【正文】 指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。 27 27 ?什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略 ？ ?經(jīng)營戰(zhàn)略 及其 實(shí) 施和 執(zhí) 行是否 為 股 東創(chuàng) 造更多 價(jià) 值？ ?利潤增長 ?成本 降低 /生產(chǎn) 率提高 ?資產(chǎn) 使用率 ?我 們 的 客戶 是 誰？ ?市場份額多少？ ?公司 在 解釋 及 實(shí)施客 戶 和市 場戰(zhàn) 略，并 在創(chuàng)造 最佳未來財(cái)務(wù)回報(bào) 率方面做得如何？ ? 客戶獲得 ? 客戶留住 ? 客戶滿意度 ? 客戶利潤率 ?為了 吸引并留住目 標(biāo)市 場 的客戶，并 滿足股 東 的 財(cái)務(wù)回報(bào)率期望 ， 公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價(jià)值觀取向 ?創(chuàng)新流程 ?客戶流程 ?運(yùn)營流程 ?服務(wù)流程 ?公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長？ ?員工能力 ?信息管理 ?行動(dòng)氛圍 具體而言，平衡計(jì)分卡將從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的管理 如何不斷改進(jìn)和增值？ 如何不斷改進(jìn)和增值？ 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 指標(biāo) 學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？ 我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé) ？ 我們必須專長于哪些方面 ？ 內(nèi)部 流 程維度 財(cái)務(wù)維度 客戶維度 客戶如何看待我們？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 28 平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器 source: oren harari 我們可以把平衡計(jì)分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。只依賴一種儀器可能是致命的。 卡普蘭 飛行高度 飛行速度 耗油量 29 29 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度注重了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)系，能夠引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 四大平衡 財(cái)務(wù) 非財(cái)務(wù) 長期目標(biāo) 短期目標(biāo) 內(nèi)部 外部 動(dòng)因 結(jié)果 30 30 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)，通過平衡計(jì)分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動(dòng)關(guān)系；并且這種 因果關(guān)系 是 借客戶、內(nèi)部 流程 、學(xué)習(xí)與成長評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最 終 的財(cái)務(wù)目標(biāo) 。 2022 BEXCEL All rights reserved 32 提高員工滿意度 持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平 10－ 20％ 提高員工生產(chǎn)率 提升項(xiàng)目管理精細(xì)化水平 提高員工技能 調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展 提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化能力 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶研究能力 讓客戶重復(fù)購買萬科的產(chǎn)品 提高利潤 有質(zhì)量的增長 萬科集團(tuán)更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出 BSC的戰(zhàn)略地圖 學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部流程 客戶 財(cái)務(wù) 提升融資能力 提升土地獲取能力 為客戶提供一生的住房產(chǎn)品 提高人力資源回報(bào)率 提高資金運(yùn)營的效率與效益 提高客戶滿意度 33 169。 2022 BEXCEL All rights reserved 35 萬科集團(tuán)有相應(yīng)的績效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān) ，但主體部分基本相同 ?員工考核后需要進(jìn)行正規(guī)的面談，并對個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求 ? 2 3 4 5 ?對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進(jìn)行一次，有些公司對職員的考核每月進(jìn)行一次 ? 主要采用直接上級評價(jià)為主，考核的主要內(nèi)容以計(jì)劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價(jià)，方便高效 ? 個(gè)別公司采用 360評價(jià)方法，但上級評價(jià)的權(quán)重在 80％以上 ?充分的溝通，評價(jià)過程強(qiáng)調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價(jià)后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時(shí)間需要 30分鐘以上 ? 考核結(jié)果需要強(qiáng)制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)各 25％ 、 60％ 、 15％三個(gè)等級比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，部門員工人數(shù)多于 7人必須有一人是需改進(jìn) ? 考核結(jié)果并不與獎(jiǎng)金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分配獎(jiǎng)金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時(shí)作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進(jìn)等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能 1 6 36 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 37 關(guān)鍵績效指標(biāo) : 對公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！ 原理 : ? 80/20原則 ? 即在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，由 20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80％的價(jià)值；而對于個(gè)人， 80％的工作任務(wù)也是由 20％的關(guān)鍵行為完成的。 KPI（ Key Performance Indictor) 飛行高度 飛行速度 耗油量 不能眉毛胡子一把抓 （飛行高度 飛行速度38 正確的事 正確衡量 關(guān)鍵區(qū)域 Key Result Area 成本控制 關(guān)鍵指標(biāo) Key Performance Indicators 目標(biāo)成本變動(dòng)率 目標(biāo) Target % KRA與 KPI 39 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法 ,對 KPI進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)員工高績效 ,并且個(gè)人績效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。 40 目標(biāo)分解法－ KPI設(shè)計(jì)的基本流程 公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定 關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析 關(guān)鍵成功因素分析 一級、二級 KPI確定 41 首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 公司的各級績效目標(biāo)的來源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營重點(diǎn) 42 部門二級 KPI體系設(shè)計(jì) 在公司一級 KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級 KPI體系。 部門職責(zé)定位 部門工作目標(biāo) 部門 KPII確定 外部分析 ?市場機(jī)會 ?威脅 內(nèi)部分析 強(qiáng)項(xiàng) 弱項(xiàng) 43 崗位 KPI的確定 具體到一個(gè)崗位的 KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實(shí)能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評價(jià) . 部門二級 KPI 崗位 1 崗位 2 工作模塊 1 工作模塊 2 工作模塊 3 工作模塊 4 指標(biāo)1 指標(biāo)2 指標(biāo)3 指標(biāo)4 指標(biāo)5 指標(biāo)6 ……… ……… ……… ……… ……… ……… 44 指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)符合 SMART原則 S (specific results)—即規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo) M (measurable)—即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果 A (accepted)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受 R (relevant)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的 T (time)—即目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 指標(biāo) 分項(xiàng)指標(biāo) /指標(biāo)說明 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 重要程度 數(shù)據(jù)來 源 考核季度 1 2 3 4 供應(yīng)商管理 對外墻裝飾材料 ， 開關(guān)箱柜盤 ， 電梯 ， 苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴 （ 5月 ， 6月分別提交提案 ） ， 全年達(dá)到 6家 完成 7家： 5分；完成 6家： 4分；完成 5家：；完成 4家： 3分；完成 3家： 2分；完成 2家： ；完成 1家： 1分 三星 材料設(shè) 備部 ● ● ?S：具體 ?M：有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定 T：時(shí)間約束 M：有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn) R：反映相關(guān)性 完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時(shí)間”各部分組成 45 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是清晰的計(jì)劃和職責(zé) 公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 公司月度目標(biāo) 部門月度目標(biāo) 員工月度目標(biāo) 目標(biāo)實(shí)施 季度績效考核 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 公司年度目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 職位年度目標(biāo) 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 年度績效考核 月度統(tǒng)計(jì) 46 根據(jù)計(jì)劃確定、分解考核指標(biāo)示意圖 下達(dá)年度目標(biāo)和計(jì)劃 簽訂年度、半年績效合同 績效指標(biāo)分解 /簽定年度、季度績效合同 績效指標(biāo)分解 /確定 季度工作目標(biāo) 工作目標(biāo)分解 /確定 季度工作目標(biāo) 總裁 基層管理人員 一般員工 中層管理人員 主管領(lǐng)導(dǎo) 績效目標(biāo)的分解是一個(gè)自上而下、自下而上雙向溝通的過程 直接上級給下級下達(dá)任務(wù)和指標(biāo)，上下級就目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行溝通 47