【正文】 直15/EC175直升機合作項目使中方在總體與系統(tǒng)設(shè)計、強度設(shè)計與分析、“五性”設(shè)計分析、技術(shù)狀態(tài)管理、試制試驗與試飛、適航取證，以及項目管理、質(zhì)量控制等方面與歐直公司共同經(jīng)歷一個完整的研發(fā)全過程。通過與歐直的全面合作，使我們有可能了解歐直在直升機研發(fā)方面的全貌，給我們直升機研發(fā)特別是民機研發(fā)提供了兩個重要工具，首先是一面鏡子，可以照出我們與歐直公司的差距；其次是一本參考書，合作研制過程實施告訴我們可以怎么縮小這些差距。在以下各方面，體會到差距，并得到收獲。根據(jù)用戶需求，綜合考慮潛在競爭對手的因素，確定技術(shù)方案和必要的選裝設(shè)備，以快速滿足不同用戶的不同需求。在項目定義階段，盡可能提出多種備選方案，并通過對性能、重量、可靠性/安全性、維修性/測試性、綜合保障能力、研制成本、產(chǎn)品的全壽命周期費用和風險性等的一體化綜合分析，對技術(shù)方案多中選好、好中選優(yōu)，以提高市場競爭力。 高度重視初步設(shè)計歐直認為初步設(shè)計階段是直升機型號研制過程中最為關(guān)鍵也是最為困難的階段，該階段的技術(shù)含量占總的技術(shù)含量85%。 強調(diào)各專業(yè)高度并行設(shè)計直15/EC175采取的是多專業(yè)并行設(shè)計方法，即在進行全機總體設(shè)計和各個子系統(tǒng)設(shè)計時，不僅總體、氣動、各系統(tǒng)各專業(yè)人員參與設(shè)計，而且安全性/可靠性、維修性/測試性、綜合后勤保障、工藝、工裝設(shè)計、質(zhì)量、采購等各方面的人員也直接參與。 重視全壽命周期的“五性”設(shè)計歐直從方案階段一開始，就將“五性”分析工作與設(shè)計并行開展，參加系統(tǒng)的設(shè)計評審，對系統(tǒng)設(shè)計具有一票否決權(quán)。歐直非常重視綜合后勤保障工作，在直15/EC175的項目管理組織中設(shè)有專門的綜合后勤保障經(jīng)理，其地位與總設(shè)計師平級。直15的國際合作從根本上改變了我所各級設(shè)計員的設(shè)計理念，由以前單純追求功能性能的設(shè)計思想轉(zhuǎn)變?yōu)樾阅茉O(shè)計和五性設(shè)計并重的設(shè)計理念。歐直尤其對新興的專業(yè)專門成立部門推動技術(shù)發(fā)展和應用，如電傳操縱、數(shù)字樣機等。在項目研發(fā)體系遇到技術(shù)困難時，能夠得到技術(shù)體系的強有力支持。（4）形成了一套較為完善的技術(shù)積累和繼承機制。項目經(jīng)理之下設(shè)有合作經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、制造經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、綜合后勤保障經(jīng)理和采購經(jīng)理。（2）項目運行特點歐直的項目管理運行具有以下特點：①較高的管理效率：臨時項目機構(gòu)掌握完全的業(yè)務管理權(quán)，包括項目任務計劃權(quán)、技術(shù)決策權(quán)、質(zhì)量控制權(quán)和績效考評權(quán)等，加深了項目管理的深度，提高了管理效率和質(zhì)量。③較強的團隊化程度：按階段組織項目工作，形成跨部門、跨專業(yè)、跨行政體系的綜合項目組，項目組內(nèi)具有不同專長知識的科研人員能夠以聯(lián)合工作的方式高度融合，尤其強調(diào)在定義階段、甚至詳細設(shè)計階段在同一個場所工作，充分溝通，使產(chǎn)品設(shè)計滿足各方面的要求，其并行程度涉及到了產(chǎn)品全壽命周期的工作內(nèi)容。歐直的HP文件體系共有20大類。本項目的HP文件是中法雙方共同編制的項目研制的各類頂層技術(shù)管理文件，是作為各合作伙伴之間共同遵循的規(guī)則和要求。HP文件的系統(tǒng)性和完整性是國內(nèi)其它型號所沒有的，也是區(qū)別于國內(nèi)型號研制的突出特點之一。根據(jù)工作包，制定各系統(tǒng)工作計劃；根據(jù)系統(tǒng)間的接口關(guān)系，形成型號研制主計劃；根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)各專業(yè)間接口關(guān)系，將主計劃細化分解形成作業(yè)計劃。此外還有專題會議，解決研制突然出現(xiàn)的問題。PMC會議由各方項目管理人員參加，議題包括合作、計劃、進度、設(shè)計、制造、質(zhì)量、市場宣傳、采購、綜保等各方面。②每周例會，在詳細設(shè)計階段以視頻會議方式進行，分別以合作、技術(shù)、電子樣機、綜保為專題，解決研制中存在的問題。 科學的研制組織管理歐直公司是集市場開發(fā)、研發(fā)、制造、銷售、售后支援于一體的實體公司，其運行效率高，對市場和用戶的反應速度快。與中方不同的是，歐直有戰(zhàn)略研究部，負責直升機的戰(zhàn)略研究及新項目的開發(fā)；可靠性/安全性、維修性/測試性獨立自成部門，每個部門人員在50人左右；保障性部門有1000多人，在直升機研發(fā)體系中，更是獨立于設(shè)計師系統(tǒng)之外；歐直在確定新的研發(fā)項目后，會在常設(shè)行政體系和技術(shù)體系外，成立臨時性的項目管理組織，該組織在項目內(nèi)部存在實際的組織管理關(guān)系，構(gòu)成實質(zhì)性的臨時項目管理體系。 規(guī)范的設(shè)計流程歐直經(jīng)過多年的型號研制積累了豐富的研制經(jīng)驗，形成了各專業(yè)和系統(tǒng)的設(shè)計方法學和完整的設(shè)計流程。強度設(shè)計人員參與機體結(jié)構(gòu)總體布局，確定全機載荷，根據(jù)全機傳力路線和功能進行結(jié)構(gòu)布局，在此基礎(chǔ)上建立有限元模型進行應力計算，對各個部件進行初步尺寸定義，提供給結(jié)構(gòu)工程師進行結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝分析和重量分析，以有效進行重量控制。從圖中看，我們的設(shè)計流程缺少一些重要環(huán)節(jié)。 數(shù)字化的技術(shù)管理手段歐直公司在對外介紹該項目時，項目進展之所以順利，主要原因有:建立共同的設(shè)計信息交互平臺，實現(xiàn)了高水平的數(shù)字樣機集成，團隊溝通上建立了相互信任的關(guān)系。（1）集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（IPT）模式在法國歐直公司進行的初步設(shè)計，以及在602所進行的詳細工程設(shè)計均采用聯(lián)合設(shè)計辦公（CDO）方式集中工作，以產(chǎn)品設(shè)計為中心，各專業(yè)設(shè)計人員組成集成產(chǎn)品開發(fā)團隊并行工作，高效協(xié)調(diào)。通過DMU遠程可視化分區(qū)協(xié)調(diào)，進行幾何和功能分析，檢查和解決干涉問題，提高設(shè)計質(zhì)量，減少試制反復。DMU反映了設(shè)計的最新技術(shù)狀態(tài)，同時又是進一步工作的依據(jù)，最終實現(xiàn)實物與數(shù)字模型完全一致，設(shè)計所見即為生產(chǎn)所得。直15/EC175的技術(shù)狀態(tài)管理分成兩個層次進行控制，一個是CI（構(gòu)型項目）級，另一個是零部件級。分層次實施技術(shù)狀態(tài)管理是本項目與國內(nèi)其他型號存在的最大不同之處，也是該項目技術(shù)狀態(tài)管理的一個顯著特點。VPM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理可以通過過濾，迅速得到構(gòu)型、系統(tǒng)、標準件、重量等狀態(tài)參數(shù)，大大減少了設(shè)計員的工作量，同時達到電子數(shù)據(jù)唯一源控制，避免了改型產(chǎn)品圖紙借用，更改狀態(tài)不清、重量管理混亂等問題。歐直每年對質(zhì)量體系文件都進行換版，各部門能夠按照內(nèi)部規(guī)章制度，真正將質(zhì)量管理體系文件作為工作的基本準則。 歐直重視質(zhì)量評審，對各類評審都有評審輸入和輸出要求，規(guī)定可測量和審查的評審要素。評審前兩周須將評審文件提交評審人員，評審人員以書面形式將更改意見和建議反饋，文件修改后，再集中各專業(yè)專家和相關(guān)管理人員進行一次集中評審。 有效的供應商管理模式（1）在供應商的選擇上，采用嚴格的招標競爭方式歐直所遵循的完全是市場經(jīng)濟條件下的商業(yè)運作規(guī)則來選擇成品供應商。從采購意向書的發(fā)出到最終供應商的確定，整個過程既有利于成品技術(shù)方案的優(yōu)化，又可保證獲得最優(yōu)的產(chǎn)品價格。 （2）成品研制過程控制技術(shù)要求對產(chǎn)品的質(zhì)量要求、性能要求、五性要求、進度要求等作出明確、詳細的規(guī)定，具有很強的操作性。（3）主要控制方法與主機單位聯(lián)合開展方案設(shè)計，主機單位參加成品的PDR、CDR，試驗，重要里程碑的文件需接受主機單位的審查，狀態(tài)的更改必須得到主機單位的批準。與我們合作的歐直團隊背后有強大的技術(shù)支撐，在技術(shù)討論與交流過程中他們可以拿出多年以前的報告或其它型號某項試驗的數(shù)據(jù)來佐證。盡管歐直公司的專業(yè)人員流動性大，但每位員工的工作成果和經(jīng)驗都能有效的保留下來，不會造成技術(shù)和成果的流失。（2）在技術(shù)管理上，歐直非常重視試驗和試飛結(jié)果，及時形成標準和規(guī)范。（3）在數(shù)據(jù)積累和知識體系建立方面，歐直十分注重收集外場故障信息和用戶信息，建立相應的數(shù)據(jù)庫，供可靠性維修性、綜合后勤保障工程分析。總結(jié)直15/EC175直升機國際合作經(jīng)驗，就差距而言：不論是技術(shù)還是管理上，我們空白的領(lǐng)域很少，大部分是我們有一定的認識，但沒有做到位，需要提高和完善。提高我們的能力，首先應從理念、認識上提升，從體制改革上做工作，解決“道”的問題 ；其次是在機制和方法上改進，解決“術(shù)”的問題； 最基礎(chǔ)的是研制手段的提高，解決“器”的問題。從我國直升機行業(yè)看，“器”的問題不大，重點解決的應是“道”、“術(shù)”的問題。 關(guān)于設(shè)計理念我們知道以“用戶為中心，市場為導向”的設(shè)計理念，但存在兩個問題：（1）并不是所有研發(fā)人員都有這個理念，往往停留在領(lǐng)導和管理層，以及和用戶直接接觸的人員上。（2）這個理念的落地問題，選擇什么用戶具有代表意義，用戶的什么方面的人員能對研制提出具體意見，哪些研制活動需要用戶參與，什么時候參與，這些問題往往在實際的研制活動中沒有考慮，所以這個理念就難以落到實處。 關(guān)于研制組織研制組織關(guān)系到研制體制，目前我國航空工業(yè)的研制組織不同歐美，也不同于俄羅斯。目前這種體制還存在如下具體的問題:（1）不利于產(chǎn)品全壽命周期一體化管理，由于各個實體在產(chǎn)品全壽命周期各階段活動中承擔的責任不同，難以確定產(chǎn)品的責任主體。（2）不符合數(shù)字化工程要求，由于是不同的實體，勢必在硬件和軟件及應用流程上會有不同，導致數(shù)據(jù)流通困難，難以實現(xiàn)設(shè)計、試制數(shù)據(jù)的無縫連接，不利于產(chǎn)品的技術(shù)狀態(tài)控制，也不利于產(chǎn)品的質(zhì)量控制，此外還增加工作量。產(chǎn)品的競爭有極強的時效性，關(guān)系用戶滿意和市場占位。（4）不利于國際合作。從以上分析，建立直升機行業(yè)的一體化實體，提高資源的運行效率，