【正文】 的。因此庫(kù)存有分?jǐn)?訂貨費(fèi)的作用。在生產(chǎn)過程中維持一定量在制品庫(kù)存，可以防止生產(chǎn)中斷。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，制造企業(yè)庫(kù)存管理既必須保證生產(chǎn)車間對(duì)原材料、零部件需求，又要控制半成品， 5 產(chǎn)成品的生產(chǎn)數(shù)量，同時(shí)直接影響采購(gòu)、銷售部門的購(gòu)與銷活動(dòng)。根據(jù)對(duì)我國(guó)眾多制造業(yè) 企業(yè)的庫(kù)存管理情況所作的調(diào)查和參考有關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)目前制造企業(yè)在庫(kù)存管理方面普遍存在著如下問題 : 1 庫(kù)存控制技術(shù)傳統(tǒng) 我國(guó)的制造企業(yè)大多數(shù)是完全憑經(jīng)驗(yàn)和存貨使用功能為依據(jù)進(jìn)行分類管理，對(duì)所都有的原材料。 2 機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，部門之間工作不協(xié)調(diào)導(dǎo)致信息溝通不暢。生產(chǎn)計(jì)劃歸生產(chǎn)部門管，采購(gòu)計(jì)劃歸采購(gòu)部門管，銷售計(jì)劃歸銷售部門，結(jié)果往往就是大家各做各的，你也分不清 楚到底是采購(gòu)計(jì)劃沒有依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制訂還是生產(chǎn)計(jì)劃在制訂的時(shí)候沒有考慮物料計(jì)劃以及物料的可得性，一出問題大家就會(huì)相互指責(zé)扯皮，誰(shuí)也扯不清，最后不了了之，回過頭來(lái)只好逼著采購(gòu)去做緊急采購(gòu)，逼著供應(yīng)商緊急出貨。 由于信息化程度不高，因此對(duì)于同一種材料的多次入庫(kù)和多次領(lǐng)用，是很難計(jì)算實(shí)時(shí)庫(kù)存的，即使材料入庫(kù)和材料領(lǐng)用是采用集中記賬方式，但又為材料的采購(gòu)查詢和消耗查詢帶來(lái)困難，因此手工記賬方法根本難以提供材料的及時(shí)庫(kù)存和消耗情況。許多企業(yè)經(jīng)常由于原材料庫(kù)存數(shù)目不清造成采購(gòu)不及時(shí)或過量采購(gòu)，從而引發(fā)缺貨損失或庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。 根據(jù) SMI 和 CRP 的訂貨流程，制造企業(yè)要提前一段時(shí)期向供應(yīng)商發(fā)出物料需求預(yù)測(cè)，以幫助供應(yīng)商備貨，并進(jìn)行訂貨確認(rèn)。還有就是因?yàn)楣?yīng)商和第三物流服務(wù)商送貨不及時(shí)而導(dǎo)致缺貨 。 存貨稽核只能通過實(shí)物盤點(diǎn)，目前財(cái)務(wù)只是核算各類存貨的總賬，明細(xì)分類賬由倉(cāng)庫(kù)建立，原材料倉(cāng)庫(kù)、在產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)和產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)分散，沒有集中管理，沒有一套完整的臺(tái)賬。6 企業(yè)缺乏先進(jìn)物流配送和庫(kù)存管理的理念。 7 企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平較低。而對(duì)于外部信息資源的開發(fā)利用，許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對(duì)于外部信息中特別是互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術(shù)還存在很多不足之處。我國(guó)物流配送是伴隨連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展而發(fā)展的，從配送空間上，基本上沒有形成跨區(qū)域配送；從配送能力上，配送中心建設(shè)規(guī)模不大，商品配送量??；從配送目標(biāo)上，基本限于行業(yè)范圍，社會(huì)化配送少；從配送 的組織與管理上，網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，配送服務(wù)程序不合理，管理成本控制不理想。物流配送的功能要素包括備貨、儲(chǔ)存、分揀、配貨、配裝、送達(dá)服務(wù)和配送加工。制造商的庫(kù)存負(fù)擔(dān)從原材料和零部件開始，其中包括在制品，直至制成品。 制造企業(yè)的庫(kù)存管理的目標(biāo)與原則 庫(kù)存管理目標(biāo) 我們知道，所謂世界級(jí)制造的兩 個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)（ KPI）就是，客戶滿意度以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，而這個(gè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率實(shí)際上就是制造庫(kù)存控制的根本目的所在控制的基本目標(biāo)。其計(jì)算公式為： 庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)率（次） =全部供應(yīng)金額 /平均庫(kù)存金額。 （ 2）供應(yīng)服務(wù)水平目標(biāo) 供應(yīng)服務(wù)水平目標(biāo)指供應(yīng) 量占需求量的百分比，即 。 對(duì)于一個(gè)庫(kù)存系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，為了保證供應(yīng)，提高服務(wù)水平，必須設(shè)置一定的安全庫(kù)存量（保險(xiǎn)儲(chǔ)備），以防止由于某些突發(fā)性事故而造成生產(chǎn)和供應(yīng)系統(tǒng)的中斷，防止因缺貨造成的損失。因此，提高服務(wù)水平是庫(kù)存系統(tǒng)追求的又一個(gè)重要目標(biāo)。 7 取貨率分別是以對(duì)所供應(yīng)的企業(yè)數(shù) 、物資數(shù)的缺貨程度表明服務(wù)水平高低和缺貨狀況。 （ 4）平均供應(yīng)費(fèi)用 平均供應(yīng)費(fèi)用，是供應(yīng)每單位庫(kù)存物資所消耗的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的價(jià)值總和，即： 平均供應(yīng)費(fèi)用 =庫(kù)存系統(tǒng)年總費(fèi)用 /年全部供應(yīng)額 以上四個(gè)主要指標(biāo)是相互聯(lián)系而又相互制約的。 庫(kù)存控制原則 要搞好制造企業(yè)庫(kù)存管理，通常要注意以下幾點(diǎn)： （ 1） 將制造企業(yè)的市場(chǎng)活動(dòng)與企業(yè)的生產(chǎn)和銷售的需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行有效地庫(kù)存管理； （ 2） 依據(jù)制造企業(yè)本身制造商品自身的特點(diǎn)，訂閱相應(yīng)的管理方法的制度； （ 3） 降低各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，加強(qiáng)庫(kù)存經(jīng)濟(jì)核算，減少實(shí)際成本開支； （ 4） 加速庫(kù)存物品流轉(zhuǎn)速度。進(jìn)一步加強(qiáng)物流學(xué)科建設(shè)，解決理論和實(shí)際結(jié)合問題，加快人才培養(yǎng)，建立全國(guó)物流標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)，對(duì)物流標(biāo)準(zhǔn)化問題進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃、管理形成全國(guó)以及和國(guó)際接軌的標(biāo)準(zhǔn)化體系其次，加快物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，創(chuàng)造現(xiàn)代物流發(fā)展的良好環(huán)境。應(yīng)采取積極的財(cái)政政策、稅收政策、金融政策等 。 8 加快企業(yè)物流配送一體化建設(shè)措施 在微觀物流一體化階段，把企業(yè)間的物流資源、信息資源、客戶資源分別加以整合，以物流為紐帶建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟分別從垂直和水平兩個(gè)方向整合物流及相關(guān)資源，首先與具有聯(lián)系效應(yīng)的企業(yè)間建立基于物流戰(zhàn)略的聯(lián)盟，并以此為動(dòng)力逐步擴(kuò)大對(duì)企業(yè)的整合。二是收集相關(guān)資料數(shù)據(jù)。三是選擇合適的預(yù)測(cè)方法。四是預(yù)測(cè)與結(jié)果評(píng)價(jià)。 三、加強(qiáng)對(duì)制造企業(yè)庫(kù)存管理的途徑 組建企業(yè)物流中心，采用將現(xiàn)代化的庫(kù)存控制與傳 統(tǒng)的庫(kù)存控制相結(jié)合 要組建 企業(yè) 自己 的物流管理中心，控制庫(kù)存情況并做好庫(kù)存分析；在物流中心采用先進(jìn)的庫(kù)存控制的方法，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀與具體情況 ， 將傳統(tǒng)的庫(kù)存與現(xiàn)代的庫(kù)存方法相結(jié)合形成為適應(yīng)一體化而出現(xiàn)一種的 新的管理模式 ， 這 種 模式更多地體現(xiàn)了制造企業(yè)的部分之間相互合作，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)中庫(kù)存優(yōu)化控制的有效途徑。 加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè) 信息化是物流企業(yè)靈魂，信息化是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，信息化與否是衡量現(xiàn)代企業(yè)物流管理的重要標(biāo)志之一，許多跨國(guó)物流企業(yè)都擁有 “一流三網(wǎng) ”，即訂單信息 流、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球客戶資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部信息化工作主要包括：開展CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM 等數(shù)字化設(shè)計(jì)制造系列技術(shù)的應(yīng)用與系統(tǒng)集成工作，強(qiáng)化設(shè)計(jì)制造過程的信息化，導(dǎo)入?yún)f(xié)調(diào)辦公系統(tǒng) (OA)、 ERP 系統(tǒng)、精益管理 (JIT)、客戶關(guān)系管理 (CRM)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) (SCM)等信息化系統(tǒng)。 利用 ABC 分類對(duì)存貨實(shí)行分類管理，及時(shí)統(tǒng)計(jì)實(shí)時(shí)庫(kù)存與損耗 對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以分成原材料倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)和產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)。看管好 A 類物資就等于管好了 70%左右消耗金額的庫(kù)存，因此企業(yè)應(yīng)盡量降低他們的消耗量，而且要在保證供給的條件下盡量降低他們的庫(kù)存額，減少占用資金，提高資金周轉(zhuǎn)率。 C 類存貨與 A 類存貨相反，品種多，而消耗金額卻很少，對(duì)這部分存貨不需投入過多的管理力量，可以采用批量采購(gòu)的方法以降低采購(gòu)成本，同時(shí)可以保持較高的安全庫(kù)存量，以備不時(shí)之需。 重視供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的應(yīng)用可以減少交易成本和獲取信息的成本 ,同時(shí)還可以降低 企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)成本和持有成本。 完善企業(yè)內(nèi)部控制制度及全員參與庫(kù)存管理 首先要建立存貨的內(nèi)部稽核制度。其次，應(yīng)建立定期和不定期的存貨盤點(diǎn)制度，實(shí)行盤點(diǎn)控制。再次，應(yīng)將庫(kù)存管理納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的議事日程，使企業(yè)管理層轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念，重視存貨的控制、分析和管理 。庫(kù)存管理是由存貨管理人員執(zhí)行的，其管理效果主要取決于管理人員的綜合素質(zhì)。一個(gè)商品進(jìn)入之后，會(huì)有 POS 機(jī)實(shí)時(shí)收集庫(kù)存、銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對(duì)庫(kù)存的商品進(jìn)行分類。根據(jù)安全庫(kù)存量的方法，當(dāng)可得到的倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)水平下降到確定的安全庫(kù)存量或以下的時(shí)候，該系統(tǒng)就會(huì)啟動(dòng)自動(dòng)訂貨程序。運(yùn)用 ABC 分類法對(duì)所有物料進(jìn)行分類。這就有助于管理部門為每一個(gè)分類的品種確立集中的存貨戰(zhàn)略。 （ 1） 具體實(shí)施步驟如下： 1）把各種庫(kù)存物資全年平均耗用量分別乘以它的單價(jià)，計(jì)算出各種物資耗用總量以及總金額。 3）把耗費(fèi)金額適當(dāng)分段，計(jì)算各段中各項(xiàng)物資領(lǐng)用數(shù)占總領(lǐng)用數(shù)的百 分比，分段累計(jì)耗費(fèi)金額占總金額的百分比，并根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將它們劃分為 ABC 三類。 2）對(duì) B 類存貨的控制，也要事先為每個(gè)項(xiàng)目計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)，同時(shí)也可以分享設(shè)置永續(xù)盤存卡片來(lái)反映庫(kù)存動(dòng)態(tài)，但要求不必像 A 類那樣嚴(yán)格，只要定期進(jìn)行概括性的檢查就可以了，以節(jié)省存儲(chǔ)和管理成本。常用的是 “雙箱法 ”。 ） 根據(jù)品類管理制訂不同的庫(kù)存計(jì)劃模式 自 20 世紀(jì)迄今，圍繞“訂購(gòu)或生產(chǎn)多少”和“何時(shí)發(fā)出訂單或開始生產(chǎn)”這兩個(gè)問題的解決，在庫(kù)存管理實(shí)踐中，相繼產(chǎn)生了許多庫(kù)存管理模式，其中最為重要的包括：經(jīng)濟(jì)訂貨批量（ EOQ）模式、物料需求計(jì)劃（ MRP）模式、適 11 時(shí)制（ JIT）模式等三個(gè)基于單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理模式，以及供應(yīng)商管理存貨（ VMI）等基于供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理模式。 E0Q 模式 早在 1913 年，哈里斯 (F． W． Harris)發(fā)表文章《一次需要多少》，首次提出了 EOQ 模式。 EOQ 模式中假設(shè)存貨購(gòu)置成本為常數(shù)，缺貨成本為零。 EOQ 模式的貢獻(xiàn)和優(yōu)點(diǎn)是：合理平衡訂貨成本 (或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本 )和存貨持有成本；通過使用安全存量，以對(duì)付不確定的供給和需求； EOQ 模式的最大缺陷則是未區(qū)分獨(dú)立需求存貨和相關(guān)需求存貨，對(duì)兩類存貨一律采用獨(dú)立需求存貨的管理政策。如圖： 12 圖 MRPII MRP、閉環(huán) MRP 以及 MRPII 解決的是單個(gè)企業(yè)的相關(guān)需求存貨管理問題， 其中的管理原理是同一的：首先通過需求預(yù)測(cè)，結(jié)合 EPQ 的計(jì)算，在主生產(chǎn)計(jì)劃中確定獨(dú)立需求物料 (最終產(chǎn)品 )的生產(chǎn)計(jì)劃；然后，利用物料需求清單，結(jié)合 存貨記錄，從獨(dú)立需求物料的主生產(chǎn)計(jì)劃同時(shí)計(jì)算出相關(guān)需求物料 (原材料和零部件等 )的凈需求和需求時(shí)間；最后， 根據(jù)相關(guān)需求物料的需求時(shí)間以及訂貨 (或生產(chǎn) )周期、計(jì)劃提前期等確定發(fā)出訂單 (或開始生產(chǎn) )時(shí)間。缺點(diǎn)則是： MRP 仍屬于存貨管理的推式系統(tǒng)；其主生產(chǎn)計(jì)劃的一個(gè)小幅度變化將導(dǎo)致發(fā)出訂單和下級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃的大幅變化，計(jì)劃一旦形成就難以修改，對(duì)計(jì)劃的操作精度要求也很苛刻；安全存量和安全提前期設(shè)置較多，導(dǎo)致存貨不斷累積。 20 世紀(jì) 50 年代，豐田汽車公司副總裁大野耐一創(chuàng)造了 JIT 生產(chǎn)。將 JIT 生產(chǎn)模式的基本原理擴(kuò)展到對(duì)外購(gòu)原材料或零部件的管理中去，產(chǎn)生了 JIT 采購(gòu)模式。 J 盯采購(gòu)的核心要素是：減少批量、頻繁而可靠的交貨、交貨提前期短而可靠、一貫保持采購(gòu)物資的質(zhì)量。加強(qiáng) 庫(kù)存 管理是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ) ,并能有效地服務(wù)于基本生產(chǎn)、技術(shù)改造的全過程。通過加強(qiáng) 庫(kù)存 管理 ,有利于企業(yè)降低綜合成本 ,有效 保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的連續(xù)進(jìn)行 ,從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 ,確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定 、健康的發(fā)展。沃爾特斯著，李習(xí)文，李斌譯，庫(kù)存控制與管理，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，. [3]陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運(yùn)作管理，北京：高等教育出版社， . [4]李靜， 《談中小制造企業(yè)庫(kù)存管理》 來(lái)源：《合作經(jīng)濟(jì)與科技》 2022年第 16期 . [5] 楊智勇 ， 制造企業(yè)庫(kù)存控制方法的探討 ， 來(lái)源：中國(guó)論文下載中心 . [6]周三多，陳傳明，魯明泓，管理學(xué) 原理與方法，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社 . g an employment tribunal clai