【正文】 ? Walt Disney 運用同心多元化戰(zhàn)略 ， 它收購了搜索引擎公司Infoseek。 我們希望控制我們的終端市場 ， 我們希望能控制我們的電影 ， 產(chǎn)品 ， 和娛樂 。 多元化戰(zhàn)略 橫向多元化 130131 ?橫向多元化 ? 針對現(xiàn)有客戶添加不相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)被稱為 “ 橫向多元化 ” 。 例如 ， 互聯(lián)網(wǎng)硬件公司 Cisco Systems， 通過橫向多元化戰(zhàn)略進(jìn)入到光學(xué)傳遞業(yè)務(wù) ， 通過光纖線來傳遞數(shù)據(jù) 。 ? Amazon這個大型網(wǎng)上書店 ， 攻勢凌厲地實行橫向擴(kuò)張 ， 進(jìn)入玩具和電子消費品市場 。 (針對成長期或衰退期的產(chǎn)品 ， 及時導(dǎo)入和培養(yǎng)成長期的新產(chǎn)品 ) 多元化戰(zhàn)略 多向多元化 130131 ?多向多元化 ? 添加新的不相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)稱為 “ 多向多元化 ” 。 ? 紐約大學(xué)工商學(xué)院的 Richard West校長說過： “ 股市給反 多向多元化報酬 ， 說的是 ， 公司分開來比合起來值錢 。 ” ? 美國各地的電力設(shè)施公司實行多元化 ， 進(jìn)入到范圍很廣的互不相干的業(yè)務(wù) ， 包括潔具 ， 冷暖空調(diào)維修 ， 電話服務(wù) ， 家庭安全服務(wù) ，以及天然氣 ， 等等業(yè)務(wù) 。 多元化戰(zhàn)略 多向多元化 130131 ? 6個特別有效的多向多元化戰(zhàn)略指南： ? 當(dāng)公司的基本行業(yè)經(jīng)歷著利潤和收益的下降時； ? 當(dāng)公司有所需要的資本和人才，能成功地在新行業(yè)進(jìn)行競爭時； ? 公司有機(jī)會購買不相關(guān)的業(yè)務(wù)，而此業(yè)務(wù)是具有吸引力的投資機(jī)會時； ? 當(dāng)已經(jīng)獲得的和正在收購的公司之間具有財務(wù)上的協(xié)同關(guān)系時；注意， 在同心多元化和多向多元化之間一個關(guān)鍵的差別 ，前者是基于市場，產(chǎn)品，或者技術(shù)方面的某些共同性，而后者很多是出于利潤的考慮； (比如買不同公司的股票；收購公司然后拆分再賣 ) ? 當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)成熟時； ? 當(dāng)反托拉斯法針對公司，而公司歷史上都集中在單獨一個行業(yè)時。 ? (1) 當(dāng)大小相等兩家公司聯(lián)合成一個企業(yè)體時 ， 合并(merger)就發(fā)生了 。 ? 當(dāng)收購或者合并都不是雙方共同的意愿 (即出自單方面的意愿 )， 此類行為可以稱作 “ 接管 ” 或者 “ 敵意收購 ” 。 并購戰(zhàn)略 131 ? 在近年的合并 ， 收購 ， 和接管中 ， 同行業(yè)內(nèi) (橫向 )的整固占了主導(dǎo)地位 (主要對該行業(yè)的業(yè)務(wù)熟悉 )。 更大的市場整固正在很多產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)生 ，例如 ， 銀行業(yè) ， 保險 ， 國防 ， 健康護(hù)理 ， 制藥 ， 食品 ，航空 ， 會計 ， 出版 ， 計算機(jī) ， 零售 ， 理財服務(wù) ， 以生物技術(shù) ， 等等 。 不斷出現(xiàn)的再構(gòu)建是因為美國的產(chǎn)業(yè)需要它 。 ? 不少公司完全認(rèn)識到如果他們想要參與全球競爭 ，他們必須瘦身 ， 把焦點集中在更狹窄的業(yè)務(wù)范圍 。其中的一些驅(qū)動力是： ? 規(guī)制解除 ? 技術(shù)轉(zhuǎn)變；利用新技術(shù) ? 多余產(chǎn)能；改善產(chǎn)能的運用 (利用并購后的銷售渠道；另方面賣掉多余產(chǎn)能 ) ? 無法用提價來推高利潤 (利用產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈 ) ? 強勁的股市 (收購股票 ) ? 增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要 ? 減少管理人員；更好地利用現(xiàn)有銷售隊伍 ? 理順季節(jié)的銷售趨勢 ? 得到新的供應(yīng)商 ， 經(jīng)銷商 ， 顧客 ， 產(chǎn)品 ， 和借貸人 ? 減少稅負(fù) 并購戰(zhàn)略 131 ? 電話巨頭 US Ｗｅｓｔ 和 Ｑｗｅｓｔ在１９９９年以３６５億美元合并了。兩位ＣＥＯ，Ｑｗｅｓｔ的Ｊｏｅ Ｎａｃｃｈｉｏ和 US Ｗｅｓｔ的Ｐｈｉｌｉｐ Ａｒｎｓｃｈｕｔｚ，作為新公司的共同主席。 并購戰(zhàn)略 131 ?4. 并購的風(fēng)險 /問題 P133， 134圖 62 (1)經(jīng)營管理風(fēng)險 (2)財務(wù)風(fēng)險 (5)對象選擇和評估失誤 (3)并購成本過高 (4)文化整合困難 整合的困難 對并購對象評估不充分 巨額或超正常水平負(fù)債 難以形成協(xié)同和合力 過于多元化 經(jīng)理們過于關(guān)注并購 公司過于龐大 并購戰(zhàn)略 131 ? 4. 并購的風(fēng)險 ? 并不是所有的合并都是有效的 。 在 1994年 ， 跟美國股市的 %的增幅比較 ， 合并公司的股價在宣布合并當(dāng)天就下跌了%。 ” ? 因此 ， 兩家公司的合并能夠帶來巨大收益 ， 但是價格和理由必須恰當(dāng)才行 。 ? 除了設(shè)法避免被敵意接管之外，其它發(fā)起 LBO的原因是高層管理的決策，認(rèn)為某個特定部門跟全公司的戰(zhàn)略不咬合，或者必須賣掉來籌資，或者接到有吸引力的報價。 ? … 尊此，我們相信在一項杠桿收購項目中，盡量收購所有發(fā)行股是適當(dāng)?shù)摹? 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 根據(jù) Porter的分析，戰(zhàn)略從 3個不同的基礎(chǔ)來使公司獲得競爭優(yōu)勢： ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (cost leadership strategy):往往 強調(diào)為那些價格敏感的消費者生產(chǎn)單位成本很低的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品； ? 差別化戰(zhàn)略 (differentiation strategy):生產(chǎn)行業(yè)內(nèi)別具一格的產(chǎn)品服務(wù)，目標(biāo)是那些對價格不太敏感的消費者； ? 集中化戰(zhàn)略 (focus strategy):生產(chǎn)的產(chǎn)品服務(wù)是為了滿足某些小群體的消費者的需要。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 成本領(lǐng)先 差異化 集中差異化 集中低成本 目標(biāo)市場 細(xì)分 廣闊 廣闊 競爭優(yōu)勢 修改后的圖 63 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 較大型公司能夠得到更多的資源，典型地運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和 /或者差別化戰(zhàn)略進(jìn)行競爭； ? 而較小的公司常常在集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上競爭。 (參第 5章看圖 54價值鏈模型，比如不同的零部件并不分享同一的采購活動，它們分別由采購部門和技術(shù)研發(fā)部門進(jìn)行 ) ? 除了促進(jìn)分享之外， Porter強調(diào)公司需要在各獨立的事業(yè)單位之間有效地“轉(zhuǎn)換”技能和專家能力，以此來獲得競爭優(yōu)勢。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源 招聘 ,培訓(xùn) 招聘 研發(fā) 自動化系統(tǒng)的設(shè)計 元件 ,總裝線 ,機(jī)器 ,檢測程序 ,能源管理 信息系統(tǒng)開發(fā) 市場研究 ,銷售支持 服務(wù)手 冊和 程序 采購 運輸服務(wù) 原材料 ,能源 ,物資供應(yīng) ,零部件 計算機(jī)和運輸服務(wù) 中介服務(wù) ,物資供應(yīng) 備用件 利 進(jìn)貨搬運和檢查 ,部件檢查和交運 部件裝配 ,總裝 ,調(diào)節(jié)和檢測設(shè)備作業(yè) 訂單處理裝運 廣告促銷 ,銷售隊伍 備用件 系統(tǒng)， 服務(wù) 信譽 進(jìn)料后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 發(fā)貨后勤 市場營銷 服務(wù) 利 潤 潤 市 場 的 相 互 關(guān) 系 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 ? (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 ? (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 以下綜合以上三點進(jìn)行分析 綜合起來分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位(生產(chǎn) ， 研發(fā) ， 財務(wù) ， 營銷 ， 材料 ， 人力資源 )， 那么 ，它只要能使價格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價格水平 ，就會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩 。 ? 然而 ， 一個在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品差別化的基礎(chǔ) ， 一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時 ， 它就被迫削減價格 。 (這里說的差別化是指在質(zhì)量等方面 “ 各有千秋 ” ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 136 ? 成功的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該做到 (類型 136) ? 服務(wù)和產(chǎn)品簡化 (高效率低管理費用 ,低裝飾 )； ? 研發(fā)創(chuàng)新 (設(shè)備和配件的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化 )； ? 營銷創(chuàng)新 (縮短營銷渠道 ， 減少中間環(huán)節(jié) ， 適度廣告 )。大跨度的控制 )。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須跟差別化戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。如果公司錯誤地判斷自己為成本領(lǐng)先的領(lǐng)袖而實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么招致的競爭打擊是很沉重的。如果一個夾在中間的企業(yè)僥幸發(fā)現(xiàn)了有利可圖的產(chǎn)品或客戶，擁有持久性競爭優(yōu)勢的競爭廠商們就會迅速地來把碩果掠奪。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 影響通用 (3個 )戰(zhàn)略吸引力的諸成本因素： ? 取得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性或者規(guī)模的非經(jīng)濟(jì)性； ? 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線的效果； ? 達(dá)到的產(chǎn)能利用的百分比； ? 跟供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系鏈。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 盡管一個成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的 ， 而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者 ， 則必須與其競爭廠商相比 ， 在產(chǎn)品差別化的基礎(chǔ)上 取得價值相等或者價值近似的有利地位 。 除非一個企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先 ， 并 “ 說服 ” 其他廠商放棄其戰(zhàn)略 ， 否則 ， 對盈利能力以及長期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那樣是災(zāi)難性的 。 1 7 1 2 和 是同一回事； 6 放到誤區(qū)部分講； 屬于優(yōu)勢 /風(fēng)險； 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險是： ? 競爭者會模仿，這樣會迫使全行業(yè)的利潤下降； ? 行業(yè)里的技術(shù)突破會使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略失去效力； ? 除了價格以外，消費者的興趣可能轉(zhuǎn)移向產(chǎn)品差別化的 特色。 行業(yè)內(nèi)企業(yè)間過度運用低成本競爭時 ， 往往引起激烈競爭 。 (從而損害基本必要的顧客忠誠度 )。 ? 降低成本的努力應(yīng)主要側(cè)重在對企業(yè)差別化沒有什么影響的活動方面方面 。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)： 137 ? 2. 過度重視生產(chǎn)活動的成本， 對價值鏈上的其它環(huán)節(jié)別無他顧 (如營銷，服務(wù)，研發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施如計算機(jī)輔助設(shè)計對科研的成本 ) ? 比如：忽視采購活動。對于許多企業(yè)來說采購方法稍加改變便會產(chǎn)生成本上的重大收益。如維修和常規(guī)性費用常常不被人們重視。 把低成本看作是低價 。 這樣的結(jié)果 ， 或者是減少了應(yīng)該得到的收益 ， 或者造成了公司產(chǎn)品 /服務(wù)聲譽的下降 。 企業(yè)很少能認(rèn)識到影響成本的所有聯(lián)系 ， 尤其是和供應(yīng)廠商的聯(lián)系以及各種活動之間的聯(lián)系 ， 如質(zhì)量保證 、 檢查和服務(wù)等 (這三方面的費用增加了 ， 但是廢品少了 ， 顧客忠誠度也高了 )。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)： 138 ? 5. 忽視創(chuàng)新活動 。 153. 8. ? 為降低成本所作的努力常常是在