【正文】 得在這種權(quán)勢的壓力下聽命照做。比如西方人對(duì)各自主管的工作都很明確，部署工作時(shí)，也是將工作分派給每一個(gè)人；而員工則只負(fù)責(zé)做好本職工作，互不干擾。越善于推銷自己的人就越容易獲得領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，從而也就越容易獲得成功。一切按照規(guī)定，大多依法而行西方人特別講究“法的精神”，一切行動(dòng)都要努力符合法律或者其他規(guī)定。在穩(wěn)定的環(huán)境里，外界絕大多數(shù)影響因素都可以進(jìn)行比較精確的預(yù)算和統(tǒng)計(jì)，從而也就可以制定非常明確的管理目標(biāo)，并能夠非常出色地完成這些目標(biāo)任務(wù)。而一旦模式化，管理就成為一種可以無限復(fù)制的方法，任何企業(yè)都可以去學(xué)習(xí)、掌握和運(yùn)用。權(quán)利義務(wù)相當(dāng)明確，容易了解員工一進(jìn)企業(yè)，管理者就會(huì)明確告訴員工基薪、獎(jiǎng)金以及加班費(fèi)的數(shù)額，同時(shí)也會(huì)非常清楚地告訴員工應(yīng)該做哪些工作以及相應(yīng)的義務(wù)?？雌饋?xiàng)l理很分明，方便量化二構(gòu)成一思維的管理對(duì)企業(yè)行為進(jìn)行非常細(xì)致的管理：首先對(duì)行為過程進(jìn)行詳細(xì)切分，然后分階段進(jìn)行管理；接著對(duì)每個(gè)階段的行為都進(jìn)行過程量化和目標(biāo)量化；最后對(duì)企業(yè)的整體行為進(jìn)行目標(biāo)量化?！景咐磕持袊髽I(yè)想對(duì)其采購員的工作進(jìn)行量化，以確定企業(yè)的采購速度和周期。同時(shí)管理者又發(fā)現(xiàn)采購員記錄工作也不真實(shí)：認(rèn)真采購的員工怕領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)自己費(fèi)時(shí)，多將采購時(shí)間寫成半天；電話采購的員工則將采購時(shí)間寫成一兩個(gè)小時(shí)。相對(duì)地簡單和專業(yè)，互不侵犯二構(gòu)成一思維的管理極其注重專業(yè)內(nèi)部的細(xì)致劃分，以求使各個(gè)層面和角度的管理行為都能夠數(shù)據(jù)化和精細(xì)化，有時(shí)完全接近指令化的程序。第三節(jié) “二構(gòu)成一”的缺點(diǎn)固化僵死的制度和法規(guī)最終致使僵化人的思維，使人思維不靈活，行為不變通。長期依法而行，依賴法制，自然導(dǎo)致思維惰性，進(jìn)而逐漸喪失創(chuàng)造力。一切照辦顯得又快、又有根據(jù)，而且創(chuàng)新又可能會(huì)出差錯(cuò)，因而也就形成了墨守陳規(guī)的思維習(xí)慣和行為方式。所以個(gè)體的“自我”觀念往往比較強(qiáng)，好出風(fēng)頭，相互之間不大愿意，也不習(xí)慣于團(tuán)結(jié)合作?？陬^的許諾一般人不會(huì)當(dāng)真，也就不會(huì)在意兌現(xiàn)與否。這種態(tài)度同時(shí)也包含了對(duì)“法”的尊崇。所以隨著時(shí)過境遷，制度就可能會(huì)產(chǎn)生很多的問題和弊端。美國式管理主要有以下五個(gè)比較明顯的特征：兩年不升遷，就要跳槽美國式管理的企業(yè)員工流動(dòng)率非常高，經(jīng)常是兩年不升遷就準(zhǔn)備跳槽。一年的考績，不好就走美國式管理本身比較急功近利，對(duì)員工的考核往往以一年為限，一年之內(nèi)員工的考績不佳，就會(huì)被勒令辭職。個(gè)人為單位，彼此競爭美國式管理完全信守“優(yōu)勝劣汰”的競爭法則，鼓勵(lì)個(gè)體表現(xiàn)和個(gè)體間的公平競爭。正因如此，美國式管理的企業(yè)很難建立起員工之間互助互諒的和諧關(guān)系。每個(gè)員工不管能力如何，只需完成自己的工作量，超額完成也不會(huì)多付薪水，如想提高工資，除非升級(jí)或者變更工種。第四講 “二構(gòu)成一”和“一內(nèi)涵二”的比較（下）第一節(jié) “一內(nèi)涵二”的特性一內(nèi)涵二主要有六個(gè)特性，即：是非并不明確，表達(dá)也很含糊具有一內(nèi)涵二思維的表述者是非并不明確，表達(dá)也很含糊，因此聽者就必須善于猜測表述者的心理和意圖，揣摩他的弦外之音，這樣才能真正領(lǐng)會(huì)其意思。因此，個(gè)體都會(huì)盡量發(fā)揮自己的才能，注意把握機(jī)遇，盡量爭取多做實(shí)事。所以個(gè)體行動(dòng)時(shí)一般都會(huì)在考慮自己權(quán)益的同時(shí)，顧及其他個(gè)體的權(quán)益和想法。某中國企業(yè)的一名員工，連續(xù)三年業(yè)績考核都是甲等。請問這時(shí)該員工是否應(yīng)該接受“甲等”，并說明自己的理由。只有義務(wù)感強(qiáng)的個(gè)體才容易贏得周圍人的支持和擁護(hù)，所以很多個(gè)體的升遷，主要都不是由于能力才干，而是因?yàn)槠淞x務(wù)感強(qiáng)，做事比較負(fù)責(zé)。即使顯露實(shí)力也必須盡可能表明自己是為了履行義務(wù)，而不是為了謀取權(quán)利。因時(shí)因地制宜，大家合理配合一內(nèi)涵二注重動(dòng)態(tài)平衡和不斷調(diào)節(jié)，所以強(qiáng)調(diào)行動(dòng)要持經(jīng)達(dá)變，根據(jù)具體情況進(jìn)行有原則的合理應(yīng)變。第二節(jié) “一內(nèi)涵二”的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)一內(nèi)涵二主要有以下六個(gè)優(yōu)點(diǎn)，即：適合于變動(dòng)的環(huán)境，專打飛靶一內(nèi)涵二的思維和管理靈活多變，應(yīng)變能力強(qiáng)，所以比較適合變動(dòng)的環(huán)境，能非常迅速地對(duì)困難或危機(jī)作出判斷，并作出相應(yīng)的自身調(diào)整，從而妥善解決問題，并達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。隨時(shí)可以調(diào)整應(yīng)變，合理就好一內(nèi)涵二的思維最重視世界“變”的特性，因此符合“變動(dòng)”、適應(yīng)“變動(dòng)”的思考和行為被認(rèn)為是最合理和最明智的選擇?？蛇M(jìn)可退因時(shí)制宜，各有所持“變”會(huì)時(shí)有進(jìn)退，是一種曲線的“變”。在動(dòng)態(tài)中維持均衡，彈性應(yīng)用要在“變”中協(xié)調(diào)好“經(jīng)”和“機(jī)”的關(guān)系，這就需要在思考問題和行動(dòng)時(shí)都做到均衡而富有彈性，不能偏執(zhí)于一方。一內(nèi)涵二主要有以下六個(gè)缺點(diǎn)，即：變動(dòng)性大，不容易學(xué)習(xí)一內(nèi)涵二的思維非常復(fù)雜微妙，需要很高的技巧來把握，也正是因?yàn)橐粌?nèi)涵二管理的靈活性太高，一般很難學(xué)習(xí)和模仿。公平是一種幻想，不公平才是現(xiàn)實(shí)。一內(nèi)涵二的思維講究是非難明，就是希望人們不要過于執(zhí)著于公平，要接受合理的不公平。需要細(xì)心體會(huì)其言行，才能發(fā)掘其真實(shí)的想法。具有一內(nèi)涵二思維的人思考問題時(shí)會(huì)考慮各種因素和可能，然后進(jìn)行非常細(xì)致的權(quán)衡，最后才會(huì)謹(jǐn)慎地作出決定，以做到?jīng)Q策周全，萬無一失。表里不一，不易生信任一內(nèi)涵二思維的人不會(huì)輕易信任別人，所以言行經(jīng)常是表里不一，以此來保護(hù)自己不受到傷害，這樣也就不容易得到別人的信任。一內(nèi)涵二管理的代表就是中國式管理。才也養(yǎng)不才，能者多勞中國企業(yè)不會(huì)期望所有員工都很有才能，而是只要能招募到幾個(gè)人才就可以。分工不明確，彼此照顧中國企業(yè)沒有明確的分工，所以一旦工作起來就需要員工之間彼此照顧，相互幫助，這樣才能完成各式各類的工作。但中國企業(yè)從來不會(huì)因?yàn)橛兄贫榷鲆暲?。一切不確定，要看著辦市場變化多端，所以任何常規(guī)和先例都不能作為行動(dòng)的依據(jù)，行動(dòng)必須時(shí)刻貼近實(shí)際形勢，絕對(duì)不能按規(guī)矩辦事，更不能不管實(shí)際一意孤行行事?！拘〗Y(jié)】上面的講述重點(diǎn)是二構(gòu)成一和一內(nèi)涵二的比較。二構(gòu)成一有六個(gè)特性、六個(gè)優(yōu)點(diǎn)及六個(gè)缺點(diǎn)，核心理念就是照章辦事。第五講 “一統(tǒng)全局”的情況（上）第一節(jié) “一統(tǒng)”全局的特性一統(tǒng)全局的思維有以下六個(gè)主要特性：絕對(duì)服從上級(jí)的命令，盲目順從一統(tǒng)全局思維的人頭腦里有嚴(yán)格的等級(jí)系統(tǒng)，對(duì)上級(jí)和年長者必須絕對(duì)服從，聽從其一切命令，而基本不會(huì)反思命令的正誤。因此，平常個(gè)體之間雖然會(huì)發(fā)生“兄弟鬩于墻”式的內(nèi)耗，可一旦外敵當(dāng)前就會(huì)放下干戈，先抵御外辱。注重團(tuán)體權(quán)益和榮譽(yù)，集體主義一統(tǒng)全局思維對(duì)集體權(quán)益和榮譽(yù)高度重視，個(gè)體只有在對(duì)集體有所貢獻(xiàn)時(shí)才有自己的價(jià)值；反之，如果自己的行為對(duì)集體的權(quán)益或榮譽(yù)有所損害，個(gè)體就會(huì)在內(nèi)心感到非常的“羞恥”，有時(shí)還甚至?xí)扇O端的自殺行為來表明自己的歉意。組織成員的行動(dòng)一致，高一致性一統(tǒng)全局思維的個(gè)體有很強(qiáng)的自我犧牲精神，以及一切為公的道義感。某企業(yè)管理專家將要去某公司演講，指定接待專家的員工共有三位，即員工A、員工B和員工C。A說他會(huì)去認(rèn)真接待，然后半夜回家再整理行李。C說到時(shí)直接向?qū)＜艺f明自己明天有事，表示一下歉意，心意到了就可以了。您贊同哪一種做法，并說明自己的理由。第二節(jié) “一統(tǒng)全局”的優(yōu)點(diǎn)一統(tǒng)全局的思維主要有這樣六個(gè)優(yōu)點(diǎn)：適合小變動(dòng)的環(huán)境，打活動(dòng)靶一統(tǒng)全局本身就是為有效應(yīng)對(duì)危機(jī)而形成的思維模式。執(zhí)行沒有大的阻力，全力以赴一統(tǒng)全局能夠保證所有個(gè)體遵守上級(jí)的命令，從而使所有命令都能夠非常暢順地得到執(zhí)行，很少會(huì)有阻力。充分講通再做決策，意見一致一統(tǒng)全局也重視個(gè)體的意見，所以每一個(gè)人在討論時(shí)也都會(huì)表示自己的意見，不過大多數(shù)都是附和上級(jí)的想法。大家商量才能改變，共同協(xié)議一旦經(jīng)過集體溝通確定的決定，就不能隨意更改。如想改變決定，則必須由集體重新進(jìn)行討論商量，才能作出更改原先決定的共同協(xié)議。成為例外的個(gè)體往往會(huì)受到團(tuán)體的排斥，從而陷入孤立的困境中。一統(tǒng)全局同樣存在一些固有的缺點(diǎn)，主要有以下六點(diǎn)：決策錯(cuò)誤時(shí)損失很重，過分順從由于執(zhí)行者對(duì)決策都不會(huì)提出質(zhì)疑，所以一旦決策錯(cuò)誤，后果就會(huì)很嚴(yán)重。團(tuán)體所施的壓力太強(qiáng)，沒有自我由于團(tuán)體和個(gè)體之間的權(quán)威差距十分懸殊，一統(tǒng)全局思維的個(gè)體自我意識(shí)比較薄弱，一切行動(dòng)都會(huì)以大局為重，服從團(tuán)體的利益，而很少對(duì)于自身私利斤斤計(jì)較，可無形之中連一些必要的自我權(quán)益也在這種近乎盲目的服從中喪失了。日本有很多跨國知名企業(yè)，其盈利能力很強(qiáng)，年創(chuàng)收利潤也很大，可員工的工資待遇卻不會(huì)因此而有明顯提高。脫離團(tuán)體時(shí)不知所措，失聯(lián)小羊一統(tǒng)全局的個(gè)體習(xí)慣于集體行動(dòng)，一旦脫離團(tuán)體，個(gè)體往往會(huì)因?yàn)槭チ吮澈蟮募w權(quán)威的支撐而心里恐懼，不知所措，從而缺乏勇氣，顯得懦弱沉默。實(shí)非一般人所能承受，恥辱文化對(duì)死毫不畏懼，因恥辱而選擇自殺，這些都是一統(tǒng)全局個(gè)體的獨(dú)特之處。第六講 “一統(tǒng)全局”的情況（下）第一節(jié) 一分法與日本式管理一統(tǒng)全局思維的日本式管理是世界三大管理模式之一，主要有以下五個(gè)比較明顯的特征：終身雇傭制，堅(jiān)不跳槽日本企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)都很忠誠，一般都是終生雇用，不會(huì)輕易離開企業(yè)。對(duì)日本員工來說，從一而終的品德遠(yuǎn)比豐裕的物質(zhì)生活重要。而且，員工基本上每天都是早出晚歸，將全部的精力都投入到工作中，基本沒有時(shí)間和精力顧及家庭生活。高度排他性，一致對(duì)外日本企業(yè)都有很強(qiáng)的民族感，對(duì)內(nèi)雖然可以競爭，但是對(duì)外絕對(duì)不會(huì)互相拆臺(tái)。以公司為重，不計(jì)私利損害公司利益被認(rèn)為是一種極端可恥的行為，所以日本企業(yè)的員工總是將公司的利益自覺排在第一位，不會(huì)為了謀取私利而作出損害公司的行為。一統(tǒng)全局思維的日本式管理是世界三大管理模式之一，主要有以下五個(gè)比較明顯的特征：終身雇傭制，堅(jiān)不跳槽日本企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)都很忠誠，一般都是終生雇用，不會(huì)輕易離開企業(yè)。對(duì)日本員工來說，從一而終的品德遠(yuǎn)比豐裕的物質(zhì)生活重要。而且，員工基本上每天都是早出晚歸，將全部的精力都投入到工作中，基本沒有時(shí)間和精力顧及家庭生活。高度排他性，一致對(duì)外日本企業(yè)都有很強(qiáng)的民族感，對(duì)內(nèi)雖然可以競爭，但是對(duì)外絕對(duì)不會(huì)互相拆臺(tái)。以公司為重，不計(jì)私利損害公司利益被認(rèn)為是一種極端可恥的行為，所以日本企業(yè)的員工總是將公司的利益自覺排在第一位，不會(huì)為了謀取私利而作出損害公司的行為。第二節(jié) 紛亂的根源這個(gè)過程發(fā)生的主要原因就是整個(gè)世界正處在一個(gè)信息的發(fā)達(dá)和多元化的過程中，三種管理思維混雜不一、相互吸納。而當(dāng)時(shí)由于交通很不發(fā)達(dá)，信息也很難溝通，所以這種相互隔絕獨(dú)立的狀態(tài)一步步地增強(qiáng)，最終導(dǎo)致各地區(qū)之間交流理解上的隔閡。西方霸權(quán)爭奪東方實(shí)施殖民西方重視科技的文化在近代四百年里一直處于優(yōu)勢地位，剛開始是爭相通過武力來征服東方，繼而則是強(qiáng)勢的經(jīng)濟(jì)侵略和文化殖民，使東方文化和思維遭受了極大的沖擊和破壞。結(jié)果，日本的侵略導(dǎo)致東亞一片混戰(zhàn)，害人害己。不擇手段引起戰(zhàn)爭造成浩劫各種文化和思維上的差異沖突，常常最終都訴諸武力解決，導(dǎo)致全球不斷爆發(fā)戰(zhàn)爭。特別是電腦網(wǎng)絡(luò)更是使國家或政府無法再像以往那樣依靠強(qiáng)力來管制信息的流通和交流，從而導(dǎo)致社會(huì)得以朝多元化方向發(fā)展。比如，現(xiàn)在日本的員工也有些不喜歡終生雇用制而開始積極地謀求自我發(fā)展，中國的員工也有很多人開始追求個(gè)人能力、價(jià)值的展現(xiàn)。所以現(xiàn)代社會(huì)個(gè)體之間思維差異和行為差別都非常明顯，群體主義或者集體主義越來越不深入人心。個(gè)體之間有時(shí)會(huì)對(duì)一個(gè)現(xiàn)象發(fā)表各自的看法，爭辯不休。今后區(qū)域內(nèi)的紛爭必然增多由于各種價(jià)值觀和思維之間的交流越來越多，所以出現(xiàn)紛爭的機(jī)會(huì)也越來越多。如何化解必須繼續(xù)深入研究當(dāng)前三種思維及其價(jià)值觀一方面仍在繼續(xù)沖突，另一方面也開始交流互補(bǔ)，而化解思維沖突的方法則仍在研究之中。第三節(jié) 三種思維方式的界定與整合這個(gè)過程發(fā)生的主要原因就是整個(gè)世界正處在一個(gè)信息的發(fā)達(dá)和多元化的過程中，三種管理思維混雜不一、相互吸納。而當(dāng)時(shí)由于交通很不發(fā)達(dá)，信息也很難溝通，所以這種相互隔絕獨(dú)立的狀態(tài)一步步地增強(qiáng)，最終導(dǎo)致各地區(qū)之間交流理解上的隔閡。西方霸權(quán)爭奪東方實(shí)施殖民西方重視科技的文化在近代四百年里一直處于優(yōu)勢地位，剛開始是爭相通過武力來征服東方，繼而則是強(qiáng)勢的經(jīng)濟(jì)侵略和文化殖民，使東方文化和思維遭受了極大的沖擊和破壞。結(jié)果，日本的侵略導(dǎo)致東亞一片混戰(zhàn)，害人害己。不擇手段引起戰(zhàn)爭造成浩劫各種文化和思維上的差異沖突，常常最終都訴諸武力解決，導(dǎo)致全球不斷爆發(fā)戰(zhàn)爭。特別是電腦網(wǎng)絡(luò)更是使國家或政府無法再像以往那樣依靠強(qiáng)力來管制信息的流通和交流，從而導(dǎo)致社會(huì)得以朝多元化方向發(fā)展。比如，現(xiàn)在日本的員工也有些不喜歡終生雇用制而開始積極地謀求自我發(fā)展，中國的員工也有很多人開始追求個(gè)人能力、價(jià)值的展現(xiàn)。所以現(xiàn)代社會(huì)個(gè)體之間思維差異和行為差別都非常明顯，群體主義或者集體主義越來越不深入人心。個(gè)體之間有時(shí)會(huì)對(duì)一個(gè)現(xiàn)象發(fā)表各自的看法，爭辯不休。今后區(qū)域內(nèi)的紛爭必然增多由于各種價(jià)值觀和思維之間的交流越來越多，所以出現(xiàn)紛爭的機(jī)會(huì)也越來越多。如何化解必須繼續(xù)深入研究當(dāng)前三種思維及其價(jià)值觀一方面仍在繼續(xù)沖突，另一方面也開始交流互補(bǔ)，而化解思維沖突的方法則仍在研究之中?！颈局v小結(jié)】上面的講述重點(diǎn)是一統(tǒng)全局的情況。在此基礎(chǔ)上提出了在管理中用三分法整合一分法和二分法的主張，即：高層采用三分法，中間干部采用一分法，而基層則采用二分法。中國人深切地感受到世界的這種變動(dòng)性，所以在思維上極其強(qiáng)調(diào)一切事物的變動(dòng)性，認(rèn)為一切都是不一定。這樣就達(dá)到了對(duì)不一定的一種最徹底的體認(rèn)。但這并不意味著人就只能絕對(duì)地順從不一定，完全沒有自己的能動(dòng)性。一定會(huì)有不一定一定和不一定在客觀上并不能截然分開，不一定中含有一定的成分，一定中也含有不一定的成分。變來變?nèi)ザ家粯蛹热灰欢ê筒灰欢ㄔ诳陀^上總是混合在一起，那事實(shí)上也就無所謂一定或者不一定了。一樣會(huì)變來變?nèi)ブ袊思热徽J(rèn)為不一定和一定根本就不能截然區(qū)分開，所以在言行上也就經(jīng)常采取一種模棱兩可的態(tài)度，既有不一定，也有一定，兩者之間常常出現(xiàn)交替。中國人的基本精神之所以會(huì)是“不一定”，這其中有著很深刻的人文地理原因和社會(huì)原因：黃河屢屢改道的影響黃河的變化和中華文明的進(jìn)程有著很密切的關(guān)系。中國人對(duì)黃河也一直無法徹底治理，只好盡人事知天命，一方