業(yè)務(wù)流程管理介紹-wenkub
2023-04-22 22:43:51 本頁面
【正文】 工作業(yè)等活動進行協(xié)同與優(yōu)化，使信息的流動無障礙并自動化；是對企業(yè)業(yè)務(wù)過程交互的描述與執(zhí)行，所描述的業(yè)務(wù)包括多個步驟，并可能并行在多個系統(tǒng)或人之間。在AMT咨詢看來，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是為了達成特定業(yè)務(wù)成果目標的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)，是企業(yè)圍繞經(jīng)營目標而開展一系列經(jīng)營活動，如采購、生產(chǎn)、銷售和行政后勤等等，這些活動以特定的方式前后銜接、環(huán)環(huán)相扣。因此，必須對業(yè)務(wù)流程進行變革，使之適應(yīng)市場需求的新變化，實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，以快速響應(yīng)客戶的多樣化需求。流程管理必將成為企業(yè)變革和發(fā)展的力量源泉。企業(yè)商業(yè)流程的特征有兩點：一是面向顧客，包括外部顧客和內(nèi)部顧客；二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界。BPM 使業(yè)務(wù)人員能夠控制業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、實現(xiàn)與優(yōu)化。流程管理中應(yīng)該注意的問題談到流程管理，不得不提到風(fēng)靡一時的企業(yè)流程重組（BPR，Business Process Reengineering）。趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手。在具體分析時，必須考慮如下問題：這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”?這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機?這項流程重建成功的概率有多大? 這項流程重建失敗的后果有多嚴重?另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進，才能達到和諧統(tǒng)一。另外，并不是所有人都能發(fā)起B(yǎng)PR。開始時，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)，是正?，F(xiàn)象。在經(jīng)過半年多的系統(tǒng)運行之后，企業(yè)員工在觀念上有了改變，能接受BPR的思想之后，再結(jié)合ERP系統(tǒng)進行全面的BPR，獲得了成功。我們應(yīng)該明確，流程管理的實施不是一個單純的流程問題，或者一個純粹的技術(shù)問題，而是一種復(fù)雜的變革項目。Hammer 1990年在《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付賬款部門是如何重組其應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費用，可以說這是BPM經(jīng)典的一個案例。日本馬自達公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5個人。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：圖1 重組之前的流程業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付賬款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。將過多的注重力只是集中在流程效率的提高上，對一些看似不增值，但是重要的控制環(huán)節(jié)加以刪減，這樣就造成業(yè)務(wù)人員在對流程執(zhí)行過程中沒有必要的控制，久而久之，造成企業(yè)資產(chǎn)的大量流失。業(yè)務(wù)流程重組的方法很多，但最終達到的目的我想應(yīng)該是這樣的：刪除非增值環(huán)節(jié)，使增值環(huán)節(jié)更加有效率
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