【正文】 公司 戰(zhàn)略 ：淡化 PC.（一個核心（原創(chuàng)技術）、兩個輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（ IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團?！? “凡是資源性的、牌照性的行業(yè)，只要有合適的機會，方正集團都會介入，可以彌補高科技產(chǎn)業(yè)波動的風險” 董事長： 能否抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。 我有一顆異動的心 經(jīng)營者、投資銀行家、 CFA: 千萬別將”證券投資組合原理“用來分析公司產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略！ GE 公司產(chǎn)業(yè)投資與評估標準： 在行業(yè)內數(shù)一數(shù)二（ F,S,C,S)； 具有遠高于一般水準的投資回報率； 具有明顯的競爭優(yōu)勢； 能夠充分利用 GE特定的杠桿優(yōu)勢。韋爾奇最自豪的金融業(yè)務是他所犯錯誤中最不可饒恕的。 但一路走下來，我們發(fā)現(xiàn)對多元化管理能力不夠，多元化也影響了新業(yè)務進程，因為管理、財務資源有限，每一個新業(yè)務都得不到應該得到的資源保障，進而影響到了核心業(yè)務發(fā)展，使得核心業(yè)務同樣也面臨著非常嚴峻的考驗，使得我們的營業(yè)規(guī)模、利潤增長受到了限制。 “ 量子躍遷 ” 是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“ 信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè) ， 只要把握好時間差和空間差 ，瞄準機會 ， 它就可能在短時間內跳躍式地進入一種新的狀態(tài) 。股東也是企業(yè)最終成功與否的評判者。在保證完成業(yè)務增長的前提下，通過制定合理的預算計劃，嚴格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措 7億美元銀團貸款，所籌措資金全部用于基礎工程建設，降低了公司財務費用，改善了債務結構。 管理必須謀求“扁平化”。 ” 集團作為財務控制中心 CEO SBU1 SBU2 SBU3 財 務 生產(chǎn) 市場營銷 財務 財務管理報告：總部控制力的 “ 魔具 ” 海爾： 每天核算利潤 — 全面預算管理體系和 SBU損益表 海爾資金流推進本部通過進一步完善財務信息系統(tǒng)并與業(yè)務信息系統(tǒng)全面集成共享，對海爾的全面預算管理體系進行了創(chuàng)新和完善，將海爾的國際化目標進一步分解落實到每人、每天、每個產(chǎn)品。 2. 涵蓋關鍵成功因素和關鍵業(yè)績指標 。 （七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計確認凈資產(chǎn)的 10%以下的對外擔保。 。 同時，財務每日對預算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控、分析和評價，將預算執(zhí)行的結果和國際先進指標進行比較，分析目前的差異和政迸萬向，并將這些有價值的信息及時反饋給經(jīng)營者，轉化為改進的決策和行動，進一步提高海爾在成本、費用等方面的國際競爭力。 6S管理體系各參與部門的協(xié)調合作關系。 2022年 3月 26日 《 中國證券報 》 三、公司組織中的財務體制 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤集團 6S管理體系 是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 —————華潤總經(jīng)理 寧高寧 （四 )公司戰(zhàn)略的財務前提之一： （資金、資本金、 FCF) 現(xiàn)代企業(yè)融資體系 外源融資 債務資本 權益資本 主要股東 外源融資 接受直接投資 公募 私募 直接債務 間接債務 折舊和保留盈余 主板市場 戰(zhàn)略（風險）投資 二板市場 債券融資 銀行貸款 發(fā)行商業(yè)票據(jù) 非銀行金融機構貸款 融資租賃 財務定律： ① 僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬萬不能的 ！ ②用短期貸款進行戰(zhàn)略投資：死罪！ ③銀行家： 能錦上添花， 能雪中送炭！ ④現(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。 B. 湖南 公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. 萬科：年增長超過 20%是警覺線 . D. 董事長 : 穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當代經(jīng)營者的社會責任。 ②增長的必要性：盈虧臨界點（保本點）、保利點，規(guī)模效應。 GE絕大部分利潤來自他打壓的制造業(yè)。 ②韋爾奇上任之前公司一直奉行穩(wěn)健保守的政策使其保持良性持續(xù)經(jīng)營。 湖北 ABC股份有限公司 2022年年報 2022年公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是： 認真學習、貫徹十六屆三中全會精神，與時俱進，深化改革，效益提升，優(yōu)化調整，進一步提高管理水平，大力拓展國際市場，積極尋找國際合作伙伴，不斷追尋新的利潤增長點，提升公司品牌形象和市場占有率，加大資本運作，向集團化、集約化、現(xiàn)代化、國際化的大公司行業(yè)邁進。 ，只有控股才能合并報表，控股企業(yè)最核心的東西就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不能有問題，這是我考慮財務和資產(chǎn)狀況的基礎。我們的原則是同心多元，即以洗衣機為中心，以白色家電為半徑進行多元化擴張。萬科要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產(chǎn)品與服務創(chuàng)新。 集權效應： ①誠信危機的“防火墻” ② 低成本的制度保障 競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢， 低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務規(guī)模和財務規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財務集權 ③ 社會關系變化、網(wǎng)絡技術的普及減低了集權成本 “湯集權”觀： ① 安全第一還是效率第一？ ② 集“資本性權力”、而不是“收益性權力” ③ 集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)” ④ 分權＋多層（元）監(jiān)管 從“核心競爭能力”到“核心控制能力” 大企業(yè)內部管理的流行病癥 企業(yè)內部各業(yè)務單位千方百計向公司總部爭奪資源 會叫的孩子才有奶喝 同業(yè)競爭，母子競爭， 業(yè)務單位的兩種狀況 股份有限公司資產(chǎn)負債簡表 (單位：千元 ） 2022年 12月 31日 2022年 12月 31日 合并報表 母公司報表 合并報表 母公司報表 資產(chǎn)總額 7 529 735 5 207 198 6 276 321 4 402 689 貨幣資金 1 425 419 601 731 1 023 966 612 566 流動資產(chǎn) 5 176 918 2 992 651 4 303 856 2 479 636 短期借款 1 350 100 835 000 696 450 350 000 流動負債 3 731 639 2 202 330 2 587 046 1 517 343 集團管理體制的定位 ：財務集權型 集團 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP 集團的生命力 ＝ 核心競爭能力 （戰(zhàn)略與板塊） ＋ 核心控制能力（組織與制度） 集團管理的現(xiàn)實要求 “跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。 據(jù)了解 ， 目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品 、 從硬件到軟件 、 從產(chǎn)品到服務 ， 涉及諸多領域 ， 包括電視 、 數(shù)字平顯 、空調 、 器件 、 包裝 、 塑膠 、 零件 、 技術裝備 、 視聽 、 網(wǎng)絡 、 電池 、 模具 、 電子工程等多個產(chǎn)業(yè) 。各成員企業(yè)獨立核算，自負盈虧。 子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領導 ， 同時受總公司職能部門直線管理 。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權的獨資公司。 集團財務管理體制 、 戰(zhàn)略與組織 北京工商大學會計學院 湯谷良 博士 講 題 一、集團財務體制與模式分析 二、集團戰(zhàn)略的財務分析與控制 三、集團組織的財務安排 一、 集團財務體制與模式分析 （一）集團公司的定義與類型 集團公司； 控股公司， 總公司，母公司 母 公 司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 京泰實業(yè)（集團）有限公司 大部分為北京市政府所屬的其他機構 Beijing enterprises investments limited % % 北京控股有限公司 公眾投資者 % % 燕京啤酒公司 首都機場高速公路 建國飯店 北京國際交換系統(tǒng)有限公司 自來水廠 葡萄酒公司 八達嶺長城 新科技計劃 西餐食品 龍慶峽旅游 三元食品 王府井百貨 北京麥當勞 基建投資 消費者 旅游及零售服務 科技 96% 100% 54% 51%