【正文】 需求分析和相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計，最后向后延伸到顧客的使用和維修以及處置。工業(yè)企業(yè)正以前所未有的規(guī)模加大對工程仿真的投入。競爭優(yōu)勢取決于組織機構(gòu)能否獨具慧眼，采用理想適用的技術(shù)，并將該技術(shù)整合到產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程中。工業(yè)企業(yè)需要強調(diào)科技轉(zhuǎn)化能力和市場開發(fā)能力，需要制定前瞻投入、持續(xù)投入、服務(wù)業(yè)務(wù)、注重實效的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)現(xiàn)客戶的新需求后，通過營銷部門與研發(fā)部門之間的快速響應(yīng)，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，并快速形成標(biāo)準(zhǔn)化方案，在類似需求的客戶中進(jìn)行復(fù)制。工業(yè)企業(yè)不斷完善研發(fā)管理制度，建立了戰(zhàn)略發(fā)展和風(fēng)險管理處對研發(fā)項目立項評審。研發(fā)部門和營銷部門、服務(wù)部門建立有效的溝通機制，將研發(fā)過程和銷售過程、服務(wù)過程緊密結(jié)合起來，提高研發(fā)部門對業(yè)務(wù)的支持能力。從項目管理者的視角闡釋了如何加強施工企業(yè)的成本管理和成本控制，并根據(jù)事前預(yù)測分析、事中控制、事后檢查反饋的途徑，提出建立成本控制體系，強化各項費用的控制、管理，以實現(xiàn)項目利益的最大化，保證企業(yè)成本目標(biāo)的實現(xiàn)。 　　 二、影響施工企業(yè)成本管理的因素 　　 目前，影響施工企業(yè)成本管理的因素主要來自企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩個方面。面對市場壓力，不少施工企業(yè)不惜采取低價競標(biāo)、墊資施工等方式，盲目參與投標(biāo)，把盈利的希望寄托在項目變更以及其他途徑上。 　　 重生產(chǎn)施工，輕經(jīng)營管理，項目管理粗放當(dāng)期，我國施工企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，一些企業(yè)重施工、輕管理，片面追求企業(yè)產(chǎn)值和施工規(guī)模。 　　 三、成本管理與成本控制的對策 　　 企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心，施工企業(yè)的利潤基礎(chǔ)在施工項目上。 　　 而任何一個施工項目，無論大小，從投標(biāo)到項目完成，都需要耗費成本。 　　 要做好施工項目的成本管理，就應(yīng)該樹立施工項目全成本概念，合理預(yù)測施工項目的經(jīng)營風(fēng)險，從事前、事中、事后全過程對施工成本進(jìn)行動態(tài)管理。在這種招標(biāo)方式下，很容易造成施工單位中標(biāo)即虧的局面。同時，根據(jù)企業(yè)自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術(shù)、材料價格及各項費用情況，結(jié)合項目特點，慎重決策，由企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、工程技術(shù)等部門合作，合理確定投標(biāo)價格，爭取以理想價格中標(biāo)。對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度高的項目，要從方便施工，有利于加快工程進(jìn)度，確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。 　　 （二）事中管理控制 　　 加強人員管理，降低人工成本項目開工之初，應(yīng)根據(jù)工程實際需要，按照“精簡、高效、節(jié)約”的原則，科學(xué)合理地確定人員配備，降低人工成本。人員配置，必須考慮崗位需要、人員與設(shè)備的配比、人員與工序、技術(shù)方案的對應(yīng)。二是根據(jù)每個人的技術(shù)特長、能力水平等，并且盡可能兼顧個人意愿，確定人員分工。可以根據(jù)實際，參考市場信息、班組認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，采用內(nèi)部承包形式，給班組下達(dá)承包任務(wù)，充分調(diào)動大家的勞動積極性。設(shè)備選配，要根據(jù)工程特點、工程量大小以及工期要求，按照“技術(shù)上先進(jìn)、經(jīng)濟上合理、生產(chǎn)上可行、維修上便利”來選配所需設(shè)備。 　　 在設(shè)備使用過程中，應(yīng)合理安排施工工序和施工負(fù)荷，提高設(shè)備的使用效率，減少設(shè)備閑置時間，降低機械臺班使用成本。 　　 對本項目不再使用的設(shè)備，應(yīng)及時協(xié)調(diào)到企業(yè)內(nèi)部其它有使用需要的項目，以提高設(shè)備的綜合利用率。要想控制施工總成本，材料成本有較大的節(jié)約潛力。因此，加強材料管理，減少不必要的損耗浪費，對成本控制十分重要。工程開工前，必須反復(fù)對工程設(shè)計圖紙進(jìn)行分析，測定材料需求數(shù)量，提出材料申請計劃。采購要貨比三家，在確保質(zhì)量的前提下，選購質(zhì)優(yōu)價廉的材料。除非價格看漲，否則，要盡可能降低材料儲備，減少資金成本和保管費用。（3）入庫驗收關(guān)。對易保管或到貨即用的材料，驗收后直接卸到用料現(xiàn)場，以減少二次搬運費用。根據(jù)用料計劃，實行限額領(lǐng)料制度。領(lǐng)用材料，需經(jīng)項目經(jīng)理或其指定的專人負(fù)責(zé)審批。（5）下料用料關(guān)。（6）邊角余料回收再用關(guān)。加強財務(wù)管理，控制非生產(chǎn)性支出項目成本中，除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產(chǎn)性成本所占比例也非常可觀。 　　 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本所謂的質(zhì)量成本，包括二方面內(nèi)容：一是企業(yè)為了保證項目質(zhì)量而支出的費用；二是因沒有達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的損失。但是，盲目追求工程質(zhì)量，可能會增加企業(yè)額外投入，降低企業(yè)利潤。 　　 加強安全管理，控制事故成本安全是企業(yè)最大的效益，事故是最大的浪費。因此，項目部要提前做好安全預(yù)案措施，建立健全安全管理網(wǎng)絡(luò)，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責(zé)，選派一些工作認(rèn)真、膽大心細(xì)的職工從事安全管理工作。在項目管理過程中，要加強對重點領(lǐng)域、重點部位、關(guān)鍵工序的質(zhì)量監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)事故隱患，積極做好防范措施，把安全事故消滅在萌芽狀態(tài)，控制事故成本。 努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現(xiàn)場情況與招標(biāo)文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設(shè)計的部分項目在工藝、方法及數(shù)量等方面做出變更、優(yōu)化。所謂“中標(biāo)靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。 　　 發(fā)生工程變更事項時，應(yīng)及時出具變更聯(lián)系單，征得設(shè)計單位、監(jiān)理和業(yè)主一致同意后，及時組織實施。在申報過程中，應(yīng)善于“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應(yīng)善于舍棄，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認(rèn)、批復(fù)。 　　 因此，要高度重視竣工驗收工作，及時辦理竣工驗收。 　　 （三）事后檢查控制 　　 及時辦理工程決算，加強應(yīng)收帳款管理工程竣工后，要及時進(jìn)行項目決算，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。發(fā)現(xiàn)有壞賬可能時，應(yīng)立即報告，并采取補救措施，通過與業(yè)主協(xié)商，簽訂還款協(xié)議，督促業(yè)主明確還款計劃和時間。 　　 分析總結(jié)，反饋考核項目竣工決算后，項目部應(yīng)對整個經(jīng)營管理情況進(jìn)行總結(jié)、分析，發(fā)掘成功經(jīng)驗，剖析問題和不足，為以后的項目管理提供參考經(jīng)驗。 　　 四、結(jié)論 　　 加強施工企業(yè)成本動態(tài)管理，強化項目成本的內(nèi)部控制，對降低施工成本、提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)市場競爭力有著十分重要的意義。經(jīng)濟科學(xué)出版社，2003 　　 【2】武家國 徐國忠 主編《工程建設(shè)法概論》。北京：機械工業(yè)出版社，2008 企業(yè)成本控制的策略研究 　　關(guān)鍵詞 成本控制 企業(yè)競爭力 策略 　　成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施。 　　一、企業(yè)成本控制存在的問題 　?。ㄒ唬┲蛔⒅厣a(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制。從發(fā)展生產(chǎn)的角度來看，企業(yè)應(yīng)首先把影響成本的決定性因素——項目的規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)的裝備、產(chǎn)品設(shè)計等控制住，否則產(chǎn)品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補，卻無法改變事前成本已成定局的事實。 　　不少企業(yè)認(rèn)為應(yīng)該通過產(chǎn)量的不斷擴大而增收，而忽視成本和費用的消耗；還有部分企業(yè)雖然重視