【正文】 資料來(lái)源：孫總訪談 26 今年生產(chǎn)中出現(xiàn)的三次質(zhì)量事故 ? 第一次：夏普的芯片事件 ? 第二次：更換開(kāi)關(guān)事件 ? 第三次：電容器漏電事件 OEM/ODM廠 ?對(duì)關(guān)鍵元器件沒(méi)有按規(guī)定繼續(xù)檢驗(yàn) ?善自更改了設(shè)計(jì)（換元件） 資料來(lái)源：訪談張總 27 返修情況及問(wèn)題 問(wèn)題 ?返修量過(guò)高（達(dá) 7%） ?返修周期長(zhǎng) （從代理商 制造中心 OEM廠 返回代理商） 原因 ?代理商沒(méi)有認(rèn)真檢查問(wèn)題所在，以至于送修品中有 40%根本無(wú)質(zhì)量問(wèn)題 ?代理商沒(méi)有認(rèn)真履行維修義務(wù)，有問(wèn)題就推向客服中心 ?客服中心代理商沒(méi)有規(guī)定明確的維修責(zé)任 資料來(lái)源：孫總訪談 結(jié)果 ?用戶對(duì) PDA的售后服務(wù)不滿意 ?用戶對(duì) PDA的質(zhì)量信心動(dòng)搖 28 現(xiàn)行成本控制狀況 ?產(chǎn)品成本主要包括： ? 材料成本（代理商采購(gòu)，控制進(jìn)價(jià)、資金成本） ? 生產(chǎn)成本（制造成本：先按生產(chǎn)規(guī)模定制造廠，后評(píng)估） ? 質(zhì)量成本（性能價(jià)格比） ?目前成本控制方法： ? 以控制產(chǎn)品的性能價(jià)格比為主，在選材上控制成本 ? 產(chǎn)品設(shè)計(jì)前，由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行成本測(cè)算，報(bào)張總審批 資料來(lái)源：張總訪談 29 生產(chǎn)成本控制方法 ? 比例法 ? 按慣例，以原材料成本的 8%15%作為給 OEM/ODM廠的生產(chǎn)成本 ? 生產(chǎn)成本最低可降至原材料成本的 3% 階梯法 成本 OEM數(shù)量 0 ?生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本空間很少，而且清晰透明 ?成本控制以戰(zhàn)略成本控制為主，從性能、選材上控制成本 ?盡量減小產(chǎn)品換型，提高對(duì) OEM廠的討價(jià)還價(jià)能力 ?對(duì)不同的產(chǎn)品、同一產(chǎn)品的不同階段采用不同的成本控制策略 資料來(lái)源：訪談張總 30 包括的模塊 ?采購(gòu) ?生產(chǎn) ?成本 MRPⅡ 的實(shí)施 —現(xiàn)行的庫(kù)存管理 時(shí)間 ?20xx年 8月推出 ?9月安裝、培訓(xùn) ?10月 18日錄入數(shù)據(jù) 資料來(lái)源：孫總訪談 目前應(yīng)用情況 計(jì)劃仍用手工完成因?yàn)椋? － MRPⅡ 這方面 的功能不完備，上ERP才能解決 －產(chǎn)品品種尚少，手工可以完成，而節(jié)省 ERP投資 隨著品種的不斷增加和產(chǎn)量的快速變化，僅靠手工計(jì)劃生產(chǎn)難以滿足需求變化 31 現(xiàn)行計(jì)劃過(guò)程管理（待查） ?無(wú) 資料來(lái)源：孫總訪談 32 目前商務(wù)通 OEM運(yùn)作體系的關(guān)鍵問(wèn)題 ? 沒(méi)有較明晰的生產(chǎn)策略與生產(chǎn)管理技能升級(jí)的計(jì)劃 ? 明顯缺乏系統(tǒng)的生產(chǎn)管理體系與國(guó)際領(lǐng)先水平的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì) ? 由于研發(fā)與生產(chǎn)銜接不緊密，導(dǎo)致： – 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間不足，影響生產(chǎn)進(jìn)度 – 設(shè)計(jì)沒(méi)有充分考慮生產(chǎn)工藝的要求，存在產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題 ? 由于客服中心沒(méi)有與銷售代理簽訂嚴(yán)格的保修協(xié)議，銷售代理商沒(méi)有認(rèn)真檢查有問(wèn)題產(chǎn)品原因，就直接將問(wèn)題產(chǎn)品郵寄給生產(chǎn)制造中心，使得： – 產(chǎn)品的返修率高 – 產(chǎn)品的返修周期長(zhǎng) – 顧客滿意度降低 ? 采購(gòu)環(huán)節(jié)較多，降低了反應(yīng)速度 ? 關(guān)鍵原器件的采購(gòu)周期較長(zhǎng)，一次采購(gòu)數(shù)量較大，庫(kù)存成本較高 33 目前 OEM運(yùn)作體系存在的潛在風(fēng)險(xiǎn) ? 將產(chǎn)品集中在某家或某兩家 OEM廠生產(chǎn)，會(huì)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn) ? 由于更多的新產(chǎn)品和生命周期更加短暫的產(chǎn)品出臺(tái)，目前的生產(chǎn)管理體系可能會(huì)不足以應(yīng)付需要 34 ? Pager業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì) OEM生產(chǎn)的要求 ? 目前 PDA的 OEM生產(chǎn)運(yùn)作狀況及關(guān)鍵問(wèn)題 ? Pager事業(yè)部應(yīng)該利用 Benchmarking方法，學(xué)習(xí)與研究世界級(jí)優(yōu)秀生產(chǎn)企業(yè)，以便減少摸索時(shí)間創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 為實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)優(yōu)秀的 OEM運(yùn)作 體系 目錄 35 國(guó)際上 OEM經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（待定） 公司 CASIO SHARP SONY 金寶 ACER Xerox 質(zhì)量 柔度 成本 JIT 供應(yīng) 合作伙伴 計(jì)劃預(yù)測(cè) 生產(chǎn)策略管理 生產(chǎn)運(yùn)作管理 組織 結(jié)構(gòu) 組織管理 OEM 36 SONY成功的 OEM運(yùn)作 ? 日本 Sony將于 12月結(jié)束在臺(tái)灣的影音事業(yè)生產(chǎn)線，移往馬來(lái)西亞。遠(yuǎn)比 Sony親自到大陸設(shè)廠來(lái)得有效益，符合經(jīng)濟(jì)成本 ? Sony調(diào)整與臺(tái)灣產(chǎn)生的合作關(guān)系，由以往的委托生產(chǎn)（ OEM）、委托設(shè)計(jì)（ ODM）轉(zhuǎn)為共同研發(fā)，關(guān)掉 Sony在臺(tái)灣的生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，改到用臺(tái)灣在大陸的據(jù)點(diǎn)生產(chǎn) 資料來(lái)源： 20xx/09/26（臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)） 37 康柏的 OEM運(yùn)作 ? 不再動(dòng)用自己的資金建廠房，而是大量采用 OEM和 ODM的方式生產(chǎn) ? 1995年康柏利用在深圳廠房生產(chǎn)電腦，每部電腦平均可節(jié)省 57美元，減去建廠、庫(kù)存及雇員費(fèi)用后，康柏 30億美元的家用電腦業(yè)務(wù)，可以省下20%的成本。后來(lái)康柏更進(jìn)一步干脆要求委托生產(chǎn)廠把生產(chǎn)的電腦直接送到康柏的市場(chǎng)分銷點(diǎn)。預(yù)計(jì)兩年后，委托生產(chǎn)比率提高為 15%至 30%，主要原因： －－一方面是應(yīng)對(duì)急速增長(zhǎng)的需求 －－另一方面也是減輕市場(chǎng)惡化，設(shè)備過(guò)剩的風(fēng)險(xiǎn) ? 東芝委托臺(tái)灣華邦電子公司擴(kuò)大生產(chǎn) DRAM，另外也委托南韓東部電子、以色列 TOWER公司、美國(guó)摩托羅拉公司生產(chǎn)液晶驅(qū)動(dòng)晶片，預(yù)計(jì)兩年后各項(xiàng)委托比率將由現(xiàn)行的 7%提高到 25% ? 三菱電機(jī)委托臺(tái)灣旺宏電子生產(chǎn)移動(dòng)電話所需的快閃記憶體。日立委托臺(tái)灣聯(lián)華公司生產(chǎn)微電腦，比率也將提升到 15%。 資料來(lái)源： 20xx/09/22（臺(tái)灣中央即時(shí) ——臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)） 39 耐克公司的 OEM運(yùn)作 ? 耐克是一家沒(méi)有廠房的美國(guó)公司，耐克公司 的經(jīng)理所只集中公司的資源專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，然后坐著飛機(jī)來(lái)經(jīng)于世界各地，把設(shè)計(jì)好的圖紙交給勞動(dòng)成本較低的國(guó)家企業(yè)，最后驗(yàn)收產(chǎn)品貼上 耐克公司 的商標(biāo)，銷給每個(gè)喜愛(ài)“耐克”的人的手中 ? 隨著各地區(qū)生產(chǎn)成本的變化，耐克公司的合作對(duì)象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到韓國(guó)、臺(tái)灣、進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國(guó)、印度等勞動(dòng)力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國(guó)家。 1985年純利僅1300萬(wàn)美元，但 1991至 1992年度營(yíng)業(yè)額達(dá) 34億美元，純利超過(guò) 3億美元。 ? OEM運(yùn)作的好處 －－躲過(guò)了高關(guān)稅 －－勞動(dòng)力成本低 －－本部人員相當(dāng)精減且有活力 －－避免生產(chǎn)問(wèn)題的積累 －－集中精力關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷 資料來(lái)源： 20xx/09/22（聯(lián)合新聞網(wǎng) ——臺(tái)灣財(cái)經(jīng)） 40 Xerox公司的生產(chǎn)管理體系 (將全面分析其OEM運(yùn)作） 41 ? Pager業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì) OEM生產(chǎn)的要求 ? 目前 PDA的 OEM生產(chǎn)運(yùn)作狀況及關(guān)鍵問(wèn)題 ? Pager事業(yè)部應(yīng)該利用 Benchmarking方法，學(xué)習(xí)與研究世界級(jí)優(yōu)秀生產(chǎn)企業(yè)，以便減少摸索時(shí)間創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 為實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)優(yōu)秀的 OEM運(yùn)作體系 目錄 42 優(yōu)秀生產(chǎn)管理，象獨(dú)立的企業(yè)一樣，具有其必須的競(jìng)爭(zhēng)要素 生產(chǎn)運(yùn)作體系 生產(chǎn)策略 ?供應(yīng)商管理 ?柔度生產(chǎn)能力 ?質(zhì)量管理 ?計(jì)劃 /信息系統(tǒng) ?庫(kù)存 ?成本 ?配合公司總體戰(zhàn)略 ?為不同的產(chǎn)品 /不同的時(shí)期設(shè)計(jì)不同的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素組合（柔度、時(shí)間、成本、質(zhì)量） ?以控制進(jìn)口和出口接口為重點(diǎn)的OEM/ODM組合策略（深度 /廣度） ?個(gè)性化生產(chǎn)策略 生產(chǎn)組織管理 ?組織結(jié)構(gòu) ?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 /技能 ?培訓(xùn) ?激勵(lì) ?溝通 ?人員素質(zhì) 使命遠(yuǎn)景目標(biāo) 43 Paper生產(chǎn)策略的設(shè)計(jì) 公司總體戰(zhàn)略對(duì)生產(chǎn)策略的要求 生產(chǎn)策略要素 ?可靠度 ?迅速 ?換產(chǎn)品 /換線能力 ?質(zhì)量 ?柔度生產(chǎn) ?成本 ?供應(yīng)商管理 ?靈敏度 戰(zhàn)略性決策問(wèn)題 ?OEM程度（生產(chǎn)或購(gòu)買） ?標(biāo)準(zhǔn)化與特殊化生產(chǎn) ?庫(kù)存策略 ?追 生產(chǎn) 44 Pager生產(chǎn)管理的關(guān)鍵目標(biāo) 近期 ? 建立有效的溝通平臺(tái) ? 確保質(zhì)量 ? 建立一個(gè)領(lǐng)先的 OEM/ODM生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì) ? 為恒基偉業(yè)建立一個(gè)現(xiàn)代化的 OEM/ODM生產(chǎn)管理平臺(tái) ? 滿足 Pager產(chǎn)品柔度生產(chǎn)要求 ? 不斷降低成本，以增長(zhǎng)利潤(rùn) 中長(zhǎng)期 ? 為恒基偉業(yè)建立一個(gè)現(xiàn)代化的 OEM/ODM生產(chǎn)管理平臺(tái) ? 滿足 Pager產(chǎn)品柔度生產(chǎn)要求 ? 不斷降低成本，以增長(zhǎng)利潤(rùn) ? 國(guó)際先進(jìn)水平 ? 為個(gè)性化生產(chǎn)做準(zhǔn)備 45 建立三個(gè)層次的 OEM廠備選體系以減少風(fēng)險(xiǎn) 核心層：伙伴型關(guān)系 緊密層：量產(chǎn)型關(guān)系 后備層：后備支持關(guān)系 第一層為核心層：建立伙伴型的制造商關(guān)系。 第二層為緊密層：建立量產(chǎn)型的制造商關(guān)系。 第三層為后備層：后備支持關(guān)系。 46 OEM/ODM管理體系的主要目標(biāo) ? 柔度生產(chǎn)能力 ? 高品質(zhì)保證 47