企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制-在線瀏覽
2025-02-16 10:21本頁(yè)面
【正文】 制等六種主要模式，不同的模式各有利弊，并適用于不同的企業(yè)集團(tuán)。 （四）董事會(huì)的職能（權(quán)責(zé)）167。167。 通常有兩種模式：一種是將監(jiān)事會(huì)置于股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下，這是我國(guó)目前普遍采用的方式；另一種是監(jiān)事會(huì)完全獨(dú)立于股東大會(huì)，而直接對(duì)中小股東及其他各方面的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。167。 第二講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制167。 （一）財(cái)務(wù)管理體制的含義167。167。 1．在研究的范疇上，財(cái)務(wù)體制主要限于財(cái)務(wù)管理方面，而集團(tuán)管理體制所研究的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)管理方面，還包括經(jīng)營(yíng)管理以及總務(wù)、人士管理等。 2．在管理目標(biāo)上，集團(tuán)管理體制旨在通過各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系的合理界定與有效處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。 3．管理體制上的集權(quán)抑或分權(quán)更多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，而財(cái)務(wù)管理上集權(quán)與分權(quán)除了要考慮考慮戰(zhàn)略需要外，還必須充分考慮控制問題。 4．如果總部或其核心企業(yè)擁有強(qiáng)大的核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)信息優(yōu)勢(shì)及其復(fù)合優(yōu)勢(shì)，且上述優(yōu)勢(shì)足以吸引各成員企業(yè)對(duì)其產(chǎn)生高度的依附性，即便相互間沒有產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系，總部也完全可以在經(jīng)營(yíng)上實(shí)施集權(quán)決策體制。 5．由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復(fù)雜瞬變、彼此差異的市場(chǎng)環(huán)境于不同的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，及時(shí)把握市場(chǎng)商機(jī)，經(jīng)營(yíng)上將會(huì)越來越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權(quán)制；相反，在財(cái)務(wù)上則將更多地趨向于一體化的集權(quán)體制。 （三）財(cái)務(wù)管理體制趨于集權(quán)化的原因167。 （一）母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)167。 （三）適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)167。 財(cái)務(wù)組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)人員配備、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)人員的職能定位與權(quán)限劃分、財(cái)務(wù)決策的程序安排等。 （一）母公司董事會(huì)及其財(cái)務(wù)權(quán)限167。 1．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)；167。 3．對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。 （二）集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限167。167。167。在接受母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可能會(huì)直接參與上述過程 ；167。 3．作為母公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，其中一項(xiàng)重要的工作就是實(shí)施責(zé)任預(yù)算控制，并在預(yù)算管理委員會(huì)中發(fā)揮突出作用，處于預(yù)算控制體系的樞紐地位；167。 5．規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對(duì)子公司的控制權(quán)，又能滿足證實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對(duì)資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道；167。 7．檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實(shí)施業(yè)績(jī)考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)；167。167。 1．財(cái)務(wù)結(jié)算中心。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。 設(shè)置財(cái)務(wù)結(jié)算中心的目的首先在于強(qiáng)化總部對(duì)集團(tuán)現(xiàn)金 /資金的控制，并通過有效的控制謀求財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。 （ 1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金 /資金實(shí)施中介服務(wù)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、效果考核與信息反饋。 （ 2）財(cái)務(wù)結(jié)算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身。 （ 3）財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。 2．財(cái)務(wù)公司。 較之財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在三個(gè)主要區(qū)別：167。167。 （ 3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。 （四）子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限167。167。 事業(yè)部財(cái)務(wù)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，在財(cái)務(wù)職責(zé)權(quán)限方面，主要包括如下方面：167。 2．貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策；167。 4．依據(jù)總部也級(jí)衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對(duì)子公司、工廠等的管理績(jī)效考核；167。167。 （一）財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位或宗旨167。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度與控制措施有效與否，判斷的基本標(biāo)準(zhǔn)就是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng)，并因此在集團(tuán)整體上帶來更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。 （二）責(zé)任預(yù)算制度167。167。 1．財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)167。167。 信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)主要分為兩種類型：絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)與限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。 3．財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)167。 （四）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制167。167。167。第三章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略167。 一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù)167。167。167。 多元化戰(zhàn)略與一元化（專業(yè)化）戰(zhàn)略。 三、多元化與一元化戰(zhàn)略比較167。 1．證券投資組合與投資經(jīng)營(yíng)的多元化有著天壤之別167。 （二）專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)167。 2．專業(yè)化也是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資戰(zhàn)略167。 總結(jié)諸多成功的國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，基本都是循著這樣一條發(fā)展軌跡運(yùn)行的：167。167。167。 一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略167。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)往往面臨著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)167。 2．初創(chuàng)期集團(tuán)沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)缺乏對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品的認(rèn)知與了解除，從而其市場(chǎng)份額的確定缺乏依據(jù)與理性；167。 4．企業(yè)集團(tuán)的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；167。 6．企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，因此，投資項(xiàng)目的選擇有時(shí)顯得無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失?。坏鹊?。 （二）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位167。 2．一體化的投資戰(zhàn)略167。 （三）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的著眼點(diǎn)167。 2．制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括資本支出規(guī)劃、融資規(guī)劃、股利分配限制等167。 二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略167。 1．投資沖動(dòng)、現(xiàn)金缺口大，資本不足矛盾依然突出167。 3．投資盲目擴(kuò)張，可能造成很大財(cái)務(wù)損失或低效率、過度經(jīng)營(yíng)等167。 1．相對(duì)穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略（負(fù)債融資非首選）167。 3．投資所需資本采取集中供應(yīng)與自主籌
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