【正文】 ③ 爭取更多的學(xué) 習(xí) 機會； ④ 與 職業(yè)組織 內(nèi) 、 職業(yè)組織 外不同工作 團 體的 員工交流 。 二、如何為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 第一步是對員工進行分析與定位。 第三步是幫助員工制定職業(yè)生涯策略 。 案例：職業(yè)生涯管理的操作流程：總述圖 建立企業(yè)職位序列體系 設(shè)計企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道 員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn) 員工自我評估與環(huán)境分析 制定員工職業(yè)發(fā)展計劃 發(fā)展計劃的實施與輔導(dǎo) 反饋 反饋 企業(yè)職位序列體系的建立 管理序列 ?以管理工作為主的職位序列 ?助理－主管－項目經(jīng)理－部門副經(jīng)理－部門經(jīng)理－總經(jīng)理助理－副總經(jīng)理－總經(jīng)理 專業(yè)序列 ?以某類管理職能為主的職位序列 ?如財務(wù)專業(yè)序列，會計員－助理會計師－會計師－高級會計師－總會計師 技術(shù)序列 ?以技術(shù)工作為主的職位序列 ?如公路院，設(shè)計員－四級設(shè)計師－三級設(shè)計師－二級設(shè)計師－一級設(shè)計師－主任工程師－副總工程師－總工程師 企業(yè)職位序列體系的建立（續(xù)） 作業(yè)或操作序列 ?以操作性工作為主的職位序列 ?初級技工－中級技工－高級技工－初級技師－中級技師－高級技師 銷售序列 ?以產(chǎn)品銷售工作為主的職位序列 ?業(yè)務(wù)代表－高級業(yè)務(wù)代表－銷售主管－高級銷售主管－區(qū)域銷售經(jīng)理－大區(qū)銷售經(jīng)理－銷售副總經(jīng)理 企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通路的設(shè)計 縱向發(fā)展通路 ?在同一職位序列中，向更高職位級別上的發(fā)展 ?如，業(yè)務(wù)代表沿著市場職位序列一直發(fā)展到銷售副總經(jīng)理 橫向發(fā)展通路 ?在同一職位級別，向不同職位序列的發(fā)展 ?如，研發(fā)工程師發(fā)展為銷售工程師 企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通路的設(shè)計（續(xù)） 委員會成員 高級首席研究員 總 經(jīng) 理 高級研究員 首席研究員 總經(jīng)理助理 地區(qū)經(jīng)理 部門經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理助理 資深研究員 研究員 技術(shù)員 高級項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 課題組組長 ?某電信企業(yè)技術(shù)員職位的職業(yè)發(fā)展通路 職業(yè)發(fā)展計劃實施、輔導(dǎo)、反饋 職業(yè)發(fā)展計劃的實施 ?員工按自身的職業(yè)發(fā)展計劃，通過培訓(xùn)、在職訓(xùn)練等途徑，進行自身能力、品德素質(zhì)的提升 職業(yè)發(fā)展計劃的實施輔導(dǎo) ?實時掌握員工實施職業(yè)發(fā)展計劃的情況，如參與學(xué)習(xí)、能力提升、目標(biāo)達成等情況，提供業(yè)績改進、行為調(diào)整的輔導(dǎo) 職業(yè)發(fā)展計劃的實施情況反饋 ?對職業(yè)發(fā)展計劃在實施過程出現(xiàn)的各種問題進行反饋，供員工進行職業(yè)發(fā)展計劃的調(diào)整，企業(yè)進行職業(yè)發(fā)展通路的調(diào)整 三、職業(yè)生涯階梯模式 單階 梯模式 雙 階 梯模式 ①管理生涯 階 梯，沿著 這 條道路可以通 過 高 級 技 術(shù)職 位。 在 實 行雙 階 梯模式的 組織 或企 業(yè) 中，雇 員 可以自由 選擇 在 專業(yè)技 術(shù)階 梯上得到 發(fā) 展，或是在管理 階 梯上得到 發(fā) 展。 圖 職業(yè)生涯雙階梯模式 首席科學(xué)家 部門總管 研究助理 部門領(lǐng)導(dǎo)者 資深科學(xué)家 科學(xué)家 多階梯模式 美國一家化工廠將技術(shù)軌道分三種： ①研究軌道；②技術(shù)服務(wù)和開發(fā)軌道；③工藝工程軌道。 微軟公司的職業(yè)生涯階梯： 員工從進入公司開始，就詳細列出了一級級向上發(fā)展的所有可選擇的職務(wù)。 在決定建立 職業(yè) 生涯 階 梯前 ， 企 業(yè) 需要先考 慮 兩個方面的 問題 ： ① 企 業(yè) 是否需要一個從內(nèi)部提拔人才的 長 久機制 ？ ② 企 業(yè) 是否有必要建立一套培 訓(xùn)發(fā) 展方案 ， 以便提供更多的后 備 人才以提拔 選 用 ？ 職業(yè)生涯階梯模式，各有利弊 圖 日本某企業(yè)的職業(yè)生涯階梯體系 參事 1 2 副參事 1 2 3 上級職工 1 2 3 4 責(zé)任職工 1 2 3 4 一級職工 1 2 3 4 管理 職 稱 專業(yè) 技術(shù) 職稱 專任 職 稱 綜 合 職 稱 一 般 職 稱 年頭升級 能力升級 資 格 等 級 職稱職位 職業(yè)化體系設(shè)計參考 領(lǐng)導(dǎo)者 高級網(wǎng)絡(luò) 專家 營銷精英 網(wǎng)絡(luò)專家 高級營銷專家 管理者 監(jiān)督者 高級工程師 客戶經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 合格員工 新進員工 管理人員晉升階梯 技術(shù)人員晉升階梯 營銷人員晉升階梯 關(guān)鍵點： 等級體系，從而培育各領(lǐng)域 的職業(yè)化隊伍。 于相應(yīng)的薪酬等級，在待遇上 給予認可。 總體規(guī)劃 配備計劃 退休解聘計劃 補充計劃 使用計劃 培訓(xùn)開發(fā)計劃 人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策 中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況 需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求 人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、 輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等 預(yù)算總額 人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化 安置費 招募、選拔費用 職位變化引起的薪酬福利等支出的變化 培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃 績效與薪酬福利計劃 勞動關(guān)系計劃 骨干人員的使用和培養(yǎng)方案 個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、 工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施 薪酬福利的變動額 訴訟費用及可能的賠償 計劃項目 主 要 內(nèi) 容 預(yù) 算 內(nèi) 容 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃的制定 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 現(xiàn)有人力資源核查 人力需求預(yù)測 人力供給預(yù)測 人員凈需求量 目標(biāo)及匹配政策 執(zhí)行計劃 影響需求因素 ? 市場需求 ? 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) ? 預(yù)期活動變化 ? 工作時間 ? 教育和培訓(xùn) ? 勞動力穩(wěn)定性 ? 晉升 ? 補充 ? 培訓(xùn)開發(fā) ? 配備 ? 職業(yè)發(fā)展 勞動力過剩 ? 辭退 ? 不再續(xù)簽合同 ? 勞務(wù)輸出 ? 提前退休 ? 縮減工作時間 勞動力短缺 ? 加班 ? 補充 ? 培訓(xùn) ? 晉升 ? 工作再設(shè)計 ? 借調(diào) 執(zhí)行反饋 影響供給因素 ? 現(xiàn)有人力資源 ? 預(yù)期職位空缺 ? 勞動市場 ? 社會政策 基于能力的人力資源管理體系設(shè)計 人力資源 需求分析 現(xiàn)有人力 資源盤點 人力資源 供給分析 人力資源 總規(guī)劃 管理體制 調(diào)整計劃 人員補充 調(diào)配計劃 素質(zhì)提升 計劃 退休解 聘計劃 信息收集與 處理階段 總體規(guī)劃與 分析階段 制定實施 計劃階段 戰(zhàn)略 環(huán)境 人力資源 總量目標(biāo) 人務(wù)資源結(jié) 構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) 人力資源素 質(zhì)提升目標(biāo) 基于能力的人力資源規(guī)劃模型 人力資源數(shù)量規(guī)劃 分析影響人力資源 需求的因素 選擇需求預(yù)測 的方法 實施預(yù)測 ?企業(yè)內(nèi)部因素 ?企業(yè)外部因素 ?定性方法 ?定量方法 ?企業(yè)的發(fā)展 ?現(xiàn)有人力資源狀況 ?宏觀經(jīng)濟環(huán)境 ?技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r ?市場競爭狀況 數(shù)量 類別 素質(zhì) 年齡結(jié)構(gòu) ?選擇預(yù)測因子 ?對預(yù)測因子的歷史關(guān)系進行了解 ?計算生產(chǎn)率和平均比率 ?人力資源需求預(yù)測 企業(yè)的核心能力 管理類 管理服務(wù)類 市場營銷類 技術(shù)類 作業(yè)類 經(jīng)營 管理監(jiān)督 執(zhí)行 計劃統(tǒng)計 人力資源 財經(jīng) 文化管理 商務(wù) 營銷支持 質(zhì)檢質(zhì)保 現(xiàn)場技術(shù) 研發(fā) 專項技術(shù) 技工 輔助工 職位體系 任職資格體系 能力 相對 穩(wěn)定 能力 靈活 變化 職 類 職 種 職 位 人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃 人力資源素質(zhì)規(guī)劃 素質(zhì) 規(guī)劃 任 職 資 格 知識與經(jīng)驗 技能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能標(biāo)準(zhǔn) 1 技能標(biāo)準(zhǔn) 2 技能標(biāo)準(zhǔn) n 個性 特征 價值觀 動機 績效 標(biāo)準(zhǔn) n 素 質(zhì) 模 型 案例 1：一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工。車間主任威脅說要把他解雇，服務(wù)工勉強同意，但干完后立即向公司投訴。機床操作工：有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。勤雜工：確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。兼職人員只在一天當(dāng)中極有限的時間才來工作，因此，必須在限定的時間內(nèi)，適當(dāng)?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ?。然而，這些手冊是根據(jù)正常狀態(tài)的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏異常狀況發(fā)生時的應(yīng)付措施，實際工作中，防礙組織的靈活運作，造成僵化。該公司原來只從事單純的供銷專業(yè)公司，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€集整車、配件經(jīng)營、儲運分流、材料供應(yīng)、組織串換、采購協(xié)調(diào)、庫存管理、財務(wù)核算等為一體的大綜合性物資流通公司。公司原來的組織機構(gòu)不得不進行改革。真 實 、深入 評 價自己的基 礎(chǔ) 上，做一份個人 畢業(yè) 后 未來十年 職業(yè) 生涯 規(guī) 劃。 人力 資 源 規(guī) 劃作 業(yè) 二： 在網(wǎng)上 查 找一份企 業(yè) 的 人力 資源年度 總 體 規(guī) 劃 樣 本。 績效管理 績效管理原則舉例：指標(biāo)體系 工作能力（ 100/25%） 01 業(yè)務(wù)知識 10 02 計劃能力 10 03 決策行動能力 15 04 領(lǐng)導(dǎo)能力 15 05 創(chuàng)新能力 15 06 協(xié)調(diào)溝通能力 15 07 培育部下能力 20 工作態(tài)度（ 100/15%） 01 協(xié)作性 20 02 自律性 20 03 積極性 20 04 責(zé)任感 20 05 自我開發(fā)意識 20 ? 工作業(yè)績（ 100/60%） ? 工作能力（ 100/25%） ? 工作態(tài)度（ 100/15%） （部長級適用） 工作業(yè)績（ 100/60%） 01 02 03 ……... 績效管理原則舉例：指標(biāo)體系 （主管級適用） ? 工作業(yè)績（ 100/60%） ? 工作能力（ 100/25%） ? 工作態(tài)度（ 100/15%） 工作能力（ 100/25%） 01 業(yè)務(wù)知識 15 02 計劃能力 10 03 分析判斷能力 15 04 組織領(lǐng)導(dǎo)能力 10 05 創(chuàng)新能力 15 06 培育下屬能力 10 07 協(xié)調(diào)溝通能力 15 08 計算機應(yīng)用能力 10 工作態(tài)度（ 100/15%） 01 協(xié)作性 20 02 自律性 15 03 積極性 15 04 責(zé)任感 20 05 自我開發(fā)意識 15 06 成本意識 15 工作業(yè)績（ 100/60%） 01 02 03 ……... 績效管理原則舉例：指標(biāo)體系 （普通員工適用） ? 工作業(yè)績（ 100/60%） ? 工作能力（ 100/20%） ? 工作態(tài)度（ 100/20%） 工作能力（ 100/20%） 01 業(yè)務(wù)知識 20 02 理解能力 20 03 執(zhí)行能力 20 04 創(chuàng)新能力 20 05 計算機應(yīng)用能力 20 工作態(tài)度（ 100/20%） 01 協(xié)作性 15 02 紀(jì)律性 20 03 積極性 20 04 責(zé)任感 15 05 自我開發(fā)意識 15 06 成本意識 15 工作業(yè)績（ 100/60%） 01 02 03 ……... 績效管理的循環(huán)流程 界定工作 將個人所從事的工作與組織的期望目標(biāo)、價值觀及客戶期