【正文】 要做好人力成本分析，就是在一個企業(yè)里，大概需要多少人工作為成本，是有一定的標準和幅度的。這樣有了人力成本的數(shù)據(jù)，就能計算出加工資的幅度，從而保證企業(yè)仍然盈利而不因加薪虧本。 崗位評價和人員價值評估，它們是薪酬等級的兩個價值觀。崗位評價適合一般的制造業(yè)。高工高級經(jīng)理組長專員助工高級代表技工（二）人員價值人員價值就是以人的價值為核心的價值評估體系，通過對能力與素質(zhì)的評估完成。【案例】比較銷售人員薪酬模式的利弊：外資企業(yè)的銷售人員的薪酬模式是高底薪低提成，甚至高底薪無提成。中國的很多以銷售為主的公司，一般實行的是低底薪高提成的薪酬模式。但是，人員也相對比較懶惰，這是客觀事實。但是也有它的好處：一旦招聘過來了，能將員工的潛力激發(fā)出來，并且員工的主觀能動性會很強。晉升包括兩種：198。 一個是薪水的晉升。也就是說，晉升并不明朗而是黑暗的。薪酬晉升的激勵性具體體現(xiàn)在：將薪酬調(diào)整與績效等級能力提升以及職務(wù)異動聯(lián)系起來。權(quán)力的激勵元素瑪基雅維里曾經(jīng)在《君主論》中提到：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，而組織所賦予一個人的權(quán)力的高低往往能夠成為滿足和平衡兩者的工具。在實際工作中，職業(yè)經(jīng)理人往往比企業(yè)家更能加大對人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度，并不排除利用職權(quán)營私舞弊的可能。（二）權(quán)限激勵的矛盾所在關(guān)于權(quán)限激勵，這里還存在著一個矛盾：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，管理者想多管一些人，想管得到位一點；而作為部屬，則希望管理者少管一點。結(jié)果，大家在寫到對上司的希望的時候普遍是要求上司“授權(quán)”；而寫到對下屬的希望的時候卻幾乎都是要求下屬“服從工作安排”。然后，換位思考一下，自己的管理水平就很容易提升。（三）權(quán)限激勵的作用在實際工作中往往是這樣的，越是授權(quán)給員工，員工就感覺到責(zé)任越大，相應(yīng)的他的控制力度也會越大。這是因為，當一個人擁有某種權(quán)力的時候他就會倍加地珍惜?！景咐繉嶋H工作中，是否授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人往往影響到企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度。第一種情況：銷售部經(jīng)理得到授權(quán)，他簽字就可以到財務(wù)部去報銷?！钡诙N情況：銷售部經(jīng)理沒有得到上級授權(quán)，即使簽字也不能夠到財務(wù)那里去報銷。單子傳到老板手里，老板反問：“超標了你還給簽？”這時，銷售部經(jīng)理有可能找很多借口為下屬和自己的行為辯解。任何一個職務(wù)權(quán)限都包括三大塊：組織人事權(quán)、財務(wù)經(jīng)濟權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)?！颈砦觥吭谌髾?quán)力之中，業(yè)務(wù)開展權(quán)是比較難做的，因為它牽扯到每一個細節(jié)。他只能改變銷售的產(chǎn)品和品牌，比如，公司有五種產(chǎn)品、三個品牌，現(xiàn)在北京地區(qū)銷售的產(chǎn)品是五種、兩個品牌，這個營銷總監(jiān)可以改變北京地區(qū)該公司產(chǎn)品的銷售為一種產(chǎn)品、一個品牌。總之，管理人員有了這些權(quán)力以后，別人就只能行使監(jiān)督的權(quán)力了，但是，授權(quán)也意味著風(fēng)險。（一）組織人事權(quán)組織人事權(quán)包括：營銷中心組織架構(gòu)、部門級別的設(shè)置、總經(jīng)理直轄人員的任免錄用、薪資確定與增減、公司所有人員的考核等。第二步，將基礎(chǔ)工資乘以考核的系數(shù)比率，具體包括：出貨是否及時、質(zhì)量合格率是否達到要求等。因為過多的員工會影響每個員工的平均工資；而過少的員工，又會影響部門整體的產(chǎn)量?！景咐窟\用部門績效工資影響組織人事業(yè)務(wù)部門強調(diào)人手不夠，要求人力資源部加人，這樣無疑會加大公司的成本。也就是說，一方面照常發(fā)崗位工資，起到了穩(wěn)定員工的作用；另一方面，由于績效工資不按人數(shù)下發(fā)，這一決定會影響到部門每個人的平均收益，在這種情況下，業(yè)務(wù)部經(jīng)理會自動減少人員，不會隨意加人。（二）財務(wù)經(jīng)濟權(quán)財務(wù)經(jīng)濟權(quán)包括：銷售費用預(yù)算范圍內(nèi)單次的報銷、年度廣告促銷活動預(yù)算、預(yù)算范圍內(nèi)產(chǎn)品廣告單次的報銷、營銷人員單次借支的標準等。權(quán)力體系的運用主要包括：職務(wù)以限、部分或臨時授權(quán)以及授權(quán)變更。（一）職務(wù)以限 職務(wù)以限是指權(quán)限表中規(guī)定了管理層次相應(yīng)賦有的職權(quán)，具有時效性?！咀詸z31】請問下列屬于本講所指“職務(wù)以限”中的“權(quán)限”有哪些，它們共同的特點是什么？ 見參考答案3—1它包括臨時授權(quán)和書面授權(quán)兩種。就是將業(yè)務(wù)權(quán)限，通過口頭的方式，臨時交給別人。切記只能將日常工作授權(quán)，不能將人事權(quán)授權(quán)。【案例】某公司人力資源經(jīng)理需要離開公司去外地出差一周，他將自己的一些權(quán)力授意給某人臨時行使。在該公司權(quán)限表下就有一句英文，其中文意思是：授權(quán)的目的是為了讓崗位責(zé)任者更加高效地去履行他的職責(zé)，達成他的績效目標！倘若他濫用權(quán)力，公司將收回授權(quán)，并且最終將找到一個能夠正確行使權(quán)力的人為止。建立組織愿景長線激勵包括：企業(yè)相對抽象的目標、公司發(fā)展方向、未來的規(guī)模、公司的發(fā)展與個人的關(guān)系，具體手段有股份、期權(quán)等。制定組織與個人目標 首先，將企業(yè)年度目標分解下來，按階段分到部門，由個人承擔。198。198。至于具體目標的制定，可以參考公司的成本控制，因為如果反修，返噴的成本會增大。圖41 噴油返噴率但是，即使要到外面招聘，內(nèi)部競聘的工作也還是一定要去做。不排除有一些人會覺得不公平，但是，大多數(shù)人會理解：“公司給了我機會，是我自己沒有抓住，盡管如此，我還會加倍努力的。制定重點改善目標這種短線激勵對基層而言較有效，它具體包括：198。 其次，制定每周/每天的目標任務(wù)；198。然而，這種方法的激勵效果并不明顯，這時，店長想出了另外一個激勵的方法：將還差一半沒有完成的銷售額，按照一個禮拜的時間，分解到每個人頭上，平均每人每天必須賺一千塊錢；如果到了晚上十一點還沒賺到一千塊，就加上明天的一千塊錢累計起來。這說明：目標越短，就越有力量，壓力越大越能夠激發(fā)員工的積極性?！景咐磕畴娮赢a(chǎn)品企業(yè)經(jīng)常遭到的困擾是:旺季的時候，訂單不能及時交貨；淡季的時候，又消耗不了那么多庫存，這兩種情況導(dǎo)致績效考核的效果很不明顯。比如，在某段時間里，公司的核心任務(wù)就是及時交貨。接著，再找到其中的原因，落實到各個部門，比如，物料不及時是采購部的問題；設(shè)備沒保養(yǎng)好是工程部的問題；圖紙出了問題是研發(fā)部的問題。上個禮拜沒能將及時出貨的原因落實的部門罰一百塊，沒有出錯的相關(guān)部門獎兩百塊。到最后，一定會變的獎勵的人多，罰的人少，等五萬塊錢獎完了，這項工作也改善的差不多了?？傊?，在公司的每一個周期里，只抓住一個重點的工作去改善，自然而然就會有效果。因此，正確的做法應(yīng)該是長線目標和短線目標結(jié)合起來。規(guī)劃員工職業(yè)生涯這都需要在某個崗位的任職資格中給予明確的目標。在員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，公司對他的能力與素質(zhì)的要求是不同的，因此員工要首先明確不同級別需要的素質(zhì)和能力，然后努力加以培養(yǎng)。員工發(fā)展和晉升的方式，在不同的行業(yè)和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中明確給出。不光對績效好的員工給予晉升的機會，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有利于促進員工個人和企業(yè)的發(fā)展。另外，考核周期的制定，要依據(jù)企業(yè)的情況。參與激勵是通過給予員工參與公司管理的機會，來調(diào)動員工的工作積極性的激勵方法。合理化建議并不是一個很新鮮的事物，很多公司在很早以前就都有這樣的安排。但是，在很多公司，這些做法的效果并不令人滿意，或者說根本沒有效果。因此，采取合理化建議措施，發(fā)揮其激勵作用，也需要進行周密的安排。以松下公司的成功實踐為例，具體包括以下內(nèi)容（見圖51）：【案例】松下公司成功實施合理化建議措施日本松下公司依靠合理的安排成功地實施了合理化建議措施，激勵了員工。第一步，松下公司通過組建合理化提議小組，使合理化建議活動成為團隊性質(zhì)的活動。組建的小組要求有組長和個性化的組名。第二步，成立一個固定的改善提案評估委員會，其成員由來自不同的層次的人構(gòu)成，其中包括公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員任期都是有限制的，定期更換成員。第三步，對評選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。對于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎勵。需要注意的是，利用合理化建議進行員工激勵要有持續(xù)性，松下公司每個月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會。松下的這些做法，既保證了員工參與的積極性，也通過提案的實施，提高了企業(yè)的效率和效益。共同制定目標但是，這樣往往出現(xiàn)員工行為所導(dǎo)致的結(jié)果與上司的目標相差甚遠的問題。西方的管理者理解責(zé)任，并不是從行為上，他們更多地是從結(jié)果上進行判斷。相反，中國的管理者說員工很負責(zé)任，往往是指員工很服從指揮，讓干什么就干什么。如果大家的目標不統(tǒng)一，那么行為上就很難統(tǒng)一；同樣，如果目標不統(tǒng)一，既使表面行為統(tǒng)一，最終的結(jié)果也會出現(xiàn)很大的差異。目標的統(tǒng)一與否，在很大程度上受資源共享程度的影響。圖52 狀況共有=目標共知+信息共享 如果員工的工作出現(xiàn)了不盡如人意的地方，作為管理者該如何處理呢？正確的方法是不要過多地花時間去追究員工失敗的責(zé)任，而是讓他們承擔更多的改善責(zé)任。所以，要著眼于未來，與員工一起分析失敗的原因，讓他們承擔起改善的責(zé)任。但是，上司為下屬承擔失敗的責(zé)任，與下屬一起承擔部分改善的責(zé)任，幫助下屬完成未完成的任務(wù)，一方面是上司應(yīng)該負的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，另一方面，也有利于激勵下屬。那么，為了能吃飯，小孩也會把作業(yè)做完，但是在做作業(yè)的時候，他并不快樂，更不會從中獲得激勵；如果父母改變方式，陪伴在孩子身邊，給他一些指導(dǎo)，并告訴孩子，愿意等他一起吃飯，那么，孩子就會開心地去完成作業(yè)。圖53 上下級之間承擔改善責(zé)任的六個步驟到了月末的時候，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個員工沒有完成任何一項任務(wù)。首先，確認一下問題的具體表現(xiàn)形式。接著找來這位員工，請求他幫助自己完成任務(wù)，而不是讓他承擔失敗的責(zé)任。第三步，領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，尋找沒有完成任務(wù)的原因。問題找到之后，領(lǐng)導(dǎo)接著就和員工一起，尋找解決問題的方法。最后一步，領(lǐng)導(dǎo)和該員工約定要檢查的項目和時間，以保證任務(wù)的按時完成。民主決策制事實上，執(zhí)行力差往往是這些部門推托政策制定方法錯誤的借口。正確的方法應(yīng)該是民主決策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的時候，盡可能地讓更多的人來參與。采用民主決策制之所以能夠提升制度的可執(zhí)行力，原因是在制度的制定過程中，讓盡可能多的人參與了進來。參見圖54。制定前討論制定中討論制定后討論◆原則性問題◆實施細則◆執(zhí)行成本◆核心性問題◆意見的再統(tǒng)一◆與現(xiàn)狀的銜接◆較大爭議的問題◆是否與現(xiàn)行有沖突◆預(yù)見問題的發(fā)生◆責(zé)任分工◆可執(zhí)行性◆確定再討論日期198。198。198。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5—1在實際的管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)本位主義，也就是說很多部門領(lǐng)導(dǎo)或員工只站在自己部門和自己工作的角度思考問題，對其他部門或其他員工提出一些要求。這樣，就會導(dǎo)致企業(yè)的上下工序或者流程之間出現(xiàn)協(xié)調(diào)不力，從而影響企業(yè)整體經(jīng)營的問題。比如，讓生產(chǎn)部門參與訂單的評審。工藝品的一個典型特征就是它的質(zhì)量標準多是以目測為標準的，而不是用游標卡尺、千分尺等儀器測量的。即客戶拿來一個樣品，要求公司研發(fā)部根據(jù)這個樣品做一個手版，客戶在看了手版之后簽單；其次是自己開發(fā)。這兩個流程都是在得到客戶簽單之后，研發(fā)部才會將兩個手版品分別交給生產(chǎn)部和品管部。為了解決這一問題，公司采用了新的管理方法：讓與生產(chǎn)有關(guān)的部門，如研發(fā)部、工程部、生產(chǎn)部、品管部等，都參與到產(chǎn)品的簽單過程中來。如果不能，哪些地方不能，并找出解決辦法。這一方法的采用，有力地解決了部門之間的本位主義問題。培訓(xùn)激勵198。 內(nèi)部培訓(xùn)課，員工會找各種借口，不參加?？傊?，由于激勵措施的缺乏，很多公司的培訓(xùn)成為了一種形式，沒有起到應(yīng)有的作用。與外部培訓(xùn)相比，用內(nèi)部培訓(xùn)師進行培訓(xùn)具有針對性強、易于課后交流和改進提高的優(yōu)點，所以，內(nèi)部培訓(xùn)師制度成為很多企業(yè)采用的主要培訓(xùn)制度。因此，建立內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵機制，成為了此項制度實施成敗的關(guān)鍵。比如，規(guī)定公司哪些崗位的領(lǐng)導(dǎo)每年必須上多長時間的課，不同的人上課的價格為多少，或者請公司中優(yōu)秀的員工和某一方面的專家進行授課并按小時給予報酬。正確的方法應(yīng)該是實施評選制，并結(jié)合一套特有的激勵機制，如圖61所示。參加外部培訓(xùn)因此，在實施外部培訓(xùn)時，需要注意以下幾點。 第一，如果成本允許，可以讓員工到一個具有吸引力的地方接受培訓(xùn)。 第二，必要時考慮將培訓(xùn)、休閑和旅游相結(jié)合。同時玩的時候，讓員工思考一些問題。 第三，采用申請制，只有申請的員工才能參加。 第四，要求參加培訓(xùn)的員工要帶著問題去。198。198。198。參觀外部優(yōu)秀企業(yè)在接待參觀的過程中，被參觀企業(yè)通常展現(xiàn)給參觀者的是優(yōu)秀的一面，如果老總能夠帶領(lǐng)員工參觀一些優(yōu)秀的企業(yè)，員工會對參觀留下深刻的印象，參觀也會成為他們引為自豪的話題。如圖62所示，提升參觀外部優(yōu)秀企業(yè)的激勵作用有四個步驟：198。 盡可能地讓老總帶隊198。 報道改善行為的結(jié)果圖62 參觀外部優(yōu)秀企業(yè)，激勵員工大多數(shù)人都喜歡追求成就感。實際在找工作過程中，很多人喜歡用證書證明自己，就是對這一作用的很好說明。（如圖63）圖63 給學(xué)員頒發(fā)證書并統(tǒng)計公布每個人都喜歡看看自己，特別是在一些特殊的場合。將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)，對于受訓(xùn)者具有很大的激勵作用，做起來并不難。具體實施過程中需要注意以下事項：198。 將受訓(xùn)課程或課時完成狀況作為晉升的重要條件之一；198。 年終綜合考核時加入受訓(xùn)情況的分數(shù)?！咀詸z61】培訓(xùn)是對員工進行激勵的有效方式，請列出培訓(xùn)中產(chǎn)生