【正文】 ?對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務(wù)費用進行假設(shè) ?預(yù)測今后 10年的損益表 ?預(yù)測今后 10年的資產(chǎn)負債表 ?計算過去和今后的投資資本回報率 ?制作今后 10年的現(xiàn)金流量表 ?進行加權(quán)平均資本成本假設(shè) ?計算今后 10年的自由現(xiàn)金流量 ?計算持續(xù)價值 ?計算凈現(xiàn)值 ?對投資資本回報率和凈現(xiàn)值進行最后預(yù)測 /計算 ?進行敏感性分析 建立財務(wù)模型的具體方法 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行 運作公司戰(zhàn)略審核會 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一級公司戰(zhàn)略審核會 運作公司戰(zhàn)略審核會 一級公司戰(zhàn)略審核會 時間 參與人員 最終成果 ?九月上旬 ?一級公司總裁及高層領(lǐng)導(dǎo) ?運作公司總經(jīng)理 ?質(zhì)詢、修改運作公司戰(zhàn)略 ?十月上旬 ?集團總裁及高級領(lǐng)導(dǎo) ?一級公司總裁 ?運作公司總經(jīng)理 ?質(zhì)詢、修改一級公司戰(zhàn)略 ?明確集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略規(guī)劃年歷 集團五年長期戰(zhàn)略規(guī)劃 4. 集團長期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標(biāo)確定當(dāng)年規(guī)劃 集團 5年戰(zhàn)略規(guī)劃 各級公司具體目標(biāo) A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 09 10 11 12 2022 2022年戰(zhàn)略規(guī)劃 具體戰(zhàn)略舉措 時間 負責(zé)人 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)制造 營銷 渠道管理 人力資源 兼并收購 示例 集團內(nèi)各級管理人員要共同承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任 戰(zhàn)略發(fā)展職能人員 ?發(fā)動并組織戰(zhàn)略審核程序 ?審查、質(zhì)詢、核準 (或否決 )、并支持戰(zhàn)略審核會形成的各項計劃 領(lǐng)導(dǎo)層 /高層經(jīng)理 (例如：集團及下屬各級公司總裁 ) 運作公司中 各項目 /公司實體 ?進行所負責(zé)范國內(nèi)的各項計劃 ?依據(jù)分析結(jié)果形成對戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要的見解，完成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 (運作公司為一年度，集團和一級公司為五年度 )提交審核會 ?協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務(wù) ?提供關(guān)鍵資料 (如：市場分析、收入預(yù)測、利潤預(yù)測 )供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 制定戰(zhàn)略 確認戰(zhàn)略 完成年度規(guī)劃 執(zhí)行年度規(guī)劃 首次季度業(yè)績審核 形成戰(zhàn)略的工作內(nèi)容 ?取得集團領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展方向的看法 ?取得一級公司領(lǐng)導(dǎo)層對目標(biāo)的建議 ?根據(jù)發(fā)展目標(biāo)草擬集團的五年目標(biāo)，送董事會審批后確定 ?將批準的集團目標(biāo)傳達給一級公司及各運作公司 ?督促一級公司及其下屬運作公司制定戰(zhàn)略，并提供指導(dǎo) ?對宏觀經(jīng)濟環(huán)境進行分析 ?對集團現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題進行分析 ?按集團五年目標(biāo)及上述分析結(jié)果制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿，并取得高層領(lǐng)導(dǎo)共識 – 業(yè)務(wù)組合 /發(fā)展重點 – 戰(zhàn)略舉措 – 財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 ?協(xié)助一級公司領(lǐng)導(dǎo)，籌備戰(zhàn)略審核會 ?協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)分析一級公司所提出的規(guī)劃內(nèi)容，準備質(zhì)詢問題 ?參與審核會提出質(zhì)詢 /建議 ?確保審核會的有效進行 ?根據(jù)一級公司戰(zhàn)略審核會的決議 /結(jié)論，總結(jié)完成集團的一年規(guī)劃 ?收集一級公司按戰(zhàn)略審核會結(jié)論修正后的年度計劃 ?確保全集團年度計劃的一致性 推動流程的角色 ?擬定集團年度的行事歷并公布給全集團 ?按需要召開目標(biāo)協(xié)調(diào)會 ?制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃重點表格，分發(fā)至各下屬機構(gòu)作為范本 ?向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 ?協(xié)同一級公司的戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部安排 – 審核會的具體議程 – 會前準備材料的齊備 – 應(yīng)出席人員的會議通知 ?將最后定稿的年度計劃在集團內(nèi)按需要公布，供財務(wù)，業(yè)績考核部門進行配套的資金計劃，訂立業(yè)績合同及人力資源規(guī)劃 ?戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義 ?戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則 ?戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容 ?戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計 – 五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計 – 年度戰(zhàn)略調(diào)整的流程設(shè)計 ?兼并收購 (Mamp。A)流程概述 ?附錄 兼并收購是集團未來業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段 外部增長機會 收購 聯(lián)盟 具協(xié)同性收購 不具協(xié)同性收購 合資企業(yè) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 協(xié)同性收購的交易及實施流程 與賣方建立初步聯(lián)系 計劃兼并前管理 分析不同交易結(jié)構(gòu) 準備初步招標(biāo) 談判條款 執(zhí)行 談判結(jié)構(gòu) 管理兼并后整合 交易 實施 第一輪分析 第一輪談判 第二輪談判 第二輪分析 ?確定與候選者聯(lián)系的最佳戰(zhàn)略 ?確定工作安排 ?達成保密和信息共享協(xié)議 ?評估銷售者的興趣 ?了解日后的交易流程 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ? 安排交易，以實現(xiàn)戰(zhàn)略需要 – 確認公司形式 – 確定融資方式 (股票、債券 ) – 確定會計、稅務(wù)結(jié)構(gòu) – 確定法律審批事項和時間安排 ?最優(yōu)化的交易結(jié)構(gòu)和談判戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?隨著結(jié)構(gòu)演變，重新衡量價值創(chuàng)造的潛力 ?將交易價格、條款同價值及前提假設(shè)掛鉤 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?評估價值影響，制定談判條款 ?利用項目意向書，尋求有關(guān)機構(gòu)開展審慎調(diào)研 – 快速行動 – 保持客觀：簽完意向書后可能只有 1/3真正達成了交易 ?收購條款得到調(diào)整 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準條款 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?評估目標(biāo)的戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力 ?將各種信息匯總，重新估算價值 ?目標(biāo)的重新定價 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?明確界定關(guān)鍵決策的責(zé)任 ?確定業(yè)績預(yù)期水平 ?制定溝通計劃 ?就目標(biāo)達成一致 ?為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案 ?鼓勵員工上下統(tǒng)一認識，共擔(dān)風(fēng)險，共享回報 ?制定重要職能的整合計劃 ?對協(xié)同作用進行量化分析，制定具體的行動和時間安排 ?實現(xiàn)協(xié)同作用和重組機遇的戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?對人員監(jiān)管和運營問題進行咨詢 ?評估財務(wù)結(jié)構(gòu)，確保價值受到保護 ?交易完成 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準條款 ?采取行動，實施兼并后戰(zhàn)略 (即挽留雙方實體中的頂尖人才，將公司職能合并 ?實施被收購公司的重組計劃 ?充分實現(xiàn)收購的價值 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 主要工作 最終成果 負責(zé)部門 舉例 非協(xié)同性業(yè)務(wù)的收購流程 評價收購候選人 開發(fā)主題 發(fā)展交易流程 選擇團隊，制定工作計劃 分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟 概述合適人選的能力 評估潛在協(xié)同效應(yīng) 計劃兼并后戰(zhàn)略 準備初步招標(biāo) 啟動 戰(zhàn)略 主要 工作 最終成果 負責(zé)部門 ?評估能確保在非協(xié)同性收購中可增值的核心技能與能力 ?將這些核心能力提煉為用于收購的主題 ?與投資銀行及其他賣方建立并保持聯(lián)系 ?讓潛在賣方了解貴公司已進入部分 ?同協(xié)同性收購 ?同協(xié)同性收購 ?同協(xié)同性收購，但分析更為深入 (如：不尋求不存在的協(xié)合 ) ?同協(xié)同性收購 ?同協(xié)同性收購 ?實現(xiàn)迅速變化 ?同協(xié)同性收購 ?同協(xié)同性收購，但依據(jù)外部決定的流程 實施 ?同協(xié)同性收購 舉例 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?潛在交易的多種來源 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準條款 ?工作計劃安排 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?收購候選人產(chǎn)業(yè)未來吸引力的預(yù)測 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?理解候選人相關(guān)強勢及獨立性潛力 ?評估收購所產(chǎn)生的收益與成本的協(xié)合作用 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?根據(jù)不同條件而制定的可能性招標(biāo)價格范圍 ?交付文件 ?總裁、一級公司總經(jīng)理批準 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ? 收購后獲取價值的書面戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準條款 ?招標(biāo)文件 ?執(zhí)行交易的書面戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)開發(fā)部 ?依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準條款 ? 確定的清晰領(lǐng)導(dǎo)制 (最好為自治形式 ) ? 建立強大的董事會 ? 明確戰(zhàn)略、營運決策、資本投資、員工招聘及其他關(guān)鍵決策的責(zé)