【正文】 力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}［7］。在企業(yè)進行薪酬設計的過程中， 企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。 薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂［8］。在大多數(shù)民營企業(yè)中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。 、彈性差 企業(yè)制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國內(nèi)部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象［9］。企業(yè)在運行過程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化工資體系是至關重要的。國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時機果斷調(diào)整，最終沒有收到良好的效果。 現(xiàn)在，許多中小企業(yè)都采用薪酬保秘制。同時，信任的問題也一樣的存在。薪酬管理的一個重要原則是“ 薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效［9］。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮［10］。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。表1　固定薪酬所占薪酬總數(shù)比例［11］固定薪酬所占薪酬總數(shù)的比例 中小企業(yè)選票數(shù)中小企業(yè)選票所占比例約占40％14　　　　　　?。ゼs占50％　　　　　　　　　　　　25％約占60％　48　％約占70％　22?。ゼs占80％　9　％ 如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬治理中的另一個問題。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。、薪酬的內(nèi)部公平性不足 在中小民營企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。在一些中小民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。在實踐過程中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎？”。隨著信息技術和管理手段的提高，中小民營企業(yè)也進入到了精益管理的階段了。 ，薪酬調(diào)整往往成為領導“拍腦袋”的行為 中小民營企業(yè)的成功在于中小民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對機會的把握。中小民營企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機制。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力［13］。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發(fā)展失去信心，會導致公司骨干員工的流失，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在科學的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。，忽視薪酬體系中的“精神價值” 在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源［2］。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在民營企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴以及新招員工的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當?shù)募?。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業(yè)缺乏良好的人力資源治理體系，“精神價值”的缺失，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產(chǎn)生了“離心力”。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情［16］。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐［1］。例如，有些企業(yè)將新品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并非凡為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡［4］。 在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。這種表述只是理念上的，實際在薪酬治理系統(tǒng)設計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場的25P（分位），實際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。 確定薪酬文化是否會造成薪酬變革的風險。很多企業(yè)因為薪酬文化引導不佳而導致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個真理：薪酬的變革同時也是文化的變革。 確定公司的薪酬模式。因此作為企業(yè)的薪酬設計人員重點要明確的是你的公司到底采取職位薪酬還是能力薪酬作為基準模式？而所謂的績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現(xiàn)實的操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細則和工作表現(xiàn)標準體系兩個部分。 工作細則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其具體性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。知識技術水平得到了提高，再加上有了要實現(xiàn)的目標