【正文】 必須以體育消費的大眾化為前提。固然，高檔體育消費不可忽略，但基點應在大眾消費。而大眾化消費的前提之一就是體育作為消費品的可得性和便利性。所以社區(qū)體育事業(yè)就成為一個非常重要而又充滿前途和機會的領域。發(fā)達國家的經(jīng)驗說明，社區(qū)體育是體育消費大眾化必不可缺的一個核心部分。如果能抓住此機遇，打好社區(qū)體育這張牌，前途自然不可限量。社區(qū)體育的要素一般包括了體育場地設施、居民、社區(qū)體育組織、社區(qū)體育的管理與指導人員、體育活動的計劃與方法等幾個方面。此外，社區(qū)體育作為國家體育事業(yè)的一個組成部分，是國家將要大力倡導的一種形式，是全民健身運動的有效實施途徑，是體育社會化的一個重要方面，具有旺盛的生命力和持久性。對專業(yè)性的體育、健身俱樂部或組織，要按有關法規(guī)加強管理，督其依法營運，促其健康發(fā)展，法規(guī)不完善的要進一步完善，并要認真依法管理。綜上所述，可以預見，社區(qū)體育是一個充滿生命力和無限希望的領域，而中國的社區(qū)體育事業(yè)剛剛起步，有許多的機會可以利用，許多的空缺等待填補。貝利模式：富有生命力的社區(qū)體育經(jīng)營模式美國的社區(qū)體育事業(yè)可謂紅紅火火，堪為研究與學習之典范和案例。它巧妙地把社區(qū)體育運動、保健養(yǎng)生計劃和社會保險結合捆綁在一起，讓人們既盡享運動保健之樂，又安享人生保險之福。在短時期內(nèi)就迅速發(fā)展壯大成為全美國知名的以體育運動保健為主業(yè)的高增長型上市公司。貝利模式作為社區(qū)體育成功的商業(yè)模式，對奧龍計劃很有借鑒意義。貝利模式中可圈可點之處至少有：l 立體、多元、復合的產(chǎn)品路線。l 溫情脈脈的“體育+保險”產(chǎn)業(yè)嫁接模式，既強化了產(chǎn)品包裝，增加了營銷賣點，也拓展了產(chǎn)品與服務的范疇。表面上看貝利與傳統(tǒng)的健身俱樂部大同小異，其實不然。l 品牌連鎖擴張路線。l 上市、資本運營路線。體育資源是奧龍計劃不可或缺的生命血脈。正是看到了其巨大市場與光明前景，現(xiàn)在，全國各地才會冒出那么多的以體育和健康為概念或口號的房地產(chǎn)開發(fā)項目來。至少到目前為止，沒有任何一個所謂的體育社區(qū)可以與奧園相提并論。應該抓住機遇，及早將品牌做好做大，這也是奧龍計劃的重要目標。泛地產(chǎn)戰(zhàn)略的精髓是概念地產(chǎn)（主題地產(chǎn)）和復合地產(chǎn)。泛地產(chǎn)戰(zhàn)略的根本，在于自選動作，而不是規(guī)定動作，在于敢于打破既有的行業(yè)標準和游戲規(guī)則。而事實證明，奧龍計劃的實施者是具有強勁的整合能力的。第二部分 開發(fā)模式解構一、奧園模式的行業(yè)地位——奧園模式與萬科模式、碧桂園模式的對比分析中國房地產(chǎn)業(yè)的競爭發(fā)展到今天，不僅是產(chǎn)品賣點的競爭、營銷手段的競爭，更是品牌的競爭，不僅是一時一地的某個項目的競爭，更是企業(yè)的競爭——企業(yè)全局性的戰(zhàn)略思路與經(jīng)營模式的競爭。綜覽中國房地產(chǎn)開發(fā)行為的成功模式，大致可以概括為以下諸種開發(fā)模式：178。 碧桂園模式——規(guī)模化工業(yè)擴張型178。 祈福、麗江模式——完善—積累—成熟型178。1．萬科模式簡析萬科號稱中國第一房地產(chǎn)品牌，也是率先進行跨地域的全國性品牌擴張的開發(fā)商。所以對它的情況的了解和分析將成為必要，這樣將對奧龍計劃的成功實施有所助益。而到如今，萬科自己也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，它的這些所謂核心能力是非常容易被競爭對手復制的， 而要培育新的核心能力，也決非一朝一夕之容易事。所謂產(chǎn)業(yè)化的道路，萬科人認為主要涉及九個方面的內(nèi)容：金融、土地、規(guī)劃設計、建造、建材、銷售、中介代理、廣告和物業(yè)管理等。這看起來是一個恢弘的藍圖，但要真正將它變?yōu)楝F(xiàn)實，可以說是路漫漫而修遠。但正如業(yè)內(nèi)明眼人所斷言的那樣，萬科的名氣大于實力，它在各個城市的發(fā)展也決非輕而易舉一帆風順的。它在每個城市市場占有率5%的目標除深圳比較接近而外，其他都還遙遙無期。正是考慮到未來競爭中規(guī)模化的決定性作用，萬科近來一直致力于聯(lián)盟工作的開展。但是實質(zhì)上不免烏合之嫌，聯(lián)而不盟，盟而不信，表面可能信誓旦旦，實質(zhì)還是各行其是各為其主各謀其利。對萬科戰(zhàn)略藍圖可以產(chǎn)生突破性助益的事項，還只在于與華遠的聯(lián)合上。這一次雙方已經(jīng)簽了協(xié)議， 一旦成功，至少對萬科在北京周邊的發(fā)展將如虎添翼，而在資金及其他資源上也會得到很好的補充和改善。華遠的長項是大量的土地儲備和施工管理，萬科的優(yōu)勢是市場運作和物業(yè)管理，這下兩家似乎可以達成比較完美的互補了。萬科歷來缺地，在哪兒都拿不到好地，所以只能走“農(nóng)村包圍城市”的道路。從前期的發(fā)展狀況看， 萬科是作為一個單體企業(yè)進行跨地域擴張活動的，指揮協(xié)調(diào)上比較容易。對奧龍計劃而言，盡快理清理順各種關系，盡早發(fā)揮奧園的獨特品牌優(yōu)勢，搶占各大城市的健康主題房地產(chǎn)市場，可以說已經(jīng)是刻不容緩迫在眉睫了。綜上所述，我們將萬科模式定義為“專業(yè)化品牌擴張型”。進而主動謀求行業(yè)江湖盟主地位，并采用了若干頗有影響的聯(lián)盟策略。最近，萬科意識到單純的產(chǎn)品經(jīng)營與品牌經(jīng)營已經(jīng)難以適度其作為上市公司發(fā)展戰(zhàn)略之需要，所以在資本運營上加大的力度，并開始圖謀通過收購一些區(qū)域市場優(yōu)秀開發(fā)商，以實現(xiàn)超常規(guī)的全國性品牌擴張和市場覆蓋，形成新的競爭優(yōu)勢。碧桂園是在強勢品牌帶動下實施規(guī)模化生產(chǎn)和規(guī)?；癄I銷，奉行縱向一體化的企業(yè)運作，追求模式化、工業(yè)化的產(chǎn)品路線和高門檻（現(xiàn)樓）營銷策略。應該說，碧桂園模式是非常成功的房地產(chǎn)開發(fā)模式，它占據(jù)了中國房地產(chǎn)開發(fā)的一個時代。雖然進行了連鎖化經(jīng)營，但只局限于一個區(qū)域板塊。廣州奧園的成功實證了泛地產(chǎn)理論的正確性和巨大價值，催生了“整合力也是生產(chǎn)力”的新觀念，開創(chuàng)了中國房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的一個全新模式，昭示了一種卓有成效的新型房地產(chǎn)競爭戰(zhàn)略模式。廣州奧園雖小，卻是一個“龍種”，其精髓是：專業(yè)化房地產(chǎn)商 + 復合型地產(chǎn)的開發(fā)理念 + 資源整合力 + 具唯一性權威性的體育資源庫 + 獨到的市場推廣及公關策劃運作 + 優(yōu)秀的產(chǎn)品。它超越了常規(guī)的規(guī)定動作，是自選動作，具備獨特的競爭優(yōu)勢。深圳“奧林匹克大廈”也用了“奧林匹克”的牌子，卻并未見其成功。在廣州奧園個案之中，我們發(fā)現(xiàn)了以下三點可貴的企業(yè)觀念、能力與素質(zhì)：178。178。178。知識經(jīng)濟與信息時代的企業(yè)競爭，關鍵在于速度、創(chuàng)新和整合。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合，可以迅速實現(xiàn)資本集聚和品牌擴張，實現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展。比的是看誰有自我造血機能，看誰具備大勢把握能力、產(chǎn)品原創(chuàng)能力、品牌運作與資本運作能力。當然，廣州奧園固然有一些不足之處，如：“三邊工程”過程中許多細節(jié)地方失于粗糙；小區(qū)內(nèi)體育設施不多，而已有的許多設施其他樓盤也有，既缺乏差異化競爭優(yōu)勢，又有名不副實之嫌；會館過于龐大，內(nèi)部的體育項目場地分隔和布局也有不合理的地方，而過于龐大的場館也給經(jīng)營帶來困難和壓力；人力資源欠缺，實際操作起來難免捉襟見肘，等等。故如何解決上述問題，無疑是奧龍計劃成功與否的關鍵之所在。開發(fā)商從項目公司發(fā)展到專業(yè)化公司，與眾不同的是在技術領先、概念領先基礎上達到了高度專業(yè)化，強調(diào)資源整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，面向大眾的根本性需求，進行連鎖化全國性品牌擴張，建立全國性品牌網(wǎng)絡。奧園模式的理論模型（1）目標市場模型奧園模式鎖定的特定目標市場群是：體育行業(yè)的從業(yè)者、喜愛體育運動者、曾從事體育現(xiàn)轉行者、想改變亞健康狀態(tài)者、追求時尚生活方式者、海外歸國人士、高科技工作者、事業(yè)有成的白領階層等。奧園目標市場群的行為特征是：喜好體育鍛煉，關心身體健康狀況，享受生態(tài)環(huán)境，追求健康新生活，思想新潮，較容易接受新鮮事物。在奧園的主流消費群中，首先可以排除4個組群：高文化高收入的“頂級貴族階層”、高收入低文化的“庸俗暴發(fā)戶階層”，以及中文化低收入的“清貧工薪階層”、低文化低收入的“社會底層”。B型：高文化低收入的“前衛(wèi)另類階層”。D型：中文化中收入的“高級白領階層”。對奧園來說，不同組群的角色和作用是不同的：——A型：主導型。是奧園的標準客戶。以第二次置業(yè)為主，購買動機為常住型。是奧園品牌與生活方式的追捧者和標榜者，年齡在25歲左右，收入不高，但年輕、前衛(wèi)、時尚、新潮，喜愛運動，追求新的生活方式，多屬超前消費一族，是奧園中小戶型產(chǎn)品的主要購買者?！狢型：提升型。以第二次置業(yè)為主，購買動機為度假型。是A、C型的市場追隨者，隨著市場推廣力度的加大和社區(qū)品牌效應的擴大，其數(shù)量增加較快，潛力較大。數(shù)量較少，其作用是補充性的，其中往往又以投資型（炒家）購買動機為主。三十歲歲左右以高級專業(yè)人才（尤其是自由職業(yè)者）、高級管理人才（尤其是職業(yè)經(jīng)理人）和高級公務員為主有自己獨特的品味，不盲目從流，懂得享受生活，要求體面、文化感、情調(diào)，又希望在享受豪華、舒適的同時享受不高的價格；事業(yè)已基本定型，正處于上升期。二次置業(yè)常住型B型：標志型前衛(wèi)另類階層高低市場領頭羊；對樹立品牌有重要作用；品牌與生活方式的追捧者和標榜者；中小戶型產(chǎn)品的主要購買者。第一次置業(yè)為主過渡型C型：提升型社會精英階層中高主要銷售對象；數(shù)量不多；多買大戶型；對產(chǎn)品檔次、品牌形象形成有力的提升和拉動四十歲左右私營企業(yè)家金領階層（“打工皇帝”）購買力強，落定迅速二次置業(yè)為主度假型D型：跟進型高級白領階層中中市場主流；主要銷售對象；A、C型的市場追隨者；隨市場推廣力度和品牌效應的擴大，其數(shù)量增加較快，潛力較大三十五歲左右中高級管理人員正處于轉型期，向高品味英才階層靠擾，易受傳媒影響。要求高素質(zhì)低價格。（2）開發(fā)理念模型 功能價值（有形） 合生創(chuàng)展 奧園 高 萬科、麗江 碧桂園 現(xiàn)代城 中 上河城 低 低 中 高 文化價值（無形） 圖：房地產(chǎn)開發(fā)模式分析模型（開發(fā)理念模型） （模型出處：王志綱工作室理論研究部，2000年11月）如圖所示，按功能價值（有形的、實物的、實用的、基本的價值）和文化價值（無形的、心理的、理念的、品牌的、附加的價值）兩個指標，以及高、中、低三個水平層次，可以將房地產(chǎn)開發(fā)模式劃分為不同的類型：178。178。178。178。178。178?？梢姡煌姆康禺a(chǎn)開發(fā)商對房地產(chǎn)有不同的開發(fā)理念和競爭策略。在其他的房地產(chǎn)開發(fā)模式中，最逼近這一模式的是萬科與麗江模式，以及現(xiàn)代城模式?！诜康禺a(chǎn)開發(fā)的早期（90年初），中國房地產(chǎn)開發(fā)商多為“雙低”模式，即房地產(chǎn)就等于鋼筋加水泥的蓋房子階段；——其后（90年代中期），隨著市場競爭的加劇，逐步中、高功能價值低文化價值的模式過渡，出現(xiàn)了碧桂園為代表的模式；——再后（90年代中后期），隨著同構競爭的日益加劇，以萬科、麗江為代表的開發(fā)商走向中、高功能價值中文化價值的開發(fā)模式，在提高功能價值的同時，文化價值日益成為制造產(chǎn)品差異化、越越市場同構競爭的有利武器；——再后來（90年代末21世紀初），也就是最近一兩年，奧園模式、另類模式（現(xiàn)代城與上河城）浮出水面，把主題、概念、理念、文化與生活方式演繹得盡乎極致——當然，明顯不同的是，在超越傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)模式的過程中，在功能價值方面，三者還是選擇了不同的路徑，因而落實到文化價值上，有的文化價值顯得生動充實，有的顯得比較虛浮。當然，她也必定是最艱巨的、最高難的、最富于挑戰(zhàn)性的房地產(chǎn)開發(fā)模式。因之，奧園的產(chǎn)品宗旨是：l “奧林匹克花園”的命名系統(tǒng)經(jīng)中國奧委會批準，品牌具有唯一性和排他性，其風格應明顯有別于其他社區(qū)；l 突出了奧林匹克“更高、更快、更強”的強烈時代特征；l 要將“以人為本、科學運動、健康生活”的基本宗旨貫穿于項目規(guī)劃建設的全過程和各個環(huán)節(jié)；l 針對目標群的居住需求獨創(chuàng)最優(yōu)秀的核心產(chǎn)品l 要將產(chǎn)品塑造為區(qū)域最具差異性、標志性的物業(yè)。l 對中體而言奧龍計劃是中體手中掌握的豐富體育資源得以最大限度利用并因此帶來巨大利潤回報的最佳渠道和平臺。尤為重要的是，中體引進美國貝利連鎖品牌的計劃，只有與奧龍計劃密切結合在一起，才具備了一個最佳的操作平臺和切入契機。金業(yè)集團自從以番禺金業(yè)別墅花園的成功為起點走向?qū)I(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)商角色，至今它的全部精力和希望都放在了奧園的開發(fā)上，廣州奧園是它苦心孤詣慘淡經(jīng)營的結晶。奧龍計劃可以使金業(yè)自己的企業(yè)品牌從地方性擴展到全國性，可以提升其知名度和美譽度，拓寬企業(yè)生存和發(fā)展空間，加快企業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)和成長速度，完善社區(qū)體育與健康養(yǎng)生系統(tǒng)的研究與運作系統(tǒng)，培育新的利潤增長點。歷史地看，華新國際企業(yè)集團屬于專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)商，并且具有在全國多個城市成功開發(fā)過若干樓盤的顯赫經(jīng)歷。華新利用自身專業(yè)人力資源優(yōu)勢和經(jīng)驗，介入奧龍計劃實施過程，必將進入一個新的發(fā)展階段。單就奧林匹克這個名稱而言，現(xiàn)在很多的地方體委都覺得他們也能用這個牌子的。他們也多欲仿效廣州奧園，拿這塊似乎萬應萬靈的大牌子來開發(fā)房地產(chǎn)項目。雖然中體已經(jīng)主動申請了奧林匹克名稱的專用權，但也不能保證全國各地萬無一失。所以必須充分認識到奧龍計劃的緊迫性，切勿貽誤戰(zhàn)機貽笑世人。不可掉以輕心，以為在廣州已經(jīng)成功，就可以在其他地方輕松取勝。就奧園產(chǎn)品自身的特性來說，是典型的復合型概念地產(chǎn)，其操作難度是不言而喻的。要有系統(tǒng)的思路，要長袖善舞，進行大量的資源整合運作；奧園作為概念地產(chǎn)，重在理念設計，并要將理念設計層層落實到產(chǎn)品、服務的開發(fā)與經(jīng)營之中，即“市場定位——理念設計——規(guī)劃與建設設計原則思路——操作規(guī)范”層