分銷渠道管理(第11章)-在線瀏覽
2024-12-21 17:59本頁面
【正文】 任務(wù)者動態(tài)淘汰。 ? 此外，還可以將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈的品牌上來，而其他企業(yè)又無法模仿這一做法。 ? 娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級經(jīng)銷商。 ? 這是一種十分獨特的合作框架。而在娃哈哈方面則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助經(jīng)銷商賺錢。 ? 與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商。 ? 盡管娃哈哈的聯(lián)銷體已經(jīng)做得很透了，但娃哈哈還想把市場做得更深更透。所謂特約二批商就是由娃哈哈銷售公司親自掌握的核心二批商。通過控制特約二批商，娃哈哈通路控制的重心就可以下移了。 2．“蜘蛛戰(zhàn)役”構(gòu)筑全封閉的 營銷網(wǎng)絡(luò) ? 2021年后，娃哈哈集團(tuán)又實施了推進(jìn)渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的“蜘蛛戰(zhàn)役”。計劃在三年內(nèi)構(gòu)筑一個全封閉的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，并將重心下移，將最具有實力的縣級飲料銷售商聚集到自己的旗下，變產(chǎn)品的自然性流向為控制性流向。從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷售，把二批商和零售商也發(fā)展成為娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)絡(luò)成員。 3．決勝終端，反攻一線市場 ? 娃哈哈正在兩個方面與競爭對手展開通路升級方面的競爭。 ? 其次是，全面反攻一線市場。 1997年之后，寶潔整個產(chǎn)品的銷售進(jìn)入了低谷，分銷商疲于奔命。 ? 2021年，寶潔的銷售大為改觀，原有的銷售管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)。采用優(yōu)勝劣汰的分銷政策來推動大型分銷商的出現(xiàn)。 2．納愛斯的渠道變革 ? 隨著雕牌產(chǎn)品銷售量的上升，通路管理的混亂逐漸成為阻礙其發(fā)展的絆腳石。整個市場渠道格局異常復(fù)雜，于是相互殺價成了家常便飯，市場價格混亂。 ? 于是，納愛斯開始警覺到，不提高經(jīng)營納愛斯產(chǎn)品的經(jīng)銷商的門檻，限定條件，鎖定網(wǎng)絡(luò)，就不能讓經(jīng)銷商獲利和消費者受惠，納愛斯勢必大業(yè)難成。 納愛斯渠道變革總思路 ? 首先，納愛斯開始轉(zhuǎn)變市場戰(zhàn)略，從以前的農(nóng)村包圍城市策略轉(zhuǎn)為在全國各地實行分公司制，直接做超市、商場，形成城市輻射農(nóng)村的格局。納愛斯把經(jīng)銷商保證金看作是對經(jīng)銷商品牌經(jīng)營和品牌忠誠度的“試金石”。 納愛斯的渠道變革重點 ? 首先是突出重點，抓好重點市場的渠道建設(shè)。在廣州、浙江等設(shè)立了銷售公司。納愛斯在武漢、汕頭和哈爾賓等地成立了 16個配貨中心。 ? 最后是加強(qiáng)終端維護(hù)。 耐用消費品分銷渠道 ? 耐用消費品分銷渠道特點 ? 在產(chǎn)品上市之初，耐用消費品與快速消費品一樣都會采用較長的銷售渠道，以便迅速完成對市場的鋪貨，更有利于刺激市場需求。整個渠道中各種批發(fā)商、經(jīng)銷商和零售商并存。 ? 渠道管理方面，廠家對耐用消費品渠道的管理通常采用辦事處制，而快速消費品廠家大多采用分公司制。 典型耐用消費品分銷渠道分析 ? 1．國內(nèi)空調(diào)廠家主要渠道模式 ? （ 1）美的模式：批發(fā)商帶動零售商 ? 美的公司幾乎在國內(nèi)每個省都設(shè)立了自己的分公司，在地市級城市設(shè)辦事處。 （ 2）海爾模式：零售商為主導(dǎo)的渠道系統(tǒng) ? 海爾渠道模式的最大特點是幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司 —— 海爾工貿(mào)公司。 ? 海爾分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。 ? 各地市級的經(jīng)銷商也成立由多方參股的銷售分公司，由這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。 （ 4）志高模式：區(qū)域總代理制 ? 志高模式的特點是倚重經(jīng)銷商。 ? 這個總經(jīng)銷商可能是一家公司，也可能是由二三家經(jīng)銷商聯(lián)合組成的。 2．格力國美之爭以及它的 影響和啟示 ? 2021年格力和國美由于有關(guān)當(dāng)年合作的協(xié)議沒有談妥，導(dǎo)致雙方矛盾激化，最終導(dǎo)致 “ 分手 ” 。 ? 撇開事件的具體細(xì)節(jié)，人們從中還是可以得到兩方面的啟示： ? （ 1）深刻認(rèn)識和正確對待兩種渠道模式之間的沖突 ? （ 2）需要積極構(gòu)建一種新型的渠道合作關(guān)系 3．不同 空調(diào)渠道模式和業(yè)態(tài)的優(yōu)劣勢分析 ? （ 1）家電連鎖賣場 ? 家電連鎖賣場具有如下一些優(yōu)勢。 ? 家電連鎖賣場也存在兩個缺點。 ? 第二是家電連鎖賣場對于開發(fā)三四級市場并不合適。 ? 選擇專業(yè)經(jīng)銷商的不利因素。 ? 其次，專業(yè)經(jīng)銷商的門檻比較低，素質(zhì)良莠不齊。 ? 首先，百貨商場一般在當(dāng)?shù)囟加兄艽蟮闹群兔雷u(yù)度。 ? 此外，百貨商場在經(jīng)營家電產(chǎn)品上不是強(qiáng)項，與之合作相對比較容易。 ? 百貨商場作為渠道不利因素。與專業(yè)經(jīng)營商相比，百貨商場在空調(diào)的安裝、維修和售后服務(wù)上專業(yè)性要差一些。 （ 4）專賣店 ? 專賣店作為空調(diào)渠道終端優(yōu)勢： ? 一是品牌專賣店的形式對專賣品牌的忠誠度相對比較高，一般不會退出或轉(zhuǎn)營其他品牌； ? 二是廠家直營的專賣店只要銷量達(dá)到一定規(guī)模，雙方利潤可以得到保證； ? 三是專賣店對市場反應(yīng)敏感，是廠家直接了解市場動態(tài)的觸角。 服務(wù)業(yè)分銷渠道 ? 服務(wù)特征對渠道管理的影響 ? 1．無形性與渠道管理 ? 2．不可分離
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