【文章內(nèi)容簡介】 ，采取合理化建議措施，發(fā)揮其激勵作用，也需要進(jìn)行周密的安排。以松下公司的成功實踐為例，具體包括以下內(nèi)容（見圖51）：圖51 松下公司合理化建議【案例】松下公司成功實施合理化建議措施日本松下公司依靠合理的安排成功地實施了合理化建議措施，激勵了員工。具體做法有以下幾個關(guān)鍵的步驟。第一步，松下公司通過組建合理化提議小組，使合理化建議活動成為團(tuán)隊性質(zhì)的活動。具體的分組方法有兩種：以原有的行政單位為基礎(chǔ)和自愿自發(fā)地成立。組建的小組要求有組長和個性化的組名。這種做法一方面強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊意識，同時也體現(xiàn)了公司對此項活動的重視。第二步，成立一個固定的改善提案評估委員會，其成員由來自不同的層次的人構(gòu)成，其中包括公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員任期都是有限制的，定期更換成員。設(shè)置這一機(jī)構(gòu)的目的，一方面是為了體現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓更多的人有機(jī)會參與進(jìn)來。第三步，對評選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。第四步，強(qiáng)調(diào)建議的執(zhí)行。對于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。對于那些有很好效果的建議，將給予較高的分?jǐn)?shù)。第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎勵。這種獎勵，不一定是現(xiàn)金，可以是毛巾、茶缸、洗臉盆等物品。需要注意的是，利用合理化建議進(jìn)行員工激勵要有持續(xù)性，松下公司每個月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會上，自豪地介紹著自己的提議。松下的這些做法，既保證了員工參與的積極性，也通過提案的實施，提高了企業(yè)的效率和效益。共同制定目標(biāo)在現(xiàn)實的管理中，有很多管理者喜歡安排部屬做某一件事情，也就是說，上司直接指揮部屬的行為。但是，這樣往往出現(xiàn)員工行為所導(dǎo)致的結(jié)果與上司的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的問題。比如，公司部署進(jìn)行績效考核，在雙方認(rèn)識沒有達(dá)成一致的情況下，員工也會執(zhí)行這一部署，但是這種執(zhí)行往往對于企業(yè)的經(jīng)營管理沒有任何作用。中國和西方的管理者都強(qiáng)調(diào)責(zé)任，但是，兩者對責(zé)任的理解卻不同。西方的管理者理解責(zé)任，并不是從行為上，他們更多地是從結(jié)果上進(jìn)行判斷。他們認(rèn)為完成是一個結(jié)果，而不是行為。相反，中國的管理者說員工很負(fù)責(zé)任，往往是指員工很服從指揮，讓干什么就干什么。所以，中國的企業(yè)，在對員工進(jìn)行評價的時候，尤其是評定性的印象分時，員工是否聽話，就變成一個非常重要的指標(biāo)。=目標(biāo)共知+信息共享實際中，行為、目標(biāo)之間并不是必然的一致。如果大家的目標(biāo)不統(tǒng)一，那么行為上就很難統(tǒng)一；同樣，如果目標(biāo)不統(tǒng)一，既使表面行為統(tǒng)一，最終的結(jié)果也會出現(xiàn)很大的差異。所以，目標(biāo)的統(tǒng)一對于行為的統(tǒng)一和結(jié)果的統(tǒng)一有著重要的影響。目標(biāo)的統(tǒng)一與否，在很大程度上受資源共享程度的影響。所以，上下級之間，在資源共享的基礎(chǔ)上，共同制定目標(biāo)，在產(chǎn)生巨大激勵作用的同時，對于保持行為的統(tǒng)一和結(jié)果的一致具有重要作用。圖52 狀況共有=目標(biāo)共知+信息共享 分別承擔(dān)改善責(zé)任如果員工的工作出現(xiàn)了不盡如人意的地方，作為管理者該如何處理呢？正確的方法是不要過多地花時間去追究員工失敗的責(zé)任，而是讓他們承擔(dān)更多的改善責(zé)任。過錯已經(jīng)成為了歷史，不可改變，可以改變的是未來。所以，要著眼于未來，與員工一起分析失敗的原因，讓他們承擔(dān)起改善的責(zé)任。誰做的事誰負(fù)責(zé)，是管理中的基本原則。但是，上司為下屬承擔(dān)失敗的責(zé)任，與下屬一起承擔(dān)部分改善的責(zé)任，幫助下屬完成未完成的任務(wù)，一方面是上司應(yīng)該負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，另一方面，也有利于激勵下屬。就像小孩子讀書一樣，如果父母把他一個人關(guān)在書屋里面，規(guī)定做完作業(yè)才能讓吃飯。那么，為了能吃飯，小孩也會把作業(yè)做完，但是在做作業(yè)的時候，他并不快樂，更不會從中獲得激勵；如果父母改變方式，陪伴在孩子身邊，給他一些指導(dǎo)，并告訴孩子，愿意等他一起吃飯，那么，孩子就會開心地去完成作業(yè)。這樣，就產(chǎn)生了很好的激勵作用。讓員工承擔(dān)起改善的責(zé)任，具體而言，如圖53所示，有六個步驟。圖53 上下級之間承擔(dān)改善責(zé)任的六個步驟【案例】使用合適的方式解決沒有完成的任務(wù)某公司的人力資源部領(lǐng)導(dǎo)給其中的一名員工布置了兩項任務(wù)：首先，一個月內(nèi)，把公司全部員工的紙卡檔案換成IC卡，卡中既要包括員工的檔案，還要包括考勤記錄、用餐費用以及在公司所開的店中購物的費用支出情況；其次，把所有員工的檔案輸入計算機(jī)，實行計算機(jī)管理。到了月末的時候，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個員工沒有完成任何一項任務(wù)。此時，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)并沒有追究此員工的責(zé)任，而是采取了以下措施來改善。首先，確認(rèn)一下問題的具體表現(xiàn)形式。具體而言，首先弄清楚還有多少人的紙卡檔案沒有換IC卡，有多少人的檔案沒有輸入計算機(jī)。接著找來這位員工，請求他幫助自己完成任務(wù)，而不是讓他承擔(dān)失敗的責(zé)任。因為這位領(lǐng)導(dǎo)知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的基礎(chǔ)；所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接受別人的支使。第三步，領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，尋找沒有完成任務(wù)的原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，IC卡沒換完是因為卡的質(zhì)量出現(xiàn)了問題，不得不推遲更換；而檔案沒有錄入完，是因為人力資源部的電腦不夠。問題找到之后，領(lǐng)導(dǎo)接著就和員工一起，尋找解決問題的方法。領(lǐng)導(dǎo)親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入；對于沒有及時更換完IC卡問題，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)了下來，讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換。最后一步，領(lǐng)導(dǎo)和該員工約定要檢查的項目和時間，以保證任務(wù)的按時完成。第八講 參與激勵與培訓(xùn)激勵（下）民主決策制很多公司的政策、制度制定部門會埋怨公司的執(zhí)行力很差，因為他們制定的很多政策貫徹不下去。事實上，執(zhí)行力差往往是這些部門推托政策制定方法錯誤的借口。因為，他們在政策制定過程中通常采用一廂情愿的方法，閉門造車也就是說很少與相關(guān)部門進(jìn)行溝通。正確的方法應(yīng)該是民主決策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的時候，盡可能地讓更多的人來參與。采用民主決策制之所以能夠提升制度的可執(zhí)行力，原因是在制度的制定過程中，讓盡可能多的人參與了進(jìn)來。具體地說，就是在制度制定之前、之中和之后發(fā)揚民主之風(fēng)，讓更多的人參與討論。參見圖54。制定前討論制定中討論制定后討論◆原則性問題◆實施細(xì)則◆執(zhí)行成本◆核心性問題◆意見的再統(tǒng)一◆與現(xiàn)狀的銜接◆較大爭議的問題◆是否與現(xiàn)行有沖突◆預(yù)見問題的發(fā)生◆責(zé)任分工◆可執(zhí)行性◆確定再討論日期圖54 民主決策制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)198。 制度制定之前，應(yīng)該召集制度涉及的部門和員工就一些原則性問題、核心性問題以及存在較大爭議的問題進(jìn)行討論，并明確各自的責(zé)任分工。198。 在制度的具體制定過程中還會有很多的細(xì)節(jié)性問題需要討論，所以，在制度的具體撰寫過程中，還需要相關(guān)人員對實施的細(xì)則進(jìn)行討論，再次統(tǒng)一各方的意見，分析制定的制度是否與現(xiàn)行的制度有沖突、制度是否具有可執(zhí)行性。198。 制度制定出來之后，并不意味著大功告成，還需要討論制度執(zhí)行的成本、制度與現(xiàn)狀的銜接問題、制度執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題等，并確定再次討論的日期，以便完善和增強(qiáng)制度的可執(zhí)行性?！咀詸z51】用民主決策制制定制度是增強(qiáng)制度可行性的重要方法，請以這種方法為指導(dǎo)，描述一下崗位說明書的制定過程。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5—1過程參與而不是結(jié)論執(zhí)行在實際的管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)本位主義，也就是說很多部門領(lǐng)導(dǎo)或員工只站在自己部門和自己工作的角度思考問題，對其他部門或其他員工提出一些要求。比如，銷售部門在接訂單時不考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力等。這樣，就會導(dǎo)致企業(yè)的上下工序或者流程之間出現(xiàn)協(xié)調(diào)不力，從而影響企業(yè)整體經(jīng)營的問題。而解決這一問題的最好的方法，就是讓企業(yè)的上下游之間參與過程的決策，而不再僅僅是執(zhí)行結(jié)論。比如，讓生產(chǎn)部門參與訂單的評審。這也是參與激勵的一種重要方法?！景咐窟\用過程參與，解決部門矛盾在我國南方，有一個生產(chǎn)五金工藝品的企業(yè)，它的產(chǎn)品基本上都是出口到美國、歐洲。工藝品的一個典型特征就是它的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)多是以目測為標(biāo)準(zhǔn)的，而不是用游標(biāo)卡尺、千分尺等儀器測量的。該公司的業(yè)務(wù)流程有兩個：首先是客戶來樣。即客戶拿來一個樣品，要求公司研發(fā)部根據(jù)這個樣品做一個手版，客戶在看了手版之后簽單；其次是自己開發(fā)。即公司研發(fā)人員通過資料收集，做出少量的手版，將手版交給銷售部，銷售部再將手版推薦給客戶看，對方滿意后簽單。這兩個流程都是在得到客戶簽單之后，研發(fā)部才會將兩個手版品分別交給生產(chǎn)部和品管部。本來這兩個部門是互相制約的，但是當(dāng)客戶驗貨出現(xiàn)問題時，他們就會聯(lián)合起來，找研發(fā)部門理論，怪他們在簽單時沒有考慮生產(chǎn)的可行性問題。為了解決這一問題，公司采用了新的管理方法：讓與生產(chǎn)有關(guān)的部門，如研發(fā)部、工程部、生產(chǎn)部、品管部等，都參與到產(chǎn)品的簽單過程中來。也就是在簽單之前，讓相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人先一起看看，大家一起決定是否能夠按手版生產(chǎn)出來。如果不能，哪些地方不能，并找出解決辦法。這樣，大家共同制定游戲規(guī)則，然后一起遵循這一規(guī)則。這一方法的采用，有力地解決了部門之間的本位主義問題。培訓(xùn)激勵很多公司將培訓(xùn)作為員工的一種福利，在實際的實施中，遇到了很多的問題。198。 外部培訓(xùn)課，員工不愿意聽，往往借參加培訓(xùn)之名，出去游玩；198。 內(nèi)部培訓(xùn)課，員工會找各種借口，不參加。實施內(nèi)部培訓(xùn)師制度，卻找不到愿意做培訓(xùn)師的員工。總之，由于激勵措施的缺乏，很多公司的培訓(xùn)成為了一種形式，沒有起到應(yīng)有的作用。與外部培訓(xùn)相比，用內(nèi)部培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)具有針對性強(qiáng)、易于課后交流和改進(jìn)提高的優(yōu)點，所以，內(nèi)部培訓(xùn)師制度成為很多企業(yè)采用的主要培訓(xùn)制度。但是，這種制度在實施中遇到了缺乏培訓(xùn)師或者培訓(xùn)師專業(yè)性不強(qiáng)的問題。因此，建立內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵機(jī)制，成為了此項制度實施成敗的關(guān)鍵。很多企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍的組建依靠的是強(qiáng)制加物質(zhì)獎勵的方法。比如，規(guī)定公司哪些崗位的領(lǐng)導(dǎo)每年必須上多長時間的課，不同的人上課的價格為多少，或者請公司中優(yōu)秀的員工和某一方面的專家進(jìn)行授課并按小時給予報酬。這些方法往往因為強(qiáng)制性不夠或者激勵性不強(qiáng)，實施的效果并不好。正確的方法應(yīng)該是實施評選制，并結(jié)合一套特有的激勵機(jī)制，如圖61所示。多數(shù)管理者并不愿意擔(dān)任公司內(nèi)部培訓(xùn)講師，為什么？圖61 建立內(nèi)部培訓(xùn)師激勵制度參加外部培訓(xùn)外部培訓(xùn)是一種重要的培訓(xùn)方式，賦予外部培訓(xùn)以激勵作用對于提升培訓(xùn)效果具有重要意義。因此，在實施外部培訓(xùn)時，需要注意以下幾點。198。 第一，如果成本允許，可以讓員工到一個具有吸引力的地方接受培訓(xùn)。198。 第二，必要時考慮將培訓(xùn)、休閑和旅游相結(jié)合。比如，在華南地區(qū)，很多企業(yè)將兩天的培訓(xùn)安排為上午培訓(xùn)、下午玩。同時玩的時候，讓員工思考一些問題。198。 第三，采用申請制，只有申請的員工才能參加。198。 第四，要求參加培訓(xùn)的員工要帶著問題去。在申請表的一邊一定要寫出你的問題。198。 第五，參加完培訓(xùn)要寫心得報告，并在內(nèi)部講解。198。 第六，要求培訓(xùn)公司的講師給學(xué)員打分，并寄回公司。198。 第七，內(nèi)部宣傳報道，重點在于培訓(xùn)后的行為參觀外部優(yōu)秀企業(yè)讓員工參觀優(yōu)秀企業(yè)或者上級單位，對員工而言，具有很大的激勵作用。在接待參觀的過程中，被參觀企業(yè)通常展現(xiàn)給參觀者的是優(yōu)秀的一面，如果老總能夠帶領(lǐng)員工參觀一些優(yōu)秀的企業(yè)，員工會對參觀留下深刻的印象，參觀也會成為他們引為自豪的話題。比如，很多參觀過海爾的員工，都對海爾的管理留下深刻的印象，這些印象成為了他們談?wù)摰脑掝}和改進(jìn)工作的航標(biāo)。如圖62所示，提升參觀外部優(yōu)秀企業(yè)的激勵作用有四個步驟：198。 確定資格人員或條件198。 盡可能地讓老總帶隊198。 回來后作報告198。 報道改善行為的結(jié)果圖62 參觀外部優(yōu)秀企業(yè)，激勵員工給學(xué)員頒發(fā)證書并公布大多數(shù)人都喜歡追求成就感。對于參加培訓(xùn)的員工而言，發(fā)給他一個培訓(xùn)證書也許對找工作并沒有多大作用，但是這個證書往往成為他們引為自豪的東西，因為這些證書給了他們成就感。實際在找工作過程中，很多人喜歡用證書證明自己，就是對這一作用的很好說明。此外，還應(yīng)該對學(xué)員參加的培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)計，并在企業(yè)內(nèi)公布。（如圖63）圖63 給學(xué)員頒發(fā)證書并統(tǒng)計公布把聽課者拍攝進(jìn)去每個人都喜歡看看自己，特別是在一些特殊的場合。所以，在拍攝培訓(xùn)課堂時，攝影師不應(yīng)該僅僅拍攝培訓(xùn)師，最好將參加培訓(xùn)者也拍攝進(jìn)去，讓他們也看看自己。將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)，對于受訓(xùn)者具有很大的激勵作用，做起來并不難。但是如果操作不好，往往會出現(xiàn)很多負(fù)面效應(yīng)。具體實施過程中需要注意以下事項：198。 規(guī)定不同職務(wù)類別、職務(wù)等級必須要完成的培訓(xùn)課程或受訓(xùn)課時；198。 將受訓(xùn)課程或課時完成狀況作為晉升的重要條件之一；198。 即使晉升后也必須在規(guī)定的時期內(nèi)補(bǔ)修沒有完成的課程或?qū)W時，否則試用不合格；198。 年終綜合考核時加入受訓(xùn)情況的分?jǐn)?shù)。【自檢61】培訓(xùn)是對員工進(jìn)行激勵的有效方式，請列出培訓(xùn)中產(chǎn)生激勵效果的幾種做法，并說明每種做法的注意事項或步驟。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6－1第九講 晉升激勵晉升激勵就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務(wù),同時賦予與新職務(wù)一致的責(zé)、權(quán)、利的過程。晉升激勵需要做好以下幾點。規(guī)范晉升途徑晉升激勵的第一步，是規(guī)范晉升的途徑。也就是說，為每一個員工指明他所在的崗位應(yīng)該朝哪個方面晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指