【正文】 企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段 體制本身的各因素分析 （六）、集權(quán)體制是公司財(cái)務(wù)控制的首選模式 緣由： GE公司： ——遍布 100多個(gè)國家，年度收入 1000多億美元。 —— 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 ——— 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。 （韋爾奇語） “管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán)” （德魯克語） （ 七）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的系統(tǒng)構(gòu)想 集團(tuán)總部控制型財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造 股權(quán)安排 控 股 比 例 不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董事會(huì) 子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總部而非子公司管理者控制子公司董事會(huì) 子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè) CFO ,CIO總部委派制度 財(cái)務(wù)控制機(jī)制 總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃 系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度 預(yù)算審批與監(jiān)控 集團(tuán)統(tǒng)一 MIS或 ERP 內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì) 業(yè)務(wù)與文化 ① 重要外部關(guān)系；②品牌； ③供銷網(wǎng)絡(luò)； ④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化 結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司 （八）構(gòu)造極具財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)總部 和集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)分層管理機(jī)制 （權(quán)力機(jī)構(gòu) 、決策機(jī)構(gòu) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)） 公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題。 現(xiàn)實(shí)中，你更相信啦句話？ 配對題： (記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。? 強(qiáng) 弱 總部（母公司） 子 公 司 全 資子公 司 非全資控股公司 參 股 子 公 司 資本關(guān)系 出資人 經(jīng)營層 總部（母公司）就是股東、出資人！ 投資回報(bào)承諾書 為切實(shí)對集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表 ______（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國 集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）投資的 ______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾： 一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置） ____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額 ___萬元，其中 年集團(tuán)公司投資 ________萬元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實(shí)。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年 ____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日 二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制 （一）公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)審視： 公司宗旨 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 營銷 品牌 投資 融資 組織 業(yè)績與預(yù)算管理 財(cái)務(wù)人才 公司宗旨與目標(biāo) 集團(tuán)總體戰(zhàn)略 年度預(yù)算與業(yè)績合同 預(yù)警與預(yù)算監(jiān)控 業(yè)績考評 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略 分配戰(zhàn)略等 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)人文戰(zhàn)略 收縮產(chǎn)業(yè) 融資戰(zhàn)略 利潤分配戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)人才戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)文化戰(zhàn)略 核心產(chǎn)業(yè) 增長產(chǎn)業(yè) 種子產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)篩選模型 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 貨幣經(jīng)營戰(zhàn)略 資本經(jīng)營戰(zhàn)略 （二） 產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點(diǎn)？） 投資戰(zhàn)略的類型： 按戰(zhàn)略性質(zhì)分類： 按投資經(jīng)營對象分類： ①單純一元化 ②相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)） ③無關(guān)多元化 ④不明確多元化 定 位 著眼點(diǎn) 利處 弊端 一元化 追求規(guī)模效益 ①低成本 ①風(fēng)險(xiǎn)集中 ②品牌效應(yīng) ②放棄潛在市場 多元化 注重分散風(fēng)險(xiǎn) ①中和風(fēng)險(xiǎn) ①資金分散 ②利用潛在資源 ②加寬管理幅度 ③新的利潤增長點(diǎn) 萬科董事總經(jīng)理郁亮：未來十年萬科的中長期發(fā)展是“有質(zhì)量增長”，持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)。萬科將實(shí)施三大策略，包括客戶細(xì)分策略、城市圈聚焦策略和產(chǎn)品創(chuàng)新策略。在城市圈聚焦策略上，萬科本來十年將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長三角、珠角、珠三角和環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈，將集中資源實(shí)現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，在這三大區(qū)域成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)，并為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 《 中國證券報(bào) 》 小天鵝的蝶變之道：同心多元化 “尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)成為我們必須正視的現(xiàn)實(shí)，多元化也就成了必由之路。” “目前正在重組集團(tuán)新架構(gòu)。理順集團(tuán)管理架構(gòu)，明確各部門、子公司和各崗位的責(zé)權(quán)利?！? 據(jù)此，公司曾有意收購國內(nèi)一家摩托車集團(tuán)，也準(zhǔn)備進(jìn)入生物工程、制藥、 DVD等提案都遭到董事會(huì)的否決。 組織架構(gòu)： 控制權(quán)上移、經(jīng)營權(quán)下放，推行 5統(tǒng)一（財(cái)務(wù)、人事、投資管理權(quán)、品牌推廣、內(nèi)控） （ 《 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 》 2022年 2月 2日） 2022年 8月開始，魏新啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略（四面出擊） ： 02年 8月 2日方正集團(tuán)出資 51%的股份； 03年 3月參股成都商業(yè)銀行； 03年 7月收購蘇州鋼鐵集團(tuán) 90%股份； 03年 9月以增資方式持有重慶西南合成總廠 70%的股權(quán)，間接控制上市公司 ST合成； 03年 10月收購珠海多層線路板公司 100%的股份； 03年 10月以增資方式控股武漢正信投資公司； 魏新的話語： 1.“PC領(lǐng)域大家都是組裝，都沒有核心技術(shù)，拼的就是渠道，戴爾有一個(gè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，本土市場渠道優(yōu)勢也就沒有了，而戴爾全球采購的成本比我們低， PC行業(yè)會(huì)越來越難做。 ：①建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上；②對擬進(jìn)入的領(lǐng)域有相當(dāng)了解；③具有一定的專業(yè)團(tuán)隊(duì)；④進(jìn)入的領(lǐng)域處于上升期，或是資源性；⑤滲透力強(qiáng)的企業(yè)文化和運(yùn)營管理體系；⑥足夠的資金支持。 媒體：“方正又回到了當(dāng)年盲目擴(kuò)張的老路” “方正病?！?； “機(jī)會(huì)主義的多元化轉(zhuǎn)型。對有些媒體不負(fù)責(zé)任的說法也表示出無奈。為此，我公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、組織集團(tuán)化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。 說明： 1。 2。） 中國公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)度、跨度、節(jié)奏 我 最 “害怕”的歌詞口號(hào)： 跟著感覺走，讓它帶著我。 GE公司的標(biāo)準(zhǔn)： 控制感和安全感 GE多元化成功基因： ① GE 產(chǎn)業(yè)篩選模型 ( 湯說：酷斃了的產(chǎn)業(yè)選擇方法！?。? ② GE Operating System ③ 6 δ ④ 財(cái)務(wù)控制力： ⑤文化強(qiáng)勢凝聚力：要求絕對 GE的價(jià)值觀、公司道德原則和公司制度 郎咸平：韋爾奇制造了 GE泡沫（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)， ） ①結(jié)論：韋爾奇 20年的 GE生涯等于白干一場，而且還制造了一大堆泡沫讓他的繼任者和股民受難。過去的 100年只進(jìn)行過一次并購。20年間一共出售了 350項(xiàng)業(yè)務(wù)，收購 900項(xiàng)業(yè)務(wù)，總共花費(fèi) 1500億元。 ④ 01年 GE的業(yè)務(wù) =50%金融＋ 25%服務(wù)＋ 25%制造業(yè)務(wù)。因?yàn)檎墙鹑跇I(yè)務(wù)減低了整個(gè) GE的盈利水平。 ⑤“數(shù)一數(shù)二”的策略加大了公司風(fēng)險(xiǎn)。 此次聯(lián)想變革主要集中在三個(gè)方面： ①專注于核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹配； ②針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式； ③要提高公司整體運(yùn)營效率。而且投資人也不斷要求我們增長，當(dāng)時(shí)我們確定了自己的方向，就是聯(lián)想要做成國際化的、服務(wù)的、高科技的聯(lián)想。 海爾戰(zhàn)略發(fā)展三階段 海爾多元化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品匯總 金融業(yè) 海爾保險(xiǎn)代理公司 海爾紐約人壽保險(xiǎn) 青島市商業(yè)銀行 物流業(yè) 海爾物流咨詢 有限公司 生物醫(yī)藥 海爾藥業(yè)、 海爾三藥 旅游業(yè) 海爾國旅（商務(wù)旅 游、工業(yè)旅游、 酒店體系、科技