【正文】 目標(biāo) ， 以及布置重大任務(wù)進(jìn)行考核評分。 中基層管理人員年度個人業(yè)績考核：各月度業(yè)績考核得分的平均值為其年度考核的分值。 企業(yè)對員工的 能力素質(zhì)考核主要針對該員工所在崗位需要的核心能力指標(biāo)進(jìn)行考核，該核心能力指標(biāo)的內(nèi)容與權(quán)重應(yīng)隨崗位工作內(nèi)容變化而變化。 5． 各 級 員工的績效考核 具體實(shí)施辦法 （ 1）高層管理人員績效考核 高層管理人員績效考核分為月度 考核 、季度考核與年度考核。 2）高層管理人員的季度考核為月度考核的加權(quán)平均數(shù)。 第 1 章 績效管理體系 15 高層管理人員績效考核各項(xiàng)內(nèi)容所占權(quán)重如表 15 所示。根據(jù)高層管理人員的季度和年度考核得分，確定各高管人員的考核等級：考核得分列第一名的高管考核等級為 O；考核得分列第二名的高管考核得分為 V；考核得分列最后一名的高管，可視情況給予 I 或者 U。 1）中層管理人員的月度考核由該管理人員負(fù)責(zé)的責(zé)任部門的業(yè)績考核 +月工作報告 +能力考核。 3）中層管理人員年度考核由兩部分組成：該管理人員所負(fù)責(zé)的部門年度考核和能力考核。 表 16 中層管理人員績效考核各項(xiàng)內(nèi)容所占的權(quán)重 考核期限 考核內(nèi)容權(quán)重 考核得分 月度考核 該部門的業(yè)績考核占 40%； 月度工作報告占 30%； 能力考核占 30% 各部分得分乘以權(quán)重所得 季度考核 將月度考核 得 分進(jìn)行平均 月度考核得分 ?3 年度考核 該部門業(yè)績占 70%； 能力考核占 30% 各部分得分乘以權(quán)重所得 中層管理人員的考核等級由其季 度和年度考核成績來確定。 （ 3）企業(yè)員工的績效考核 企業(yè)員工績效考核分為月度、季度和年度考核。 2）企業(yè)員工的季度考核由月度考核各分?jǐn)?shù)的平均分?jǐn)?shù)組成。 企業(yè)員工績效考核所占權(quán)重如表 17 所示。 表 18 企業(yè)員工考核等級 的確定 最終考核分?jǐn)?shù) 評定等級 98 分 及 以上 O 86～ 97 分 V 60～ 85 分 G 40～ 59 分 I 39 分 及 以下 U 第 4 章 績效考核的實(shí)施 企業(yè)績效考核時， 要使 績效考核者對被考核者的業(yè)務(wù)有充分的了解，熟練掌握考核的基本流程和操作實(shí)務(wù)，并且還要對考核者進(jìn)行溝通和交流技巧的培訓(xùn)，使考核者掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。 第 5 章 績效考核結(jié)果的運(yùn)用 1．月度績效考核結(jié)果的運(yùn)用 根據(jù)員工績效考核的等級確定本月績效工資的發(fā)放：如果等級達(dá)到 O，則按照 100%發(fā)放績效工資；如果等級達(dá)到 V，則按照 80%發(fā)放績效工資；如果達(dá)到 G， 則按照 50%發(fā)放績效工資；如果等級為 I，則按照 25%發(fā)放 績效工資；如果等級為 U， 則不發(fā)放績效工資。 如果部門績效考核等級為 O，那么按照績效考核基金的 35%為員工績效考核獎金，員工個 第 1 章 績效管理體系 17 人分配比例參照月度分配比例 。 部門績效考核等級為 G，則按照績效考核基金的 20%為員工績效考核獎金，員工個人分配比例參照月度分配比例 。 部門績效考核等級為 U，則沒有績效考核獎金。 人力資源部應(yīng)在年度績效考評結(jié)束后的 2周內(nèi)向企業(yè)總經(jīng)理提交員工調(diào)薪計(jì)劃并得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)后方可實(shí)施?？偨?jīng)理會綜合分析員工晉升提案，最終決定員工晉升名單。 （ 3）員工培訓(xùn) 人力資源部門應(yīng)該在員工年度績效考核結(jié)束后 20 天內(nèi)將員工的能力考評結(jié)果進(jìn)行整理，并且根據(jù)這一結(jié)果制定員工的年度培訓(xùn)計(jì)劃，并上報企業(yè)批準(zhǔn)。 （ 5）辭退 根據(jù)員工年度考評結(jié)果， 對于沒有達(dá)到企業(yè)要求的員工，企業(yè)與其終止簽訂下一年度的勞動合同。 第 6 章 績效考核制度的修訂 1．績效考核修訂內(nèi)容 企業(yè)可以根據(jù)所需達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而對績效考核內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 2．績效考核修訂程序 （ 1）修訂議案的提出 績效與薪酬管理全案 18 企業(yè)員工均有權(quán)向人力資源管理部門提出修改績效考核的題意，可以根據(jù)企業(yè)規(guī)定提出相應(yīng)的書面報告，交由人力資源管理部門同意交給企業(yè)高層進(jìn)行審批。 （ 3）制度修訂過程 在企業(yè)的辦公會議上，對績效考核制度的修訂進(jìn)行審批，無論審批結(jié)果如何，人力資源管理部門應(yīng)該對提議的發(fā)出者給予反饋。 （ 2） 申訴形式 員工需要向人力資源管理部門提出書面申述報告，人力資源管理部將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報告和申 訴記錄存檔。如果申訴內(nèi)容屬實(shí)，則可以根據(jù)該事實(shí)情況對該員工進(jìn)行重新考核。 （ 4） 申訴反饋 人力資源部門在接到申述后 1 個月內(nèi)將最終考評結(jié)果反饋給申述人，如果申述人在 1 周內(nèi)沒有提出第二次申述 ， 人力資源管理部門將此視為申述人接受該考評結(jié)果。 2） 將制定好的績效考核制度公示告知全體員工。 4）根據(jù)績效考核的結(jié)果對崗位、薪酬的調(diào)整要合情、合理、合法。不要產(chǎn)生過激行為。 7）對于一些敏感的人員或者特殊的問題應(yīng)該放到最后的階段來處理，避免激化矛盾。 第 1 章 績效管理體系 19 9）員工內(nèi)部調(diào)動時注意事項(xiàng)如下。員工在內(nèi)部調(diào)動時須連續(xù)計(jì)算工齡，即調(diào)入單位應(yīng)認(rèn)可其在調(diào)出單位的工作年限，并且將其視為本單位的工齡。 ? 各單位于員工簽訂勞動合同時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，導(dǎo)致原勞動合同無法履行，在企業(yè)以書面形式通知員工變更相關(guān)內(nèi)容時，員工在 30 天內(nèi)逾期不答復(fù)的，視為員工同意履行勞動合同。 2）對于被考核者可以根據(jù)月度、季度或者年度績效目標(biāo)來進(jìn)行考核。 4）績效考核要以員工確認(rèn)的崗位說明書為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 6）在必要時可以將考核結(jié)果進(jìn)行內(nèi)部公布，以達(dá)到強(qiáng)化考核結(jié)果與考核制度的目的。 績效管理制度員工溝通樣本 某企業(yè)績效管理制度（員工溝通） 第 1 章 總則 1．編制目的 對員工績效管理體系的操作問題進(jìn)行說明，針對員工績效管理體系建立、實(shí)施、維護(hù)等各階段的步驟進(jìn)行說明，為企業(yè)實(shí)施員工績效管理體系提供操作支持，推動實(shí)施工作的順利開展，以確保該體系發(fā)揮最大的效果。 2） 員工績效管理體系的權(quán)責(zé)分配。 4） 員工績效考核表格設(shè)計(jì)說明。 績效與薪酬管理全案 20 其主要目的在于將員工個人的成長與企業(yè)和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著企業(yè)的發(fā)展而成長，從而達(dá)到吸引人才、留住人才 ， 最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的?？己说慕Y(jié)果將作為員工薪酬調(diào)整以及職位升遷的基礎(chǔ)之一。評估 以 1 年為一個周期，期間進(jìn)行必要的回顧和調(diào)整。即在每個項(xiàng)目開始前確認(rèn)期望和目標(biāo)，在項(xiàng)目過程中開展行動指導(dǎo)和溝通反饋，并在項(xiàng)目結(jié)束時進(jìn)行評估。 1．個人期望與目標(biāo)設(shè)定 整個員工績效管理的循環(huán)都是基于評估者與被評估者雙向充分的溝通來進(jìn)行制定的。 在評估者與被評估者的面談中，根據(jù)上一年度初確定的發(fā)展目標(biāo)及上一年度末的考核結(jié)果，結(jié) 合本年度的被評估者崗位工作的主要任務(wù)及特性，評估者和被評估者一起討論確定新一年度的發(fā)展重點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)，確定該員工本年度的業(yè)績考核目標(biāo)。被評估者應(yīng)當(dāng)幫助員工分析完成業(yè)績目標(biāo)的能力障礙并安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)計(jì)劃。 在評估者與被評估者的面談中，根據(jù)上一年度末的能力素質(zhì)評估結(jié)果，結(jié)合本年度的被評估者被要求完成的業(yè)績目標(biāo)，評估者對被評估者提出清晰的能力素質(zhì)要求，一起討論確定主要有待發(fā)展的能力素質(zhì)，安排相應(yīng)的在職的指導(dǎo)和培訓(xùn)課程。而在一年當(dāng)中的時候，應(yīng)當(dāng)安排一次正式的面談來進(jìn)行溝通反饋和年中調(diào)整。 第 1 章 績效管理體系 21 年中調(diào)整的目的在于就業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，隨著年中部門平衡 計(jì) 分卡目標(biāo)的調(diào)整，對員工業(yè)績目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，使其權(quán)重與目標(biāo)值更趨合理。 年末，由人力資源部統(tǒng)一組織安排開展對員工的評估工作，決定評估工作的開始和結(jié)束日期，并發(fā)放進(jìn)行員工績效 評估的通知。 評估者與被評估者就年初設(shè)定、經(jīng)過年中調(diào)整的業(yè)績目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估并打分，就能力素質(zhì)要求雙方以被評估者平時工作的行為作為基礎(chǔ)進(jìn)行測評并打分，兩個方面打分的結(jié)果乘上權(quán)重構(gòu)成最終的績效得分。如果被評估者對評估結(jié)果有任何意見，可以訴諸員工績效管理的投訴流程，要求更高一級的管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)和解決。 2．評估者 一般情況下，評估者由被評估者的直接上級擔(dān)任。 3．審閱者 審閱者由部門總經(jīng)理擔(dān)任。部門意見作為部門副總經(jīng)理以下員工該年度的最終評估意見，部門副總經(jīng)理有權(quán)上訴分管副總裁。 被評估者可以就整個考核期間在工作中遇到的實(shí)際問題和自己的表現(xiàn)向評估者做出解釋，并對評估者做出的具體評估發(fā)表自己的意見。 績效與薪酬管理全案 22 評估者 在對員工進(jìn)行評估時可收集被評估者的同級員工的反 映 意見作為參考；在對中層管理人員進(jìn)行評估時，可收集其同級或下級同事的反 映 意見作為參考。 在審閱者完成評估表格的審閱工作后，將所有評估表格在預(yù)定日期前送交人力資源部，由人力資源部進(jìn)行匯總分析和各項(xiàng)人事處理工作。 一般而言，部門中級別較高的員 工的業(yè)績目標(biāo)直接從部門平衡 計(jì) 分卡當(dāng)中選取，對于級別較低的崗位，其業(yè)績目標(biāo)可以以工作計(jì)劃的方式制定。假設(shè)人力資源部總經(jīng)理某項(xiàng)業(yè)績目標(biāo)為高級管理人員滿意度，則人力資源總經(jīng)理需要在年初設(shè)定業(yè)績目標(biāo)時與相應(yīng)的分管副總裁面談確定，從高級管理人員出發(fā)，本年度需要人力資源部主要完成哪些目標(biāo)，有哪些具體的項(xiàng)目要求和體系建設(shè)的期望。 因此人力資源部總經(jīng)理為完成高級管理人員滿意度指標(biāo)就會對其下屬負(fù)責(zé)人事行政的負(fù)責(zé)人給予“建立人事行政服務(wù)共享體系，減少人事行政成本”的目標(biāo)，而對其下屬負(fù)責(zé)薪酬的負(fù)責(zé)人給出“改進(jìn)營銷人員薪酬體系，完成薪酬結(jié)構(gòu)的市場調(diào)查，加大營銷人員薪酬激勵性”的目標(biāo)。 例如 ， “根據(jù)要求，完成薪酬機(jī)構(gòu)市場調(diào)查的各項(xiàng)工作、對營銷人員薪酬體 系建設(shè)提出建議與意見、及時按時發(fā)放工資、實(shí)現(xiàn)薪酬發(fā)放的零錯誤率”等。必須首先由總裁對副總裁進(jìn)行業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定，然后再由分管副總裁對部門總經(jīng)理設(shè)定業(yè)績目標(biāo)，部門總經(jīng)理再向下屬副總經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)，依 次 類推，架構(gòu)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)體系。因此，這是一個將員工利益與企業(yè)利益真正意義上完全捆綁起來的體系。 O 是指個人業(yè)績指標(biāo)完成情況占總評估表的得分比例，即權(quán)重。一般而言，對于部門經(jīng)理以上的人員，建議 O 的比例為 70%～ 90%，以下的人員 O 的比例為 30%～ 70%。其中 3 分為基準(zhǔn)分，表示基本達(dá)到項(xiàng)目要求； 5 分表示完全達(dá) 到項(xiàng)目要求；1 分表示項(xiàng)目完成得較差。最后得分應(yīng)先將現(xiàn)有得分調(diào)整成滿分為 100分的分?jǐn)?shù)，然后乘以權(quán)重，以便于統(tǒng) 計(jì)。在考核的期末，由評估者與被評估者共同回顧考核期間內(nèi)被評估者的表現(xiàn)，并就目標(biāo)的完成情況進(jìn)行回顧，給予繼續(xù)提高的建議和意見。該部分得分 =能力素質(zhì)中各項(xiàng)評分加總平均 ?C%+專業(yè)能力素質(zhì)中各項(xiàng)評分加總平均 ?D%，其中 C， D 分別是指基本能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)評估項(xiàng)占總評估表的比例。其中 3 分為基準(zhǔn)分，表示基本達(dá)到項(xiàng)目要求； 5 分表示完全達(dá)到項(xiàng)目要求； 1 分表示項(xiàng)目完成得較差。 第 7 章 個人發(fā)展目標(biāo)與期望 該部分旨在讓員工更為 充分地表達(dá)個人發(fā)展的目標(biāo)和期望，明確個人發(fā)展的方向和定位，反映個人達(dá)成業(yè)績目標(biāo)和能力素質(zhì)要求的障礙。因此，個人的發(fā)展目標(biāo)和期望應(yīng)該在年初或項(xiàng)目開始的時候緊接著業(yè)績目標(biāo)的制定和能力素質(zhì)要求的確定之后，由評估者和被評估者共同商議制定?？冃д系K是指員工達(dá)成業(yè)績目標(biāo)所需要的關(guān)鍵能力素質(zhì)要求與現(xiàn)狀的差距。 同時也是讓部門經(jīng)理了解被評估者績效情況之處。在期末每個員工針對評估者對自身的評估進(jìn)行確認(rèn)或提出相應(yīng)的不同意見。 在雙方確認(rèn)之后，完成的個人績效評估表一式三份，分別由評估者、被評估者和人力資源部保管。評估者和被評估者均需要在評估表格上簽 字，表示認(rèn)同評估表格上記錄的內(nèi)容。 （ 1）該指標(biāo)是否能夠被廣泛理解 ? 能否用比較容易理解的通用業(yè)務(wù)語言來進(jìn)行定義說明？ ? 是否能夠用簡單明了的語言進(jìn)行解釋說明？ ? 在解讀該關(guān)鍵績效的過程中會不會產(chǎn)生誤會或歧義？ （ 2）該指標(biāo)是否能夠被掌控 ? 該考核目標(biāo)是否有直接負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理和考核？ ? 對于該目標(biāo)的績效考核的結(jié)果是否可以被控制？ （ 3）該關(guān)鍵績效指標(biāo) 是否具有可操作性 ? 該關(guān)鍵績效指標(biāo)的結(jié)果是否可以通過具體的行動來改變？ ? 員工是否清楚地知道采取什么樣的措施可以對該指標(biāo)的結(jié)果產(chǎn)生影響？ （ 4）該指標(biāo)是否可以有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源 ? 該指標(biāo)是否會發(fā)生通過篡改數(shù)據(jù)來達(dá)到影響結(jié)果的情況發(fā)生？ ? 是否會產(chǎn)生因?yàn)閿?shù)據(jù)處理的原因而造成指標(biāo)計(jì)算 得 不準(zhǔn)確？ （ 5）該指標(biāo)是否具備可衡量性 ? 該指標(biāo)是否可以量化 ， 如何進(jìn)行量化？ ? 該指標(biāo)是否具有可信的量化衡量標(biāo)準(zhǔn)？ （ 6）該指標(biāo)所需數(shù)據(jù)是否可以直接獲得或不經(jīng)過反復(fù)計(jì)算而獲得 績效與薪酬管理全案 26 ? 該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？ ? 獲得該指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的成本的 標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價值？ ? 該指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)是否可以通過定期衡量的辦法獲得？ （ 7）該指標(biāo)是否與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 ? 該指標(biāo)是否與企業(yè)的某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)？ ? 該指標(biāo)承擔(dān)者是否能夠通過對該指標(biāo)的達(dá)成清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？ ? 該指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系？ （ 8）該指標(biāo)是否能夠與企業(yè)整體績效指標(biāo)保持一致 ? 該指標(biāo)是否能夠與企業(yè)中上一層的指標(biāo)構(gòu)成相關(guān)的聯(lián)系？ ? 該指標(biāo)是否能夠與企業(yè)中下一層的指標(biāo)構(gòu)成相關(guān)的聯(lián)系？ 關(guān)鍵