【正文】 飛速發(fā)達，好多企業(yè)在成本管理中開始運用了電腦，但是到目前為止，僅僅徘徊在一些核算上面的使用，卻沒有充分享受到網(wǎng)絡帶來的一些革命性的變化。這必然導致企業(yè)成本管理工作效率低下，成本預測、成本決策、成本控制難以實現(xiàn)，不能取得理想的效果。大多數(shù)公司在分配制造費用時采用兩步驟。我們在歸集各種費用方面做的很好，但是在把歸集起來的費用分配到各單一產(chǎn)品時做的欠缺。在這里我要在價值鏈的兩端（供應端和銷售端）對企業(yè)地位進行分析：在供應鏈端，供應方對企業(yè)的影響首先取決于行業(yè)與供應商之間的供求關系。當供給小于需求時，在其交易過程中供應商占據(jù)一定優(yōu)勢，成本降低的難度較大，成本降低的幅度也隨之變小。相反，如果在市場上有很多替代品則供應商對企業(yè)的優(yōu)勢就極大地削弱。另外，如果供應商企業(yè)之間在產(chǎn)品的功能方面存在一定的差異化，其轉(zhuǎn)換成本相對高時，在交易中企業(yè)就有一定的優(yōu)勢。 針對這些問題麥肯錫咨詢公司提出了采購組合：瓶頸項目關鍵目標：確保長期和短期供應戰(zhàn)略項目關鍵目標：成本小劍最大化，風險最小化，取得競爭優(yōu)勢非主要項目關鍵目標：日常管理最小化杠桿項目關鍵目標：成本小件最大化供應市場難度 高 低低 高 開 支1. 杠桿項目：在這種情況下企業(yè)存在著最多的消減成本的機會，因為你是相關商品或服務的大買家，而且市場上有大量替代的供應商。3. 非重點項目：此類物資的市場供應良好，采購支出也比較低，因此采購工作重點是提高工作效率，不要再此類項目上花費太多的時間，但是，在這個象限也存在有意義的削減成本的機會。：對一些工程用備件的管理為我們提供了很好的例證，一個備件的成本可能只有幾元錢，但是，如果沒有它就會使整個生產(chǎn)線停產(chǎn)，由于停產(chǎn)可能會造成更大的損失，比如機器上的一些螺絲，本身價值不是很高，但是缺了它整個機器不能正常運江南大學學士學位論文6轉(zhuǎn)。 2在銷售端，許多人認為在銷售過程中提高產(chǎn)品或服務的質(zhì)量會增加產(chǎn)品成本減少企業(yè)利潤。他們僅僅看到了眼前的利益，卻忽視了由此帶來的弊病。而優(yōu)秀的企業(yè)則站在客戶的角度，把客戶的需求當做企業(yè)的生命，竭盡全力為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。在金融海嘯的沖擊下，2022 年東莞一地就估計約有 8%的代工廠，也就是將近 1500家工廠倒閉。宏盛能在金融海嘯中生存，并非僥幸，因為當其它臺灣皮包工廠，十年前還在拼產(chǎn)量、拼價格，一件產(chǎn)品出廠價只賺 3％凈利時，宏盛早就把目標對準中高端的品牌客戶。宏盛在產(chǎn)品質(zhì)量上一點不含糊，容不得半點瑕疵。我們在提供服務過程中更加注重服務質(zhì)量，時時刻刻提醒自己顧客是上帝，站在顧客的角度，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務，影響消費行為的因素包括很多，人們的慣性思維就是其中之一，在這里我解釋下什么叫慣性思維，所謂慣性思維（Inertial thinking）指人習慣性地因循以前的思路思考問題，仿佛物體運動的慣性。當一家商場聘請高素質(zhì)的服務人員，在服務過程中讓顧客感到滿意的話，可以留住顧客，該客戶長期在這里購買物品，由此以來其對商場的利潤是可想而知了。使企業(yè)資產(chǎn)價值流失嚴重，價值補償不足。我們以中國石油為例，在 2022 年得全球企業(yè)排名中國石油位居全球第二，營業(yè)額為 百萬、成本（假設都是可變成本）139796 百萬、利潤為 百萬 4現(xiàn) 有 增 加 銷 售 額 10% 減 少 成 本 10%營 業(yè) 額 成 本 139796 潤 利 潤 影 響 2 《ProfitableBuying Strategies》 Mike Buchanan3 4 論企業(yè)成本管理存在的問題及對策7 由此可見，企業(yè)要對產(chǎn)品成本管理方面要有足夠的重視。在成本管理中我們要把思想從過去的落后陳舊的方法中解放出來，借鑒其他先進的成本管理法。是一種新型的成本管理策略，是日本型成本管理模式的核心和精華。1991 年 8 月美國《幸福》雜志對成本企劃給予了全面評價，它將成本企劃稱為“鋒利的日本秘密武器”。然后對其標準成本和實際成本之間的差額進行分析。這種方法雖然可以在產(chǎn)品成本的生成過程中隨時進行全程控制。由于信息在傳遞過程中有一定的延遲性性，企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)問題并實施解決的方案，導致錯過了成本管理的最佳時期?！≡诔杀酒髣澋倪\用中其基本思路如下：（1）產(chǎn)品設計階段的成本擠壓。（2）通過將目標成本的壓力細化到班組，甚至個人和供應商身上方式，將產(chǎn)品生產(chǎn)制造階段的成本分解和壓力傳遞。為了在市場競爭中生存，要對產(chǎn)品得到不斷地調(diào)整和優(yōu)化，讓目標成本的設定跟上技術和市場變化的腳步，這樣，成本企劃的整個流程就形成了一個完整的循環(huán)過程，繼續(xù)優(yōu)化，不斷改進，自始至終能在激烈的的市場中生存下來?；竟绞牵侯A計市場售價—目標成本=目標利潤。如月耗煤由原來的1200 噸將為 1000 噸，一次性陶泥利用率由過去的 50%提高到 65%；在成本基本不增加的前提下，每月比過去多生產(chǎn)產(chǎn)品 10 多萬件；剔除原材料漲價因素，現(xiàn)在每生產(chǎn) 1 萬元產(chǎn)值約比過去節(jié)約成本 80 元。1995 年上半年，“十瓷”銷售收入比上年同期增長 %，利稅同比增長 %。在信息時代，還有一個重要的降低成本的途徑是通過以計算機為中心的信息管理系統(tǒng)有效地進行信息管理。韋爾奇在《世界是平的》一書中提到現(xiàn)有的商業(yè)模式、組織結構和業(yè)務流程在全球經(jīng)濟體制的影響下將發(fā)生革命性的變革，屆時企業(yè)將要面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。在第一階段，企業(yè)立足本土，以在國際競爭市場獲利為首要目標；在第二階段，企業(yè)實現(xiàn)了一個個機構完整、業(yè)務獨立，但位于不同國家和地區(qū)的分支機構，從而取得了成功；而當我們邁進全球化企業(yè)階段時，企業(yè)實現(xiàn)了最佳優(yōu)化組合，即以最適合的成本，將最適合的工作放到最適合的地方。這時企業(yè)充分發(fā)揮了各地區(qū)的優(yōu)勢真正成為全球統(tǒng)一構架的實體，整個工作的不同組成部分由不同區(qū)域和國家擔任，從而真正實現(xiàn)了一個最佳的優(yōu)化組合。很多日本公司都愿意到這里來。為了能把需要輸入的數(shù)據(jù)分組，以便于把適當?shù)墓ぷ鞣峙浣o適當人選，他們開發(fā)出一種軟件程序，并后在東京的總部重新整理數(shù)據(jù)庫。但是很多中國的城市正在突飛猛進的發(fā)展中，它們竭力爭取的是知識密集型的商業(yè)機會，努力擺脫制造大國的行列，進軍創(chuàng)造強國。這些跨國公司在亞洲地區(qū)的后臺支持工作、軟件研發(fā)工作都在這里完成。此外它還擁有大量的企業(yè)所需精通日語的人才，網(wǎng)絡技術十分普及，有許多公園和一個世界一流的高爾夫球場，正是由于這些優(yōu)勢好多企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向大連。參考以下數(shù)據(jù)：08 年的一些數(shù)據(jù)對比6 CNKI:SUN:論企業(yè)成本管理存在的問題及對策97 真實可靠的反應產(chǎn)品成本信息傳統(tǒng)的成本管理方法中，產(chǎn)品的成本不能夠真實的放映出來，以此為基礎的對企業(yè)經(jīng)營狀況做出的相關決策會在一定程度上偏離實際情況，甚至可能會導致決策失誤。如各種鑄件所用的生鐵，其耗用量多少與鐵鑄件重量有密切關系，分配時要根據(jù)其內(nèi)在聯(lián)系進行合理分配。（3）重要性原則 對于在產(chǎn)品成本中所占比重較大的費用應在產(chǎn)品成本明細賬中以“直接材料”“直接人工”“燃料與動力”等成本項目中單獨列示，以便更好的反應產(chǎn)品成本結構，有利于成本的分析與考核。在現(xiàn)代企業(yè)里，由于間接費用在產(chǎn)品總成本中的比重日趨增大，產(chǎn)品品種日趨多樣化，如何把成本分配得更加合理是企業(yè)成本管理應該解決的一個重要問題。間接費用的分配主要是以直接人工、直接材料或直接工時為標準進行分配的，這種方法的優(yōu)點是簡單易行。但是隨著生產(chǎn)技術的不斷進步，高新技術的不斷發(fā)展，生產(chǎn)自動化的程度的提高，間接費用占有的比重逐漸增大，仍采用傳統(tǒng)的間接費用的分配方法將7 江南大學學士學位論文10可能使產(chǎn)量大、科技含量低的產(chǎn)品成本被高估，而使產(chǎn)量低、科技含量高的產(chǎn)品成本被低估，其結果是產(chǎn)品成本的分配不夠準確。作業(yè)成本法根據(jù)因果關系分配間接費用，克服了傳統(tǒng)成本計算按單一的分配標準分配間接費用所造成的對成本計信息的嚴重扭曲。為了使間接費用按產(chǎn)品對象化，作業(yè)成本法 設 置了多樣化的成本庫和采用多種成本動因，這樣以來產(chǎn)品的可歸屬性得到了更大的提高，其結果是我們更真實的反應產(chǎn)品的資源消耗情況。論企業(yè)成本管理存在的問題及對策11第 4 章 成本管理的發(fā)展趨勢 成本管理人員素質(zhì)提出更高的要求基于前面章節(jié)所述情況，我國的企業(yè)成本管理需要進一步完善。 企業(yè)成本管理人員要加強學習成本管理人員不斷學習新技能、新知識發(fā)展企業(yè)發(fā)展后勁。從知識中吸取發(fā)展的力量給企業(yè)帶來很多實惠。 企業(yè)需要創(chuàng)新型成本管理人員創(chuàng)新思維滲透于整個企業(yè)成本管理中，企業(yè)以創(chuàng)新應對顧客多樣化需要。創(chuàng)新將成為企業(yè)的核心資源，誰先擁有并有效運用創(chuàng)新知識，誰就能夠在競爭中占主動優(yōu)勢，處于舉足輕重的地位。此外，提高其他人員的成本意識和素質(zhì)，特別是工程技術人員更要增強成本意識和素質(zhì)，把經(jīng)濟性與技術性很好結合起來，對于降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益具有重要意義。 微觀成本管理的發(fā)展趨勢 成本管理手段要現(xiàn)代化現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的多樣性和復雜性所需要的會計核算，需要企業(yè)運用會計電算化。 成本控制全面化成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，將來的成本控制不僅要事后控制，還要事前控制和過程控制從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益。 江南大學學士學位論文12 總之，傳統(tǒng)成本管理要進一步的加大改革步伐。 宏觀成本管理發(fā)展趨勢宏觀成本管理必須為微觀成本管理創(chuàng)造條件：不力的宏觀調(diào)控，造成人力物力的大量浪費。這樣只有從宏觀決策機制導向入手，為企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟效益創(chuàng)造有利條件，才能從根本上全面加強成本管理。如前幾章所述，我國企業(yè)成本管理中主要存在四個方面的問題。并對應這些問題找其解決方案。企業(yè)成本管理是一項系統(tǒng)工程，要服從企業(yè)的戰(zhàn)略目標。我們要探尋出適合企業(yè)本身特點的一種成本管理模式。希望以后能在這方面找到新的突破口。只有運用高素質(zhì)高品質(zhì)的管理人員及科學合理的成本管理方法，才能提高企業(yè)的經(jīng)營效益，從根本上提高企業(yè)的競爭力，才能在惡劣的環(huán)境中生存下來。庫珀 羅伯特 Fi nancial History, 2022,（11）12. Robin CooPer and Regine Slagmulder：Integarting Activity—based Costingand the Theory of Constraints[J]，Management Accounti ng，F(xiàn)ebruary2022論企業(yè)成本管理存在的問題及對策15致 謝時光匆匆，不知不覺間畢業(yè)論文已經(jīng)成為我們大學的最后一個環(huán)節(jié)。借此機會，謹向我的導師表示衷心的感謝和崇高的敬意。16g an employment tribunal claimEmployment tribunals sort out disagreements between employers and employ