起到一家餐廳吃飯，我們點(diǎn)了菜之后，餐廳上菜十分慢，好半天菜才上齊，我們中途又加了一道菜，這道菜同樣上得極其慢。但無論如何，我們應(yīng)該對(duì)內(nèi)部控制制度要有一定的意識(shí)和感覺，特別是在進(jìn)行企業(yè)管理診斷和業(yè)務(wù)流程重組時(shí)要注意，因?yàn)?，企業(yè)管理，特別是財(cái)務(wù)管理，絕大多數(shù)是通過內(nèi)部控制制度來實(shí)現(xiàn)的，而內(nèi)部控制制度一定是融合在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的，是通過業(yè)務(wù)流程來反映的。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付賬款部門，那將是徒勞無功的。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇用員工500多人，最初，管理人員計(jì)劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。事實(shí)上，BPR是一個(gè)對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過程。（2
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