【正文】 : 邱東波 (1)臺(tái)灣花連省立醫(yī)院、臺(tái)東醫(yī)院、臺(tái)北市立醫(yī)院、衛(wèi)生局等醫(yī)療系統(tǒng)之 TQM (2)眾志營造 盛州建設(shè) 杰興鋼構(gòu) …… 等營建產(chǎn)業(yè)十二家 (3)美國克萊斯勒汽車臺(tái)灣經(jīng)銷商體系之建制與規(guī)範(fàn)等計(jì)十二家 (4)晟茂科技、鑫品電機(jī)、大山拉鏈、立來印整、東方錶業(yè)、新樓工業(yè)、華聲電子、信誠陶瓷、盛達(dá)陶瓷、華興、恆達(dá)陶瓷、鴻源科技、東隆五金、信誼陶瓷、羅馬陶瓷、合成興業(yè)、國賓陶瓷、瑞祥水曖、東亞瓷磚、天地瓷磚、全國加油站、大孫電線電纜、國際洪建全文教、寶旺螺絲、寶彥汽車銷售、草本化妝品、瑪莉飾品 …… 等百餘家企業(yè)之生產(chǎn)改善，TQM及行銷規(guī)劃。 2020/7/7 鄭記企管 Page11 ? 降低成本 的關(guān)鍵 在物料費(fèi) 根據(jù)國內(nèi) 『 主要企業(yè)經(jīng)營分析 』資料，顯示材料費(fèi)在製造業(yè)占銷售額的 %， 占製造成本的 %， 而銷售額的營業(yè)利潤率則為 %。 假如將材料費(fèi)節(jié)省 10%，即等於營業(yè)利潤增加79%，變成 9,961元。 節(jié)省 10 % 材料費(fèi) 80% 銷售額 % 所以說通常節(jié)省材料費(fèi) 1元，即等於增加營業(yè)利潤 1元。銷售額的營業(yè)利潤率 2020/7/7 鄭記企管 Page13 ? 節(jié)省材料費(fèi)用 所獲得的 利潤關(guān)連圖 銷售額 增加 18元 材料費(fèi) 節(jié)省 1元 營業(yè)利潤 增加 1元 利潤的產(chǎn)生比例為 每 18元產(chǎn)生 1元 利潤的產(chǎn)生比例為 每 1元產(chǎn)生 1元 2020/7/7 鄭記企管 Page14 ? 如何 提高經(jīng)營資本 周轉(zhuǎn)率 所謂經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率 ﹕ 係指所投入資本的回收速度者。 （保養(yǎng)費(fèi)、稅款等） (2)貨款的快速收回 (3)減少盤存貨產(chǎn)。 2020/7/7 鄭記企管 Page15 ? 如何 減少 盤存資產(chǎn) 1. 生產(chǎn)前置時(shí)間 （ Lead Time）的縮短 2. 管理精度的提高 3. 削減囤積品 ?由此可知： 盤存資產(chǎn)的多寡 ﹐ 可以表示經(jīng)營者及管理者的力量。 所以廠商之付款條件尌取決於經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率的周期。 2020/7/7 鄭記企管 Page21 二、 廣義的 采購管理 及其範(fàn)圍 1. 公司為了能在生產(chǎn)活動(dòng)的流程當(dāng)中達(dá)成「生產(chǎn)計(jì)劃」 2. 而從適當(dāng)?shù)?「供應(yīng)廠商」 3. 在確保適當(dāng)?shù)?「品質(zhì)」 之下 4. 於適當(dāng)?shù)?「時(shí)期」 5. 且以最小的「費(fèi)用」 6. 獲得適當(dāng) 「數(shù)量」 的 7. 生產(chǎn)所需之 「物料」 的一種管理活動(dòng) 2020/7/7 鄭記企管 Page22 二、 廣義的 采購管理 及其範(fàn)圍 （ 1）購入一般的材料與市面上出售的代替品。 （後者為外包） 其範(fàn)圍有二： 2020/7/7 鄭記企管 Page23 ? 採 購範(fàn)圍： 、廠房等各項(xiàng)建設(shè)工程 (一 )就有形的物品而言： (二 )就無形的勞務(wù)而言 一般而言採購部門負(fù)責(zé) －－ 生產(chǎn)性總務(wù)部門負(fù)責(zé)。 包括： 2020/7/7 鄭記企管 Page25 三、狹義 的 采購管理 1. 按照市面或製造業(yè)者的 「規(guī)格」 2. 約束支付 「對(duì)等價(jià)格」 3. 由公司 「外面購得」 4. 「生產(chǎn)活動(dòng)」所需 5. 一般 「材料」 與市面 「出售品」 的一種管理活動(dòng) ，其目的物為代替物。 : 2020/7/7 鄭記企管 Page26 三、狹義 的 采購管理 采購及外包人員如果無法於下列條件下，籌措到生產(chǎn)活動(dòng)所需資源， 則生產(chǎn)活動(dòng)將陷入停頓， 因此采購及外包人員可說握有生產(chǎn)活動(dòng)的生殺大權(quán)。 反之，則 產(chǎn) 出的 產(chǎn) 品將變成不良品，混入不良品， 進(jìn)行選別工作及整修工作 產(chǎn) 生「不合理」、「不均勻」與「浪費(fèi)」現(xiàn)象。 反之製造現(xiàn)象會(huì)出現(xiàn)空間、等待的現(xiàn)象， 出現(xiàn)後面裝配的情形，忘記裝配。 ，品質(zhì)管制容易實(shí)施。 。 。 2020/7/7 鄭記企管 Page32 五、 制度、 組織、 權(quán)限 ： —— 采用此制度的理由有 分散在較廣地區(qū)的工廠，距離相當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)由於： ? 容易產(chǎn)生采購上的遲延 ? 事務(wù)或記錄的重復(fù)不易避免 ? 與實(shí)際使用部門的日常直接接觸困難 ? 不易應(yīng)付緊急需要 ? 傳票的流程、手續(xù)變得復(fù)雜 因而集中采購的優(yōu)點(diǎn)可能會(huì)被抵銷。 另外因客觀條件的情形： 1)地方工廠的生產(chǎn)條件 （設(shè)備、貯藏、氣象等） 具有獨(dú)特的特徵或差異的情形 2)為維持工廠周轉(zhuǎn)地區(qū)社會(huì)的良好關(guān)係 2020/7/7 鄭記企管 Page34 五、 制度、 組織、 權(quán)限 ： ： 初期階段 —— 由需要該物料的人（領(lǐng)班、主任、廠長(zhǎng) 擔(dān)任） （時(shí)間忙碌） 中程階段 —— 將日常的采購業(yè)務(wù)分配給一位事務(wù)員擔(dān)任（已標(biāo)準(zhǔn)化的購入品） （盲目殺價(jià)） 成立階段 —— 采購部門成為獨(dú)立部門，擁有若干的獨(dú)立性與權(quán)限， 故形成 2020/7/7 鄭記企管 Page35 五、 制度、 組織、 權(quán)限 ： 成立階段 —— 采購部門成為獨(dú)立部門，擁有若干的獨(dú)立性與權(quán)限， 故形成 1. 採購手續(xù)制度化 2. 變得有效率 3. 進(jìn)行市場(chǎng)研究 4. 集中相同品目的采購要求，使之能進(jìn)行大量采購 5. 競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)（議價(jià)）的導(dǎo)入 6. 代替供應(yīng)來源的開發(fā) 2020/7/7 鄭記企管 Page36 五、 制度、 組織、 權(quán)限 ： ： 1. 條件 —— 該部本身以擁有經(jīng)營層為前提，屬下除技術(shù)及生 產(chǎn) 部門外，當(dāng)然必頇設(shè)置銷售、人事、采購、會(huì)計(jì)等之各部門。 2020/7/7 鄭記企管 Page37 五、 制度、 組織、 權(quán)限 ： ： —— 由於貪圖極其權(quán)宜的利用，故： (1)訂單較多時(shí)，以短的交期強(qiáng)迫要求緊急生 產(chǎn) (2)訂單較少時(shí)，即轉(zhuǎn)換為內(nèi)製 (3)捨棄過去長(zhǎng)時(shí)期進(jìn)行交易的外包 (4)現(xiàn)實(shí)主義下利用新的外包工 廠 2020/7/7 鄭記企管 Page38 五、 制度、 組織、 權(quán)限 ： ： 因此，採用事業(yè)部?jī)?nèi)采購組織的場(chǎng)合，必頇針對(duì)以下事項(xiàng)，由總公司幕僚人員等事先決定調(diào)整的方法。 2)對(duì)於二個(gè)以上的事業(yè)部共同利用的供應(yīng)商或外加工廠，采購優(yōu)先順序的調(diào)整。 2020/7/7 鄭記企管 Page39 五、 制度、 組織、 權(quán)限 定義： 權(quán)限大小，是由經(jīng)營者對(duì)特定的決策或行動(dòng)所分配的職務(wù)上，責(zé)任相對(duì)應(yīng)的，只允許在公司營運(yùn)的架構(gòu)之規(guī)定的範(fàn)圍內(nèi)行駛。（流程） 2)因而可以獲致良好結(jié)果，使經(jīng)營者得到滿足 3)資源的供給能使人信賴 4)對(duì)其他部門的現(xiàn)狀與問題點(diǎn)相當(dāng)瞭解 5)以協(xié)助合作方式取得各部門的信任 2020/7/7