【正文】 缺乏理性的戰(zhàn)略思考。許多小型企業(yè)對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略思考不多。中小企業(yè)大多都在發(fā)展期，很多公司內(nèi)部管理不能跟上公司發(fā)展步伐，導(dǎo)致內(nèi)部管理滯后。還有的民營(yíng)企業(yè)規(guī)章制度變化太快，原有的規(guī)章制度員工可能還沒來得及理解和適應(yīng)，就被新制度所代替了。薪酬制度建設(shè)其實(shí)質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)過程公平，很多企業(yè)家不執(zhí)行制度是因?yàn)樗麄儓?jiān)信，他們對(duì)薪酬的發(fā)放能做到公平、合理，因此不擔(dān)心內(nèi)部公平的問題，導(dǎo)致薪酬制度執(zhí)行規(guī)范性差。根據(jù)問卷調(diào)查，在促使員工離職的各大因素中，不滿意公司政策及環(huán)境因素占40%，排名第一，成為造成員工離職的首要原因。可見薪酬制度公平的重要性。以東莞為例，企業(yè)員工流失率越過“高壓線”，年流失率高達(dá)50%以上的企業(yè)竟然占到了45%，這與年流失率不高于15%的國(guó)際慣例存在巨大差異。（四)薪酬制度激勵(lì)性較差中小民營(yíng)企業(yè)由于缺乏對(duì)崗位價(jià)值、員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系，僅憑管理者的主觀評(píng)價(jià)決定員工的待遇，雖然有的企業(yè)有工資調(diào)整制度，但是大多都是停留在理論層面，沒有具體的試行方法，沒有規(guī)范的員工薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，是無法刺激員工的積極性的。還有大多數(shù)企業(yè)喜歡采用薪酬保密的制度，在該制度下，管理者經(jīng)常為花了錢給員工加薪，可是總得不到正面的激勵(lì)作用而苦惱，而員工又在抱怨付出努力沒有得到公平的回報(bào)而埋怨。透明的薪酬制度與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，會(huì)取得事半功倍的效果。同時(shí)員工各個(gè)發(fā)展階段的績(jī)效表現(xiàn)也客觀地被記錄下來，這些信息將作為員工調(diào)薪的重要原始依據(jù)。（五）酬薪體系不合理薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成。由于我國(guó)特殊的國(guó)情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計(jì)、職位分析、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為中國(guó)中小企業(yè)的老大難問題。其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補(bǔ)哪里，于是呈現(xiàn)出“打補(bǔ)丁”式的薪酬體系。中小企業(yè)薪酬隨意性太強(qiáng)，人才聘用階段評(píng)估不科學(xué)，開出不合理的高薪，也是中小企業(yè)的一大怪現(xiàn)狀。再次，缺乏誠(chéng)信，甚至違反法律法規(guī)，也是不少中小企業(yè)經(jīng)常干的事情。這樣做的結(jié)果可想而知，中小企業(yè)一時(shí)可能得到充足的高素質(zhì)的人才；從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，中小企業(yè)必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價(jià)。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識(shí)、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效、企業(yè)效益、同行價(jià)格等諸多因素來確定，一般以獎(jiǎng)金、津貼等形式表現(xiàn)。如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對(duì)穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個(gè)問題。我國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效評(píng)估同樣也面臨著一些問題和困擾。企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理, 直接關(guān)系到評(píng)估的準(zhǔn)確性和有效性。不同部門的不同類別、不同層次的企業(yè)員工應(yīng)制定不同的評(píng)估指標(biāo)體系。而且很多機(jī)構(gòu)都沒有工作說明書, 沒有進(jìn)行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責(zé)和權(quán)利沒有完全理清, 這就使指標(biāo)提取的科學(xué)性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。一是領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相脫節(jié)。二是定性有余,定量不足。三是注重年度考核, 忽視平時(shí)考核。再次，評(píng)估人的非專業(yè)化和評(píng)估過程的形式化。我國(guó)現(xiàn)行績(jī)效評(píng)估方式一般是采用自上而下的評(píng)估模式, 這一過程并沒有進(jìn)行評(píng)估人與被評(píng)估人之間的有效溝通, 被評(píng)估人僅僅作為一個(gè)被動(dòng)的客體接受評(píng)估主體的單向評(píng)價(jià)。所以, 評(píng)估程序很難做到科學(xué)化、合理化、規(guī)范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流于形式。主要表現(xiàn)為: 第一, 績(jī)效結(jié)果的反饋不足。第二, 績(jī)效評(píng)估結(jié)果的使用不當(dāng)。第三,績(jī)效評(píng)估工具未能得到充分利用。因此，如何建立一套現(xiàn)實(shí)的、合理的、適合中小企業(yè)特性的績(jī)效評(píng)估體系，是中小企業(yè)薪酬管理中必須解決的一個(gè)難題。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。（二）酬薪管理理念滯后不少中小企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些管理者認(rèn)識(shí)不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對(duì)瞬息萬變、難以琢磨的復(fù)雜市場(chǎng)，加上他們平日事物纏身及對(duì)管理培訓(xùn)的偏見，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。（一）導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這是薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場(chǎng)定位來解決這個(gè)問題的。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國(guó)外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場(chǎng)分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場(chǎng)的25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。（二）建立“以人為本”薪酬體系領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。對(duì)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。針對(duì)優(yōu)秀中層管理人員，海爾實(shí)行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級(jí)動(dòng)態(tài)考核，對(duì)科技人員的底薪設(shè)計(jì)是“給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提成獲得薪酬。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對(duì)下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本的思想。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值并對(duì)全體員工確定合理的層級(jí)。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益情況等。（四）完善績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效評(píng)估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績(jī)效評(píng)估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估又能進(jìn)一步完善工作細(xì)則。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可以專注提高自身的技術(shù)。工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估體系的建立包括評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定組織兩部分。一般都使用評(píng)定表格來為員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分，因此評(píng)定表格的設(shè)計(jì)必須客觀、準(zhǔn)確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。這一評(píng)定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加6％，良好的加4％，為“獎(jiǎng)勵(lì)型加薪”提供依據(jù)。建立公開民主的多重評(píng)估體制。應(yīng)當(dāng)看到, 績(jī)效評(píng)估是專業(yè)性很強(qiáng)、技術(shù)含量很高的研究活動(dòng)，有必要成立包括各方面專家的績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)。六、結(jié)束語人力資源作為企業(yè)最重要的資源越來越得到人們的重視，它的重要作用也日益顯現(xiàn)，加強(qiáng)對(duì)人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理活動(dòng)。對(duì)員工來說．薪酬是他們從企業(yè)獲得物質(zhì)利益和非物質(zhì)利益相對(duì)滿足的過程，是維持生活．提高生活質(zhì)量的前提。薪酬是連接雇主與員工的主要聯(lián)系紐帶，因此對(duì)于小型企業(yè)來講．建立一個(gè)公平合理的薪酬制度對(duì)于吸引并留住人才，以及組織業(yè)績(jī)都會(huì)產(chǎn)生極大的積極作用。本文閱讀了大量文獻(xiàn)，界定了薪酬的概念，彩瓷基礎(chǔ)上對(duì)薪酬管理理論的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行了較為系統(tǒng)的梳理，奠定了本文寫作的理論基礎(chǔ)。而且，薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測(cè)又最令人神經(jīng)過敏的東西。在變化加速的時(shí)代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。在我學(xué)習(xí)生活期間，老師們對(duì)我進(jìn)行了無私的幫助和嚴(yán)格的教導(dǎo)，特別要向我的指導(dǎo)教師吉潔老師致以敬意。在我論文創(chuàng)作完成期間，她給予我莫大的幫助與鼓勵(lì)。我還要向在我生活上關(guān)心我的父母表示感謝，正是他們給予我物質(zhì)與精神的支持，幫助我成長(zhǎng)與進(jìn)步。但民營(yíng)中小企業(yè)管理水平較低，尤其在人力資源管理方面，如中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在較多的問題：沒有樹立起正確的人力資源管理理念、缺少對(duì)薪酬戰(zhàn)略的思考及沒有制定出科學(xué)的薪酬管理制度等等，由此，本文分析了中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問題和產(chǎn)生的原因，并針對(duì)以上問題，提出了有針對(duì)性的建議。由于中小企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢(shì)，往往導(dǎo)致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。薪酬是一般員工主要的經(jīng)濟(jì)收入來源，直接關(guān)系到其生活水平和質(zhì)量，也是員工地位和成功的重要標(biāo)志之一，對(duì)于員工的態(tài)度和行為有著重要的影響。薪酬的決策和管理對(duì)于企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等影響極大。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，對(duì)人的激勵(lì)因素可分成保健因素和激勵(lì)因素。這一理論和現(xiàn)象也符合邊際效用遞減理論，隨著員工薪酬水平的提高員工增加的邊際效用確是遞減的。分享經(jīng)濟(jì)理論：分享經(jīng)濟(jì)理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認(rèn)為資本主義經(jīng)濟(jì)的弊端不是在生產(chǎn)，而是在于分配制度的不合理。因此，實(shí)行利潤(rùn)分享的企業(yè)傾向于多雇傭工人，從而穩(wěn)定就業(yè)，減少失業(yè)。我國(guó)現(xiàn)在企業(yè)的工資制度，實(shí)際實(shí)際上考慮了工資與企業(yè)效益之間的關(guān)系；一些企業(yè)在實(shí)行股份制的過程中，采取員工入股，或者以本企業(yè)股份支付員工收入和福利的做法在某種意義上，也是這一理論的運(yùn)用。薪酬管理的主要內(nèi)容，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要；，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的要求，并根據(jù)員工績(jī)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國(guó)公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的薪酬水平；，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(zhǎng)、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理；，即正確劃分合理的薪級(jí)和薪等，正確確定合理的級(jí)差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶；，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開化和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計(jì)和控制體系又該如何建立和設(shè)計(jì)。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。“內(nèi)在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和補(bǔ)充的作用。根據(jù)赫赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不滿，而不能產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，只有“內(nèi)在薪酬”才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才。據(jù)有關(guān)調(diào)查，以上企業(yè)員工希望老板除“外在薪酬”外，還能提供包含培訓(xùn)和晉升等機(jī)會(huì)的“內(nèi)在薪酬”。薪酬確定依據(jù)主觀意愿，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大都是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人，在企業(yè)中有獨(dú)一無二的地位，企業(yè)員工薪資確定之后，是否加薪，憑經(jīng)營(yíng)者主觀印象，缺乏薪酬支付的策略與依據(jù)，對(duì)企業(yè)不同層次、不同關(guān)系、不同時(shí)期進(jìn)入公司的員工給予員工不同的薪酬水平和結(jié)構(gòu)，憑個(gè)人意愿只要認(rèn)為是企業(yè)急需的崗位或企業(yè)急需的人才，多少薪酬都可以支付，很少去想薪酬結(jié)構(gòu)還要統(tǒng)一。以致形成“同工不同酬”的現(xiàn)象，影響到企業(yè)的員工滿意度，及員工的工作效率。許多民營(yíng)企業(yè)在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個(gè)人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，反而導(dǎo)致員工的流失和吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。但是，卻很少有中小企業(yè)將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。如果薪酬體系與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫江西財(cái)經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文節(jié)，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去，不能使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。那么當(dāng)其他企業(yè)拿出更高的薪酬時(shí)，人才的流失就不可避免。薪酬晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵(lì)民營(yíng)企業(yè)中員工薪資一般在確定后，是否能加薪，多數(shù)僅憑老板的意志，并且在加薪的過程中，又很大的局限性，對(duì)人不對(duì)崗現(xiàn)象嚴(yán)重，同樣在有些民營(yíng)企業(yè)中，由于沒有規(guī)范的薪資晉升機(jī)制,員工對(duì)自己的薪資增長(zhǎng)的預(yù)期不明確,損傷了員工的積極性,不利于個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃從而致使員工缺乏工作動(dòng)力，生產(chǎn)積極性不高。員工職業(yè)生涯發(fā)展通道單一一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。企業(yè)的薪酬等級(jí)也在不知不覺帶有了“官本位”的色彩，忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。這無疑會(huì)造成企業(yè)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃, 致使企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。家族式管理中小民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為家族企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威江西財(cái)經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文 的“家族式首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。使企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運(yùn)共同體”,難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠?，F(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢(shì)?，F(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。五、中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策探討建立“以人為本”薪酬體系人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。以人為本的薪酬管理制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求。企業(yè)要想取得很好的管理效果，使員工的激勵(lì)水平最大化，就必須本著“以人為本”的理念，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。對(duì)于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們