【正文】 疲乏，而是感覺(jué)到時(shí)間過(guò)得太快，太短。所以，本人認(rèn)為，培訓(xùn)效果與課堂效果是不可能相提并論的。2009/4/3返回目錄讓企業(yè)培訓(xùn)來(lái)得更有效 從培訓(xùn)師角度而言，上課過(guò)程中，就是不斷分享培訓(xùn)產(chǎn)品的過(guò)程。然而，面對(duì)眾多的群體，作為專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)，業(yè)務(wù)較為針對(duì)的培訓(xùn)，就會(huì)出現(xiàn)顧及失彼。而隨便來(lái)聽(tīng)課的對(duì)象，就會(huì)覺(jué)得較難聽(tīng)懂，甚至很多知識(shí)一竅不通。同時(shí)，人員眾多，授課老師為了能夠控制局面，經(jīng)常使用的方式，就是通過(guò)講解日常生活中的案例，一是讓大家都聽(tīng)懂，二是調(diào)節(jié)氣氛。否則，場(chǎng)面聽(tīng)起來(lái)激動(dòng)，回去基本不動(dòng)的局面比比皆是（提升工作能力與技巧并無(wú)多大聯(lián)系）。 如何才能做到呢？ 培訓(xùn)必需是員工主動(dòng)需要的 企業(yè)培訓(xùn)，大部分都是企業(yè)要員工培訓(xùn)，而不是員工自己想培訓(xùn)。如果說(shuō)張三平時(shí)沒(méi)有什么事情，主管就會(huì)對(duì)張三說(shuō)：“今天你沒(méi)有什么事，那就到培訓(xùn)中心上課吧。對(duì)于組織而言，這是一種很不正常的現(xiàn)象。不難想象，這種人到課堂上課的場(chǎng)面將會(huì)如何。針對(duì)性課程一般專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)，而非針對(duì)性課程，一般都是通用性較強(qiáng)的課程，比如激勵(lì)類(lèi)、成功類(lèi)、個(gè)人發(fā)展類(lèi)課程。也就是說(shuō)，員工想在自身職業(yè)通道上獲得更好的發(fā)展，一是需要通過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)，二是需要通過(guò)相應(yīng)專(zhuān)業(yè)的考試。只有把接受培訓(xùn)成為了自身發(fā)展需要，員工才能有動(dòng)力接受培訓(xùn)，而且能夠感受到未來(lái)個(gè)人發(fā)展的希望。培訓(xùn)場(chǎng)面的確很大，但這導(dǎo)致了一種后果就是，好像誰(shuí)都可以來(lái)培訓(xùn)，誰(shuí)都有機(jī)會(huì)培訓(xùn)。但是，如果僅僅作為福利，就不可避免讓員工覺(jué)得，這本來(lái)就有自己的一份，也就是說(shuō)，接受培訓(xùn)是理所當(dāng)然的。這就需要采取分層次的方式進(jìn)行管理。當(dāng)員工處于相應(yīng)等級(jí)的時(shí)候，要想晉升到更高等級(jí)，就需要通過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)。此時(shí)，員工接受相應(yīng)等級(jí)培訓(xùn)的，就意味著向更高等級(jí)的職業(yè)發(fā)展成為可能。 培訓(xùn)需要建立長(zhǎng)線積分計(jì)劃 員工培訓(xùn)通過(guò)短期培訓(xùn)，不可能能夠起到立竿見(jiàn)影的效果，這也是培訓(xùn)工作難以組織的根本原因。有這種想法是可以理解的，但是，這是不現(xiàn)實(shí)的。那么，怎樣才能讓員工主動(dòng)的進(jìn)行長(zhǎng)期積累，這就需要建立長(zhǎng)線積分計(jì)劃。公共積分，也就是通常所說(shuō)的，在職務(wù)晉升上的基礎(chǔ)條件，比如相應(yīng)的管理課程培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)等。不同職務(wù)、職等需要的積分不同，員工如果沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的積分，將無(wú)法獲得晉升。員工在接受培訓(xùn)過(guò)程中，自身相應(yīng)積分不斷積累，就為職業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，從而激勵(lì)員工自身發(fā)展。在很多直線管理者的眼中，填寫(xiě)人力資源部組織制定的績(jī)效管理制度后面的那些表格就是績(jī)效管理的全部，他們認(rèn)為只要把那些表格中的空格填滿(mǎn)就行，至于績(jī)效管理的核心——如何與員工保持高效的績(jī)效溝通，績(jī)效管理如何實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接，這些根本和核心的問(wèn)題，則很少在他們的考慮范圍之內(nèi)。在績(jī)效管理中，管理者通常會(huì)把填寫(xiě)各種與考核有關(guān)的表格看成是績(jī)效管理的全部，比如填寫(xiě)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡、業(yè)績(jī)檔案管理卡、業(yè)績(jī)反饋卡、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表等等，當(dāng)管理者被要求填這些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為企業(yè)開(kāi)始做績(jī)效管理了，就開(kāi)始忙碌起來(lái)，當(dāng)表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就認(rèn)為風(fēng)頭過(guò)去了，可以暫時(shí)不做績(jī)效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)就可以了。這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內(nèi)很難得到實(shí)質(zhì)性的改善，值得警惕！二、績(jī)效管理淪為“儀式化”的填表表演 管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。比如：人力資源部倡導(dǎo)績(jī)效管理是直線管理者和員工之間的溝通機(jī)制，管理者應(yīng)把績(jī)效管理當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)對(duì)待，與員工保持高效的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工一起確立績(jī)效目標(biāo)，并采取各種措施致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的能力，提升員工的績(jī)效水平的最終目標(biāo)。而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績(jī)效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對(duì)人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jī)效管理。三、績(jī)效考核表格僅僅是績(jī)效溝通的工具 這實(shí)際上對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解，也是導(dǎo)致績(jī)效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉(zhuǎn)變，仍舊認(rèn)為做績(jī)效管理就是填寫(xiě)各種表格，沒(méi)有填寫(xiě)表格的任務(wù)就是不需要做績(jī)效管理的話，那么企業(yè)的績(jī)效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績(jī)效問(wèn)題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jī)效水平。這也是為什么管理者熱衷績(jī)效管理相關(guān)表格而形成對(duì)表格的依賴(lài)的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱(chēng)職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱(chēng)職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒(méi)有用。四、解決之道：“3 1”對(duì)話模式 我把績(jī)效管理中的溝通歸納為“3 1”的對(duì)話過(guò)程，所謂“3 1”，即把績(jī)效管理看成是一個(gè)分三步走的對(duì)話過(guò)程，外加一個(gè)控制過(guò)程，三步走的對(duì)話過(guò)程包括對(duì)話績(jī)效目標(biāo)、對(duì)話績(jī)效輔導(dǎo)和對(duì)話績(jī)效評(píng)估，控制過(guò)程是記錄的績(jī)效，建立員工業(yè)績(jī)檔案?？己藭r(shí)間到來(lái)的時(shí)候，就可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話了，由于在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候以及績(jī)效周期內(nèi)，管理者與員工做了充分的溝通和對(duì)話，那么，績(jī)效考核就不再是一個(gè)困難的事情，管理者也不再單獨(dú)打分，而是與員工以對(duì)話的形式一起打分，與員工做績(jī)效考核面談，在面談中，管理者對(duì)員工上一績(jī)效內(nèi)好的表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，并提出表?yè)P(yáng)，激勵(lì)員工繼續(xù)努力，同時(shí)，管理者也應(yīng)該直接、具體地指出員工不好的表現(xiàn)，并征求員工的意見(jiàn)，看看自己的看法與員工的想法是否一致，如果不一致，那么繼續(xù)進(jìn)行深入溝通，直至雙方達(dá)成一致，最后管理者還應(yīng)對(duì)員工提出改進(jìn)意見(jiàn)，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改善員工績(jī)效的目的。那么，為了做好這一點(diǎn)，管理者就應(yīng)該在績(jī)效溝通中注意觀察和記錄員工的表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案，這也是對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程進(jìn)行控制的一個(gè)很好的手段。記錄員工績(jī)效的主要方法是關(guān)鍵事件法，即對(duì)員工績(jī)效有重大影響的事件進(jìn)行記錄?？萍脊ぞ叩氖褂猛鶐椭藗冞_(dá)到要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，填寫(xiě)表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，績(jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作。同樣，如果企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，可以先把企業(yè)的各項(xiàng)人力資源管理基礎(chǔ)做好，同時(shí)協(xié)助公司的其他部門(mén)理順各類(lèi)流程和制度，等這些基礎(chǔ)管理沒(méi)有問(wèn)題了，再開(kāi)展績(jī)效管理。這種文化對(duì)員工產(chǎn)生了極大的傷害，特別是和工資掛鉤后，處罰力度很大卻沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，最終整個(gè)企業(yè)績(jī)效越來(lái)越差，績(jī)效管理完全失敗。很多公司把績(jī)效管理當(dāng)成靈丹妙藥，以為只要有了考核，什么都上去了，凡事都和考核掛鉤，比如很多公司在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，非常多，追求“大、而、全”，其實(shí)，有些指標(biāo)是屬于日常管理內(nèi)容的，完全可以通過(guò)制度、流程來(lái)規(guī)范，根本不需要考核。如果考核就是根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)確定指標(biāo)，那為什么需要目標(biāo)管理（MBO）？為什么需要關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？ 使用KPI 或MBO的目的就是要求管理者學(xué)會(huì)抓住重點(diǎn)，不要眉毛胡子一把抓，即我們通常說(shuō)的“抓大放小”。這時(shí)如果HR部門(mén)不注重培訓(xùn)和溝通，就很容易引起直線經(jīng)理的誤解和抵觸，認(rèn)為HR部門(mén)在故意為難他們或者“閉門(mén)造車(chē)”。 指標(biāo)之間缺少協(xié)調(diào)和系統(tǒng) 績(jī)效管理的目標(biāo)是自上而下分解的，但是如果各個(gè)部門(mén)的指標(biāo)之間缺乏系統(tǒng)性，就有可能出現(xiàn)部門(mén)各自為政的現(xiàn)象，為了完成本部門(mén)的目標(biāo)不惜損害其他部門(mén)的利益，結(jié)果企業(yè)的大目標(biāo)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，這其實(shí)已經(jīng)違背了績(jī)效管理的目的，因?yàn)榭?jī)效管理的目的是致力于通過(guò)把個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)為終極點(diǎn)的。所以，有的公司用團(tuán)隊(duì)考核方法，即把公司的目標(biāo)放在第一位，如果公司的目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，部門(mén)或個(gè)人就不談績(jī)效，我覺(jué)得挺好。如果這些問(wèn)題沒(méi)有解決，績(jī)效管理請(qǐng)暫緩施行！ 重視結(jié)果，輕視過(guò)程 正如前面一篇文章所說(shuō)：過(guò)程和結(jié)果都重要，結(jié)果是我們所追求的，但如果忽略了過(guò)程和結(jié)果的辯證關(guān)系，只注重結(jié)果，忽略過(guò)程，最終就會(huì)發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有得到理想的結(jié)果。但是，現(xiàn)在績(jī)效管理更多的成了發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資的依據(jù)，這實(shí)在是誤入歧途。2009/4/1返回目錄企業(yè)亟待建立科學(xué)的績(jī)效考核體系 「案例」公示榜前的一聲嘆息近日，中石化山東勝利油田下屬企業(yè)一基層隊(duì)月度績(jī)效考核的結(jié)果在隊(duì)務(wù)公開(kāi)上張榜公示，吸引了不少班組員工駐足觀看。一名員工自言自語(yǔ)道。當(dāng)然也有扣分的：陳師傅因?yàn)閷?xiě)錯(cuò)資料兩處扣3分、王師傅病假3天扣6分……這時(shí)，綽號(hào)叫小諸葛的趙師傅過(guò)來(lái)了，常因搞革新而得到公司獎(jiǎng)勵(lì)的他，這回看著自己得的創(chuàng)新成果獎(jiǎng)勵(lì)分并不高興。當(dāng)他看到自己因遲到一次被扣分、總分?jǐn)?shù)比平時(shí)中規(guī)中矩的員工還低時(shí)，不禁發(fā)出一聲嘆息：唉，我太傻了，干得有點(diǎn)不值??！ 你是不是覺(jué)得不太合理??？ 一位員工關(guān)心地問(wèn)道。拾金不昧39。趙師傅壓低了聲音說(shuō)?？此哪樌煤荛L(zhǎng)，便問(wèn)：你好象不太滿(mǎn)意?。?都是工作，可我的崗位系數(shù)低，其實(shí)我們干的也很辛苦，也想到一線崗位，可領(lǐng)導(dǎo)就是不準(zhǔn)，再說(shuō)那些活我也干不好。她輕輕地嘆了一口氣走了。據(jù)隊(duì)里主管績(jī)效考核的王副隊(duì)長(zhǎng)介紹，員工績(jī)效主要考核員工的工作業(yè)績(jī)、出勤情況、技術(shù)培訓(xùn)情況和單項(xiàng)考核四部分，涵蓋了生產(chǎn)管理甚至8小時(shí)以外的各個(gè)方面，其中每一項(xiàng)都制定了量化細(xì)化考核細(xì)則，考核方案在員工大會(huì)上獲得一致通過(guò)。有員工提出了疑問(wèn)：只考核結(jié)果不考核過(guò)程合理嗎？不少人對(duì)考核結(jié)果不滿(mǎn)意分明寫(xiě)在臉上，但好象又找不到反對(duì)的理由，對(duì)真正對(duì)生產(chǎn)管理有貢獻(xiàn)和對(duì)小改小革成果的獎(jiǎng)勵(lì)分值好象低了些。這樣不容易調(diào)動(dòng)大家的積極性。至于后勤崗位的員工，你有本事也去一線工作啊。就是在調(diào)動(dòng)員工積極性上還沒(méi)有什么效果，大家遵守勞動(dòng)紀(jì)律方面確實(shí)有進(jìn)步，沒(méi)有人缺席培訓(xùn)課了，可培訓(xùn)效果沒(méi)見(jiàn)什么起色?？磥?lái)這樣的考核并不能提高員工的工作積極性和主動(dòng)性，下步要探索更好的辦法來(lái)有效地解決。有些企業(yè)引入績(jī)效管理也取得了比較好的效果，有些企業(yè)引入績(jī)效管理是真的想提高工作績(jī)效的，但管理者陷入了一個(gè)誤區(qū)：以為高績(jī)效是考核出來(lái)的，所以失敗也就在所難免了。從上面的事件中看到，該企業(yè)管理者建立了完善的員工績(jī)效考核體系，涵蓋了生產(chǎn)管理甚至8小時(shí)以外的各個(gè)方面，制定了量化細(xì)化考核細(xì)則，考核方案在員工大會(huì)上獲得一致通過(guò)，然而這樣一個(gè)近乎完美的績(jī)效考核體系卻叫好不叫座，確實(shí)發(fā)人深思。2006年索尼公司迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)60年。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬(wàn)臺(tái)筆記本電腦被召回，估計(jì)更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。專(zhuān)家指出，今天的索尼員工好像沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。使原來(lái)的激情集團(tuán)和挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神不復(fù)存在了。如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制?，F(xiàn)在類(lèi)似于上述看上去很美和索尼公司在績(jī)效考核上有點(diǎn)走偏了，甚至陷入了績(jī)效主義，制約了員工創(chuàng)造力發(fā)揮，員工總是在衡量自己能如何取巧化最少的力氣，取得分?jǐn)?shù)最佳化、個(gè)人利益最大化，員工可謂八仙過(guò)海、各顯其能而一切向分看，走上了分?jǐn)?shù)萬(wàn)歲、分?jǐn)?shù)高于一切的岔道，導(dǎo)致員工對(duì)具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作失去了動(dòng)力和興趣。結(jié)合目前企業(yè)員工績(jī)效考核的實(shí)際，管理者應(yīng)不斷找到偏差和糾正偏差，將績(jī)效考核納入科學(xué)發(fā)展的軌道。為衡量員工業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。企業(yè)為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，效果事倍功半，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。其次，重置激勵(lì)項(xiàng)目，培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)精神。過(guò)分強(qiáng)調(diào)績(jī)效，容易使追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)績(jī)效分的工作就會(huì)無(wú)人問(wèn)津。其三，突出員工協(xié)作考核，鑄造和諧團(tuán)隊(duì)。為此，在考核項(xiàng)目設(shè)置上要增加協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，提高整體隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，形成眾人拾柴的可喜局面。最后需要特別指出的是，員工績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各企業(yè)特點(diǎn)不同，情況千差萬(wàn)別，考核的辦法也應(yīng)有所差異。2009/4/2返回目錄HR：企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用實(shí)踐的幾大誤區(qū) 一大誤區(qū)：以承包責(zé)任制的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理 這在國(guó)有企業(yè)或從國(guó)有企業(yè)改制過(guò)來(lái)的股份制企業(yè)中比較常見(jiàn)，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形式，將企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解與落實(shí)到各部門(mén)和部門(mén)負(fù)責(zé)人，到年底對(duì)應(yīng)責(zé)任書(shū)中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。同時(shí)，部分指標(biāo)是被考核部門(mén)不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制名不符實(shí)，各部門(mén)起不到承擔(dān)對(duì)各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)保值增值的目的。 二大誤區(qū)：將績(jī)效管理與制度管理混為一談 企業(yè)推行績(jī)效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀(jì)律、考勤等本應(yīng)該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績(jī)效管理體系的范疇，導(dǎo)致“績(jī)效指標(biāo)”達(dá)數(shù)十項(xiàng)之多，嚴(yán)重混淆了績(jī)效管理的本質(zhì)，即績(jī)效管理應(yīng)該關(guān)注于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵績(jī)效的考核與管理，考核的重點(diǎn)要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設(shè)計(jì)多套考核體系、多個(gè)部門(mén)、多個(gè)角度、多個(gè)指標(biāo)的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績(jī)效考核重點(diǎn)不突出、考核重點(diǎn)的權(quán)重不能突顯；同時(shí)，也使得績(jī)效考核體系過(guò)于復(fù)雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實(shí)施效果也受影響?？?jī)效考核盡管是績(jī)效管理的核心，但考核并不是目的，績(jī)效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改進(jìn)績(jī)效，這就需要考核者與被考核者就績(jī)效存在的問(wèn)題，交流、溝通制定提高績(jī)效改進(jìn)的辦法；同時(shí)，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，雙方在考核、溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的本質(zhì)。企業(yè)上下、考核者與被考核者對(duì)績(jī)效管理理念、體系、方法等是否認(rèn)同，績(jī)效考核指標(biāo)及其目標(biāo)值是考核者自己制定，還是與被考核責(zé)任主體相互溝通制定，這種溝通機(jī)制的建立與否將極大影響績(jī)效管理實(shí)踐的效用。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績(jī)效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門(mén)，再由部門(mén)分解到關(guān)鍵崗位。因此，企業(yè)應(yīng)首先關(guān)注于部門(mén)績(jī)效的管理，對(duì)績(jī)效管理從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的角度而非人力資源管理的角度來(lái)思考。事實(shí)上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門(mén)績(jī)效還是員工績(jī)效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。2009/4/10返回目錄企業(yè)績(jī)效考核加?。喝巳俗晕?　　危機(jī)當(dāng)前，企業(yè)嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)　　小俊是推銷(xiāo)保險(xiǎn)的業(yè)務(wù)員，最近一段時(shí)間她老是做噩夢(mèng)，夢(mèng)中的她滿(mǎn)大街地去賣(mài)保險(xiǎn)，卻沒(méi)有一個(gè)人購(gòu)買(mǎi)。原來(lái)，在金融危機(jī)的影響下，公司的考核標(biāo)準(zhǔn)相比以前更加嚴(yán)格，比如，在保住原有客戶(hù)資源的基礎(chǔ)上開(kāi)拓更多的新客戶(hù)；如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完不成任務(wù)就要卷鋪蓋走人，眼看著這個(gè)月就要結(jié)束?！翱磥?lái)，我離失業(yè)不遠(yuǎn)了?！　　霸诮鹑谖C(jī)的影響