【正文】 ，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足。四是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融。 但是，這種結(jié)構(gòu)也存在缺點：一是可能導致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感。 (六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu))當企業(yè)不斷發(fā)展時，可能會實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)。控股企業(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè)，主要負責購買和出售業(yè)務?；蛘?，控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制；再者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務單位組合的企業(yè)。母企業(yè)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與他們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。中央企業(yè)的員工和服務可能非常有限。企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益。 (七)多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。無論是職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。其缺點就是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化。 2．國際子企業(yè)。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現(xiàn)高度的本土反應能力。 3．全球產(chǎn)品企業(yè)。在這種結(jié)構(gòu)下，多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎進行管理。然而，這種結(jié)構(gòu)更適合于推動防守型或合并型戰(zhàn)略的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰(zhàn)略的應用?？鐕髽I(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。第二節(jié) 企業(yè)設計 管理層可參考企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)進行分析。一、集權(quán)型對分權(quán)型 集權(quán)型企業(yè)擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)，而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。 企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結(jié)構(gòu)的集權(quán)或分權(quán)程度有關(guān)。 集權(quán)決策的優(yōu)點是：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能進行快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。 另一方面，分權(quán)型結(jié)構(gòu)則包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。每個事業(yè)部都具有其自身的職能資源。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的成長方面更為靈活。 近年來，組織結(jié)構(gòu)的設計多傾向于分權(quán)和員工授權(quán)程度更大的結(jié)構(gòu)，而不太采用獨裁型和集權(quán)型結(jié)構(gòu)。一個比較典型的例子如下：一個企業(yè)想要為客戶提供高品質(zhì)的服務，但是卻未授權(quán)低級別的員工利用其主動性為客戶服務。但是，如果客戶的所有要求都要報告給高級別的員工來處理，那么這個低級別雇員和客戶都會產(chǎn)生敵對情緒。在分權(quán)型業(yè)務單元中，將活動按照業(yè)務線和產(chǎn)品線進行分類。 類似地，近年來分權(quán)理論提倡將非關(guān)鍵性活動外包出去。當企業(yè)需要實施戰(zhàn)略控制來培養(yǎng)戰(zhàn)略能力并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢時，采用外包的方式能夠使企業(yè)將其資源和精力集中在關(guān)鍵的價值鏈活動上。批評的觀點認為外包過量會使企業(yè)成為皮包企業(yè)，從而受外部供應商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術(shù)和能力。企業(yè)采用以產(chǎn)品為基礎的結(jié)構(gòu)并由總經(jīng)理進行所有決策，這種情況是可能的。決策度與責任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。管理這種文化上的變化是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。二、環(huán)境的影響 實現(xiàn)企業(yè)策略、企業(yè)設計、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)環(huán)境間的相互匹配是非常必要的。目前在該領域內(nèi)的研究(Mintzberg and Quinn，1996)已發(fā)展出兩種相對立的企業(yè)形式：機械式企業(yè)和有機式企業(yè)。在機械式系統(tǒng)中，企業(yè)設計的原則是層次控制；而在有機式系統(tǒng)中，企業(yè)設計的原則是自動調(diào)節(jié)。機械式系統(tǒng)的特點如下： 一是將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定；二是具有許多規(guī)則和規(guī)定；三是激勵技術(shù)多來自外部；四是非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從；五是高度集權(quán)化和規(guī)范化；六是主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性；七是通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力。有機式系統(tǒng)的特點歸納如下：一是技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源；二是以咨詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法；三是高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化；四是強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從；五是管理風格為參與性管理法；六是組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；七是有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不確定性；八是通過專門技術(shù)來實施權(quán)力。舉世公認的是，當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉(zhuǎn)為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時采用兩種系統(tǒng)進行經(jīng)營。處于穩(wěn)定環(huán)境中的成功企業(yè)大多具有機械式設計的特點。當復雜性增加時，可通過將決策職責向下分配給專家來解決復雜性問題。另外，處于變動環(huán)境中的成功企業(yè)多具有較為有機式設計的特點。例如，廣告代理商多采用有機式企業(yè)設計，以促進企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，而創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力正是廣告企業(yè)取得成功的關(guān)鍵要素。這就意味著在某些組織中可以存在若干不同類型的結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的類型必須適于任務績效和個人／小組滿意度。企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。一個在產(chǎn)品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進行授權(quán)。 環(huán)境。人力資源政策。技術(shù)。伍華德(Joan Woodward)的研究表明，當組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應時，企業(yè)能實現(xiàn)高水平的績效。第三節(jié) 企業(yè)構(gòu)型一、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素明茨伯格認為組織結(jié)構(gòu)比僅僅區(qū)分級別類型更為復雜。這些模塊的重要性和相對大小因企業(yè)而異。作業(yè)核心。頂點。他們隨組織的擴張而發(fā)展，其任務包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。這是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。這些成員包括會計人員和計算機專家。這是位于頂點與作業(yè)核心之間的權(quán)力層。支持性人員。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。 為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機制的結(jié)合。他提出的六種組織構(gòu)型為： (一)簡單型結(jié)構(gòu)(Simple Structure)它與創(chuàng)業(yè)型組織相對應。．這種結(jié)構(gòu)較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。(二)機械型企業(yè)(Machine Bureaucracy) 它是一種以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎的簡單結(jié)構(gòu)，因此機械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。這意味著機械型企業(yè)對變化作出快速反應是不可行的，并且這種結(jié)構(gòu)最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境。專業(yè)型企業(yè)的名稱很適當，因此采用這一類型結(jié)構(gòu)的組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工。 (四)部門型結(jié)構(gòu)(Divisionalised Structure)其特點是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負責具有一定自主性的部門。 (五)靈活型企業(yè)(Adhocracy Bureaucracy)是指一種復雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。(六)使命型企業(yè)(Missionary Bureaucracy) 使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎。 三、部門的績效測評(一)部門責任中心分類 控制要求對管理者的責任范圍進行清晰界定，比如活動范圍、地理范圍和資源等。收入中心是指只對收入負責的責任中心，比如銷售部門。利潤中心是指既對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產(chǎn)負債表負責。 (二)部門的績效基礎多部門制企業(yè)通常將投資中心的責任分配給部門。已動用資本回報率又稱作投資回報率(ROI)或凈資產(chǎn)回報率(RONA)。該理論認為投資取得的回報應超過企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報。集團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長。 (3)由于這種方法與利率或其他資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解。 2．剩余收益(RI)。剩余收益的計算如下： 部門利潤(部門凈資產(chǎn)必要報酬率) 剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復雜。 (3)它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風險因素，這一報酬率會因部門而異。雖然，在財務理論中企業(yè)的市場資本化率是其所有業(yè)務單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實說明盡管ROCE有多種缺點，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會依據(jù)ROCE推薦買入／賣出股票的股票價格。以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎，未考慮部門的未來收益。要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。 (3)缺少戰(zhàn)略控制。 [例5—1]部門經(jīng)理掌握以下數(shù)據(jù)：目標ROI 15％部門利潤450000已動用資本 1000000如果該部門經(jīng)理的獎金以ROI為基礎，那么這位部門經(jīng)理是否會接受一個資本投入100000人民幣、產(chǎn)出利潤30000人民幣的項目？答案：實施項目前部門ROI=450000／1000000=45％ 實施項目后部門ROI=480000／1100000=44％項目的ROI對企業(yè)而言是可接受的(企業(yè)的目標ROI是15％)，部門經(jīng)理不愿意接受會降低部門ROI的項目。實施項目前RI=450000 15％*l000000=300000實施項目后RI=480000 15％*1100000=315000第四節(jié) 業(yè)務計劃與實施內(nèi)容一、業(yè)務計劃和戰(zhàn)略實施 長期企業(yè)計劃是企業(yè)整體的長期框架，但是出于經(jīng)營目的，有必要將企業(yè)計劃轉(zhuǎn)化為一系列與部門相關(guān)的、為期一年的短期計劃。 第二，從金融機構(gòu)取得資金支持。 第三，取得董事的批準。 第五，制定年度預算。業(yè)務計劃的關(guān)鍵要素通常包括目標描述、 二、在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃 影響戰(zhàn)略實施成敗的營銷變量不計其數(shù)?？赡苄枰贫ㄕ叩臓I銷決策(包括是使用獨家代理權(quán)還是多個經(jīng)銷渠道，選擇大量的、少量的還是不使用電視廣告，是限制與單一客戶的交易量還是提供整套的有限質(zhì)保)。根據(jù)第四章的討論，企業(yè)要對環(huán)境作出反應，應選擇：一是競爭戰(zhàn)略，其包括成本領先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；二是企業(yè)如何成長，比如采用產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略；三是增長方式，其包括有機式增長或并購式增長等。營銷戰(zhàn)略有助于企業(yè)通過為產(chǎn)品目標進行定位來創(chuàng)建波特的基本競爭戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，并且有助于實施安索夫矩陣中定義的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略。市場細分和產(chǎn)品定位是營銷中對戰(zhàn)略管理最為重要的因素。根據(jù)第四章的討論，市場細分被廣泛運用于戰(zhàn)略實施中，對小型和專業(yè)化的企業(yè)而言尤為如此。市場細分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少基于三個主要原因： (1)諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增加銷量。 (2)市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。 (3)市場細分決策會直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價格、地點和促銷。評估潛在的細分市場需要戰(zhàn)略者確定客戶的特點和需求，分析客戶的相似性和差異，并建立客戶群組合。市場細分矩陣和決策樹有助于有效地實施戰(zhàn)略。細分揭示出需求中較大的、隨機的波動實際上是由若干小的、可預測和可管理的部分組成的。實現(xiàn)供求匹配還能使存貨脫銷的數(shù)量和嚴重程度達到最小化。然而，分別關(guān)注上述三種細分市場使酒店能夠更有效地預測總體的供需。這是指不僅要存在代表購買力的金錢(收入、資產(chǎn)和信譽)還要存在購買欲望。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)；②可進入性。細分市場是否符合集團的目標和資源；④穩(wěn)定性。細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性。 確定目標市場包括選擇最佳的細分市場。目標市場選擇戰(zhàn)略可分為： (1)市場集中化。這種戰(zhàn)略適用于資源有限的小型企業(yè)。不同細分市場配有不同的營銷組合。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細分市場對其加以調(diào)整使其適應不同的細分市場。 (4)市場專業(yè)化。比如，哈雷 (5)市場全面化。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)。2．產(chǎn)品定位。下一步就是找出這些客戶有哪些需要，也就是如何定位企業(yè)的產(chǎn)品。人們常犯的一個重要錯誤是假定企業(yè)已經(jīng)知道客戶的需求。許多企業(yè)都通過填補客戶與廠商在優(yōu)質(zhì)服務認同上的差異而取得了成功。識別出應集中營銷精力的目標客戶為如何滿足特殊客戶群的需求打下了基礎。產(chǎn)品定位需要開發(fā)一種圖表，以反映與競爭者的產(chǎn)品或服務相比要想在業(yè)內(nèi)取得成功，自身產(chǎn)品或服務最重要的方面。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則如下：第一， 最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場。一旦無法滿足其中一個細分市場，定位在若干細分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵銷殆盡。通常情況下，適用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應用于另一個細分市場。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征。市場調(diào)研是指系統(tǒng)性地搜集、記錄和分析與產(chǎn)品和服務的營銷問題有關(guān)的信息。其不僅包括市場調(diào)研，還