【正文】 最佳方案 ?提出建議 ?制定 行動(dòng)方案 ?協(xié)助 客戶實(shí)施 行動(dòng)方案 ?改進(jìn) 行動(dòng)計(jì)劃 ?對(duì)客戶 進(jìn)行培訓(xùn) ?效果評(píng)估 ?撰寫 最終報(bào)告 ?制定 下一步計(jì)劃 ?撤離 管理咨詢一般研究方法 感知需求 正確提出問題 建立假設(shè)系統(tǒng) 選擇管理工具 收集數(shù)據(jù)信息 與事實(shí) 系統(tǒng)梳理 與分析信息 得出分析結(jié)論 提出可行方案 ?敏銳感知客 戶需求 ?與目標(biāo)客戶 進(jìn)行深入溝 通與會(huì)談 ? 關(guān)注與發(fā)掘外 部環(huán)境對(duì)目標(biāo) 客戶的影響 ?研究成功企 業(yè)成長經(jīng)驗(yàn)， 為目標(biāo)客戶 尋找路徑依賴 ?借鑒過去經(jīng)驗(yàn) ?從問題入手 建立假設(shè)系統(tǒng) ?根據(jù)問題 選擇恰當(dāng)?shù)? 管理工具 ?修正管理 模型以適應(yīng) 目標(biāo)客戶需求 ?實(shí)施調(diào)查 ?咨詢公司信息 管理平臺(tái) ?行業(yè)分析數(shù)據(jù) ?競(jìng)爭對(duì)手 ?內(nèi)部資料 ?合作伙伴 ?供應(yīng)商 ?公司員工的 訪談與調(diào)查 數(shù)據(jù) ?主要客戶 ?理解數(shù)據(jù)， 對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行 篩選 ?通過數(shù)據(jù)分 析發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵 驅(qū)動(dòng)因素 ?用數(shù)據(jù)驗(yàn)證 假設(shè)系統(tǒng) ?頭腦風(fēng)暴 ?成功經(jīng)驗(yàn) 借鑒 ?《 麥肯錫 方法 》 ?得出分析結(jié)論 ?整合最終產(chǎn)品 ?提出方案 ?用流暢、富有 邏輯的結(jié)構(gòu)組 織觀點(diǎn)與理念 ?向客戶陳述 方案并闡明 理念，充分影 響客戶 ?充分交流，構(gòu)建 彼此信任的橋梁， 最大可能讓客戶 接受建議 麥肯錫分析方法的四項(xiàng)原則 ? 讓假設(shè)決定分析方法 ?在直覺與數(shù)據(jù)之間尋求權(quán)衡 ?以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析來證明或否定預(yù)先的假設(shè) ?集中分析，抓重點(diǎn)，避免為分析而分析 ? 理順分析的優(yōu)先次序 ?要在時(shí)間和資源有限的條件下解決問題，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整個(gè)海洋”。 ?運(yùn)用 2/8規(guī)律尋找問題的原因 麥肯錫分析方法的四項(xiàng)原則 ? 忘卻絕對(duì)的精確。 ?不需要十全十美的模型，而應(yīng)該保持方向的正確性與精度的合理性，是基于事實(shí)的模糊判別。 ?界定與縮小答案的可能范圍。 ?Kurb(1996)指出：進(jìn)入階段像是一種雙向選擇活動(dòng) 。 進(jìn)入階段 ? 核心任務(wù)： 建立與客戶之間的心理契約與合同契約關(guān)系。 提出建議和解決方案階段 ? 核心任務(wù)： 提出解決問題的方案。沒有實(shí)施過程，最出色的解決方案也不會(huì)有多大價(jià)值。 ——Nick Obolensky ? 核心任務(wù)： 輔導(dǎo)、 培訓(xùn)、推動(dòng) ? 實(shí)施階段咨詢顧問的 主要工作 有： – 提供方案的實(shí)施培訓(xùn) – 幫助客戶解決實(shí)施中的難點(diǎn)問題 – 指導(dǎo)客戶就實(shí)施計(jì)劃作局部調(diào)整和細(xì)化 – 協(xié)助客戶總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 羅蘭貝格的五階段模型 （ MOD2） ? 羅蘭貝格認(rèn)為管理咨詢項(xiàng)目的展開是咨詢顧問同企業(yè)專家不斷交流和溝通的過程 。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程 對(duì)客戶中高層進(jìn)行理念與管理思路的系統(tǒng)培訓(xùn) – 通過觀念沖擊，刺激客戶中高層的敏感點(diǎn)和興奮點(diǎn)； – 啟發(fā)客戶中高層的思維，提升思維層次，進(jìn)行觀念更新； – 通過對(duì)和君創(chuàng)業(yè)典型咨詢案例的詳細(xì)講解，進(jìn)一步強(qiáng)化客戶高層對(duì)本咨詢團(tuán)隊(duì)實(shí)力的認(rèn)同； – 啟發(fā)并調(diào)動(dòng)客戶的咨詢需求； – 培訓(xùn)結(jié)束后，與客戶的中高層進(jìn)行進(jìn)一步研討和座談，確定咨詢的內(nèi)容、范圍、任務(wù)、目標(biāo)及其它相關(guān)事項(xiàng)。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程 調(diào)研 – 行業(yè)格局與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的資料收集與分析 – 組織診斷問卷調(diào)查 – 各類型管理咨詢項(xiàng)目的具體問卷調(diào)查 – 訪談 ——進(jìn)行 腦力挖掘 – 小組討論 ——進(jìn)行 腦力激蕩 （組織客戶方） – 組織各種類型的研討會(huì) ——進(jìn)行 腦力匯集 – 咨詢團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論與達(dá)成共識(shí) ——進(jìn)行 腦力聚焦 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程 診斷與分析 – 問卷處理 – 咨詢團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論并達(dá)成共識(shí) – 對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉總結(jié) – 診斷報(bào)告與建議思路撰寫 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程 中期診斷結(jié)果與建議思路匯報(bào) – 提出對(duì)企業(yè)問題的分析 – 對(duì)問題實(shí)質(zhì)的剖析 – 提出建議思路 – 與客戶就問題診斷與建議思路進(jìn)行討論 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程 新一輪的重點(diǎn)調(diào)查研究與試點(diǎn) – 對(duì)重點(diǎn)問題進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查分析； – 與高層進(jìn)行進(jìn)一步的訪談交流； – 對(duì)建議思路進(jìn)行深化； – 對(duì)策略性思路在企業(yè)運(yùn)用的可行性進(jìn)行試點(diǎn)。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項(xiàng)目流程 終期成果匯報(bào) – 向客戶提交項(xiàng)目報(bào)告 – 向客戶的中高層匯報(bào)成果 – 討論項(xiàng)目成果 – 局部修正 培訓(xùn)與輔導(dǎo)階段 – 培訓(xùn)與宣講 – 實(shí)施輔導(dǎo) 互動(dòng)式過程咨詢模型 ——一種介于項(xiàng)目式咨詢和內(nèi)部顧問式咨詢之間的咨詢模式 互動(dòng)式過程咨詢模型（ MOD5） 當(dāng)我們著手開始戰(zhàn)略思考的時(shí)候，我們就知道項(xiàng)目該結(jié)束了；當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，我們就已經(jīng)做出了決定，明確了前進(jìn)的方向。下面是一個(gè)互動(dòng)式戰(zhàn)略研究項(xiàng)目的模式： 互動(dòng)式過程咨詢 戰(zhàn)略目標(biāo)制定 關(guān)鍵問題評(píng)估 培訓(xùn)與項(xiàng)目研究啟動(dòng) 戰(zhàn) 略 形 成 研 討 戰(zhàn)略評(píng) 估與 調(diào)整 1個(gè)月 1個(gè)月 3個(gè)月 3個(gè)月 68 個(gè)月 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 23天 3天 12天 1天 2天 1天 關(guān)鍵問題評(píng)估 階段 1 培訓(xùn)與項(xiàng)目研究啟動(dòng)（ 23天） ? 用 12天時(shí)間由咨詢顧問對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有關(guān)戰(zhàn)略管理的知識(shí)與方法的培訓(xùn)。 – 向團(tuán)隊(duì)成員簡單介紹項(xiàng)目概況、項(xiàng)目目標(biāo)及本項(xiàng)目的操作方法；以引起他們參加到項(xiàng)目中來的興趣，并指導(dǎo)、布置管理團(tuán)隊(duì)配合戰(zhàn)略分析與研究。 – 問卷調(diào)查：將戰(zhàn)略分析所設(shè)計(jì)的問題編制成問卷，要求經(jīng)理人員抽出 23小時(shí)時(shí)間進(jìn)行回答。 – 腦力激蕩 – 對(duì)問卷和訪談資料進(jìn)行整理分析，得出企業(yè)戰(zhàn)略思考的一系列關(guān)鍵問題。 階段 2 戰(zhàn)略形成研討（ 3天） 這三天的研討分為 8個(gè)階段： ? （ 1）致力于對(duì)目前的組織愿景達(dá)成共識(shí)。組織愿景包括：組織的使命追求、核心競(jìng)爭力、基于愿景的組織戰(zhàn)略發(fā)展方向。運(yùn)用行業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析技術(shù)確定組織在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位勢(shì)。 ? （ 4）陳述戰(zhàn)略方案，共同研討與選擇方案 ? （ 5）設(shè)想并討論戰(zhàn)略的潛在影響因素，以便管理層事先根據(jù)對(duì)變化情況的預(yù)期采取行動(dòng)。 ? （ 7）將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立分項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃。 階段 3 戰(zhàn)略目標(biāo)（ 12天） ? ―戰(zhàn)略目標(biāo)”制定 – 將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為具體的業(yè)績指標(biāo)。 ? 多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)在形成和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，沒有應(yīng)用結(jié)構(gòu)和過程。 ? 這一階段高層和咨詢顧問一起來檢查關(guān)鍵問題進(jìn)程，或者哪些問題還未解決，進(jìn)而對(duì)策略性方案或?qū)嵤┓桨赣枰哉{(diào)整。在階段五，CEO會(huì)同咨詢顧問討論應(yīng)當(dāng)放棄哪些假設(shè)，然后評(píng)估這些新的結(jié)論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并且重新確認(rèn)以前被遺漏的一些新的關(guān)鍵問題。 2. 陳述咨詢公司對(duì)客戶問題的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)客戶面臨的核心問題。 4. 界定清楚時(shí)間跨度。 6.