【正文】 適用于：自然分散經營和可自主經營的組織內 ? 與三、四相似，基于所服務的顧客類型不同而劃分的組織結構： 適應于：業(yè)務因顧客類型有明顯差異的企業(yè) 優(yōu)缺點與產品型、區(qū)域型結構類似 五、顧客型組織結構 ? 按照使用的設備或加工過程來建立組織結構， 24小時連續(xù)作業(yè)的組織中按照時間或輪班 大型公司大多在不同層次上采用不同類型的組織結構 六、其他傳統(tǒng)的組織結構 第三節(jié) 新型組織結構 ? 職能人員沿著縱軸排列，產品或獨立經營單位沿橫軸排列 一、矩陣式組織結構 1. 在有沖突的情況下決策質量高 2. 直接接觸代替了官僚層次 3. 提高管理動機 4. 培養(yǎng)經理人員 優(yōu)點： ? 1. 決策時間變長 2. 工作職責可能不清 3. 成本利潤責任不清 4. 沖突程度高 5. 重點淡化 6. 懶散式的官僚主義 缺點： ? 矩陣式組織結構之一種 項目：有明確的特定目標；有可能是現行組織不經常發(fā)生、獨特的或不熟悉的；完成項目的各項任務之間可能很復雜；特別緊要。 四種基本的項目管理組織結構： ? 通用汽車公司的組織結構： 公司參謀職能 + 事業(yè)部 + 公司資源 + 項目管理 國際電報電話公司的組織結構： 事業(yè)部 + 全球計劃員 全球計劃員對產品的競爭力和市場占有率負責 事業(yè)部對利潤負責 三、混合型組織結構 ? 分為法律上的組織和管理上的組織 法律上的組織：為滿足法律上的要求和企業(yè)的經營目標而設立的 管理上的組織：設定經理的權限和責任以及溝通渠道 國外子公司結構；國際部結構；管理職能結構；地區(qū)結構；產品部結構 (SBU)等等 四、跨國公司的組織結構 第四節(jié) 組織設計的影響因素 ? 下級管理層次所需決策的數量和重要性的增長 —— 分散程度提高 一、集權與分散 ? 1. 創(chuàng)業(yè)階段：不正規(guī)，簡單結構； 2. 職能發(fā)展階段：導致職能間的協(xié)調問題增加，信息溝通變得更重要 3. 分權階段：組織內部形成：“小企業(yè)”，經營領域之間轉移資源的機會和靈活性減少，工作重復，失去控制。 技術分散的組織有較寬的生產線；技術專一的組織產品種類少而不變 共同結論：技術在確定組織的結構中 起著關鍵作用 ? 機械系統(tǒng)（結構）： 職責界限分明、工作程序精確、 權責關系固定、組織等級制度嚴密 ? 有機系統(tǒng)（結構）： 工作程序不太正規(guī)、強調適應性、更多的實行參與制、權利不太固定。 第五節(jié) 未來的組織 ? 一、 未來組織的幾種形式 ? 對傳統(tǒng)的科層式組織進行修改是必要的，但修補替代代替不了對組織形式的徹底創(chuàng)新。彼得 . ? 德魯克 (Peter Druker)將其描述為網絡型組織（ Networked Organization）； ? 大衛(wèi)德（ Davidow）和梅隆 (Malone)稱其為虛擬企業(yè) (Virtual Corporation) ? 核心：借助內部市場來對組織進行徹底變革。 威式原則 ? ① 資產專用性原則（ Asset Specificity Principle）。 ? ③ 等級分解原則（ Hierarchical deposition principle）。 （一） 網絡組織。 ? ② 經紀人的存在。 ? ③ 網絡組織不是通過系統(tǒng)的計劃而進行控制，而是通過簽定契約的市場機制進行控制。在網絡組織中，沒有企業(yè)的內外之分，只是離企業(yè)的戰(zhàn)略中心有遠近之別。虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬，即在信息技術條件下，原來的企業(yè)實體改變了形式。于是便 “ 虛擬 ” 化了。 其二是內容虛擬。在這種虛擬企業(yè)內部，傳統(tǒng)的企業(yè)功能，如制造、研發(fā)、營銷的界限都日益模糊。 學習型組織 ? 學習型組織是彼得 .圣吉在 《 第五項修煉 》中所倡導的一種組織類型，正如他在該書中指出的那樣： “ 未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。 自我超越 ? 它表現為組織內每一個成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全心投入，不斷創(chuàng)造和超越自我。 改善心智模式 ? 所謂心智模式也就是我們對待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下的理論。改善心智模式也就是改變我們的思考方式。它在組織中會創(chuàng)造一體感，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。前者被稱為是外生的。組織內生成的共同愿景不僅改變了組織與成員的關系，而且改變了組織中成員與成員的關系。 團隊學習 ? 是發(fā)展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。團隊學習建立在 “ 自我超越 ”和 “ 共同愿景 ” 基礎之上，通過運用 “ 深度會談 ” 和 “ 討論 ” 兩種方式，使組織成員注意到思維的集體本質，人們可以相互幫助，使成員對思維不一致更加敏感并減少對不一致的不安。 系統(tǒng)思考 —— 五項修煉的核心 ? 系統(tǒng)思考作為一種概念雖然非常淺顯，但運用于管理實踐能夠使管理者面臨的問題得到滿意的解釋，而且能使管理者看清問題的關鍵。 加速度組織 ? 1997年 Arun Maira 和 Pater ScottMan在學習型組織的基礎上提出了 “ 加速度組織（ The accelerating anization） ” 這一概念。除此之外，加速度組織還為未來企業(yè)經營管理設定了五個方面的目標 五個方面的目標： ? ① 企業(yè)戰(zhàn)略上的靈活性 (Strategic flexibility)。 ? ③ 隱藏的杠桿 (Hidden leverage)。 ? ④ 組織運行的整體性（ Operational alignment）。 討論題 ? 實施有效的戰(zhàn)略對組織有什么要求？ ? 為將組織結構與戰(zhàn)略相匹配，應考慮哪些因素？ ? 組織結構有哪幾種基本類型？他們各自的戰(zhàn)略優(yōu)缺點各是什么？ ? 組織設計有哪些影響因素？ ? 未來的組織有哪幾種主要的形式？ ? 虛擬企業(yè)有什么特點？在現實生活中，哪些行業(yè)的運行與虛擬企業(yè)類似？ ? 學習型組織有什么特點？它在哪些方面比現在的組織有改進？ ? 科技創(chuàng)新，信息革命，地球村 , 國際化 及伴隨的政治經濟變革無不要求 企業(yè)要有能力適應迅速的變革： 變動的管理，必須成為組織架構中的一部分 DRUCKER 第九章 戰(zhàn)略實施的靈魂 — 人和體系 ? .卓越的領導者和領導班子： ? .完善有效的信息系統(tǒng)：以量化信息為主的控制和檢測系統(tǒng) ? .嚴格而適當的規(guī)章制度體系：對人們行為進行規(guī)范和指導的系統(tǒng) ? .駕馭文化的變革：改變人們對現存組織和組織方略的看法，克服舊方略阻力的行為 要成功實現組織的變革，必須： ? 領導者的能力和胸懷對于實現 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃至關重要： 一個人或一個企業(yè)成長的極限，最大的問題還不在能力而在于心胸 企業(yè)家的素質：孜孜不倦，勇于創(chuàng)新，品德高尚，目標遠大。S （見圖） 第二節(jié) 控制和信息系統(tǒng) ?. 控制層次 區(qū)分控制層次 (保證各層可控：分戰(zhàn)略控制、管理控制、操作控制 ) ? 戰(zhàn)略控制：如總預算 ? 管理控制：如日常開支和人事 ? 操作控制：所有例行業(yè)務的正確無誤的進行。 收入中心： 成本中心： 利潤中心： 投資中心。 明確控制的多樣性 不同的階段和不同產品不能用同樣的標準來衡量 績效衡量的尺度 間接測度和死盯負數指標的誤導 參考釋讀： IBM和歐洲福特公司的控制系統(tǒng) 報酬制度：內在報酬，精神上的；外在報酬，物質上的 關鍵在于如何把個人報酬和成功實現組織 目標結合起來 —— 分紅作為意外收獲 —— 計劃與行業(yè)趨勢掛鉤 —— 計劃的全面考慮 第三節(jié) 規(guī)章制度 長期和短期目標； 躲避或趨向風險； 利潤或數量； ? 個人對獎勵的偏好； 獎勵個人或集體； 本位導向或全局導向。 管理正規(guī)化的表現。 ?． 有何種辦法可以影響有關部門的競爭力量 ？ 第五將要討論的主要問題 ?． 不同產業(yè)之間吸引力的區(qū)別 ？ ?實踐中的環(huán)境分析 ?經理們需要把自己面對的復雜環(huán)境進行簡化 ?selective attention ?find exemplars and prototypes ?may miss important information ?avoid distortion of prejudgment ?may biased towards seeing threats rather Opportunities ?be avoid of partial outlook ? questions 第九章 組織結構 1. 管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式