【正文】 問題的 本質(zhì) ? 問題出現(xiàn)的 原因 ? 其他重要的 相關問題 ? 客戶 解決問題的資源與能力 問題的 本質(zhì) 問題不會永遠是問題 —— 有時候，一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。但不管你要沖向哪個方向，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題 ——也可能他并不是先前交給你的那個問題。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。形成盡可能多的假設是有益的，但是不要搞表面推測。 ? 運用嚴謹?shù)目茖W工作方法 (以事實和數(shù)據(jù)為基礎，嚴格的結構化 )。 ? 最后，咨詢應當能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。 ? 問題的復雜性： 存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。 ? 問題的動態(tài)性： 在解決某個問題的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生新的問題。必須調(diào)查并識別出這些聯(lián)系、潛在的問題和風險。 發(fā)現(xiàn)出他 （ 她 ） 是否擁有解決問題所需的 物力 、 財力和技術專長 是十分必要的 。 ? 過去的努力： 客戶在解決其他問題的變革過程中積累的經(jīng)驗是什么 ？ 就變革而論 ， 客戶組織機構的文化是什么 ？ 客戶能夠行動得多迅速 ？ 與待解決問題有關的客戶資源中最可能的發(fā)展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能動員其他資源 ？為解決這一問題進行過哪些嘗試 ？ 過去的嘗試已經(jīng)失敗了嗎 ？ 為什么失敗 ？ 客戶解決問題的潛力（續(xù)） ? 態(tài)度： 人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問題？他們意識到這個問題并渴望進行變革嗎？他們會被促動而去做特別的努力嗎？他們準備冒險嗎？是否由于他們遇到問題時間太久而使他們自己適應了與問題共處？ ? 其他變化因素： 領導人變更；產(chǎn)權變更；更加重大的新出現(xiàn)的問題（上海電信案例） 問題的來源 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革所帶來的問題 ? 伴隨企業(yè)的不同成長階段所帶來的問題 ? 企業(yè)的系統(tǒng)運行與局部運行的矛盾所帶來的問題（管理能力的缺陷與管理短板） ? 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境突變所帶來的突發(fā)事件及危機 咨詢診斷的分析框架 ? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 ? 基于競爭力的分析模型 GREP ? 組織有效性分析模型（麥肯錫 7S模型、ETA模型） ? 各專業(yè)模塊分析模型 ?企業(yè)戰(zhàn)略 ?文化與人力資源系統(tǒng) ?智力結構與組織 ?產(chǎn)品與市場系統(tǒng) ?財務與資本系統(tǒng) ?企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 （六大模塊） 麥肯錫 7s模型 結構 戰(zhàn)略 共有 價值觀 技能 職員 系統(tǒng) 風格 Strategy （戰(zhàn)略） System （系統(tǒng)） Style （風格） Staff （員工） Skill （技能） Shared Value（共享價值觀） 麥肯錫 7s模型 二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱 7——S模型） 為研究的框架，總結了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了 《 追求卓越 ——美國企業(yè)成功的秘訣 》 一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。 麥肯錫 7s模型 ? 7——S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 ? 麥肯錫的 7——S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。 7s——結構 ? 結構 。 組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。 組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應。到了 6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。由此看出，企業(yè)組織結構一定要適應實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。要發(fā)現(xiàn)制度上的不配套、不協(xié)調(diào)，更要洞察是否有背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman者發(fā)現(xiàn)， 杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格 ，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。 ? 共同的價值觀 。這就需要： ? 對企業(yè)的共同價值觀進行研究，企業(yè)的價值觀是否被企業(yè)的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來指導自己的行動。 7s——人員與技能 ? 人員 。 ? 技能 。（眾多咨詢公司的使命就證明了這一點。 ? 咨詢必須基于戰(zhàn)略思考，從而謀求咨詢的解決方案和企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的本質(zhì)聯(lián)系。 ? 企業(yè)存在的問題一定是一個系統(tǒng)問題，即所謂的“系統(tǒng)病”。 ? 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，有利于發(fā)掘問題的本質(zhì)，有利于發(fā)現(xiàn)所面臨問題的輕重緩急，有利于尋找不同問題之間的聯(lián)系，從而有利于找出解決問題的最佳方案和最佳步驟。 外部導向方法 ? 外部導向的戰(zhàn)略分析模型主要集中對企業(yè)所處的 外部環(huán)境狀態(tài) 進行系統(tǒng)描述，準確確定企業(yè)在市場競爭中的 位置及其競爭優(yōu)勢 ，深入了解企業(yè)與環(huán)境之間的 互動關系 ，為企業(yè)核心競爭力的形成、產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整提供咨詢依據(jù)。 ? 主要的診斷模型有： ? 波特的結構化環(huán)境分析 ? 波特的價值鏈模型 ? BCG矩陣 ? GE/麥肯錫矩陣 ? IMEDE HPV/LDC矩陣 ? 市場 /產(chǎn)品擴張矩陣 對波特戰(zhàn)略競爭理論的認識 ? 波特理論：兩種思考戰(zhàn)略的方法 ? 行業(yè)理論： 判斷和選擇富有前途的行業(yè)，尋求競爭優(yōu)勢的基本方法：五種要素分析框架（賣方、買方、潛在進入者、替代品、行業(yè)競爭者） ? 價值鏈方法： 8種主要的價值鏈及其競爭 ? 三種主要的競爭戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略） 麥肯錫構建問題的方法（假設樹） 增加飾品銷售 改變銷售策略 改變營銷策略 降低單位成本 銷售隊伍組織 銷售隊伍技術基礎 促銷策略 產(chǎn)品質(zhì)量 包裝 消費者廣告策略 原材料的獲得 生產(chǎn)程序 分銷系統(tǒng) 資料來源： 《 麥肯錫方法 》 ， P13 麥肯錫細分問題的方法（邏輯樹） Acme Widgets 裝飾物 飾