【正文】 喜歡你 ,他們更容易認(rèn)同並且接受你的信息 .可信性意味著信任、能力和客觀 .所以 ,對於你所談?wù)摰膯栴} ,如果員工認(rèn)為你是可信任的、懂行的 ,並且無偏見地表達(dá)你的觀點(diǎn) ,那麼 ,你更容易改變員工的態(tài)度 .最後 ,當(dāng)你清楚明了、有說服力地表達(dá)你的想法時 ,更可能成功地改變一個的人的態(tài)度 . 如 果員工還沒有對某一態(tài)度作出明確承諾時 ,改變這種態(tài)度是比較容易的 .相反 ,對態(tài)度的信念越強(qiáng)烈 ,改變它就越困難 .而且 ,已經(jīng)公開表示過的態(tài)度更難以改變 ,因?yàn)樗枰粋€人承認(rèn)他過去錯了 當(dāng) 態(tài)度的改變幅度不大時 ,態(tài)度也容易發(fā)生改變 .要讓一名員工接受與他現(xiàn)在所持的態(tài)度差異很大的態(tài)度 ,需要作出很大努力 .這也可能威脅到他所持的其他態(tài)度並且產(chǎn)生更大的不協(xié)調(diào) . 各 種態(tài)度改變技術(shù)在不同情況下並不是同樣有效 .口頭說服技術(shù)在下列情形中可能更有效 :當(dāng)你使用一種積極的、機(jī)智的語調(diào)來表達(dá)時 。根據(jù)聽眾來調(diào)整你的演說 。使用恐懼、挫折和其他情感來支持你的觀點(diǎn) .但是當(dāng)們能夠新身體驗(yàn)時 ,更容易接受改變 .因此 ,使用培訓(xùn)課程 ,讓員工在培訓(xùn)中分享體驗(yàn)或親身經(jīng)歷事件 ,同時實(shí)踐新的行為 ,能有效地刺激他們改變態(tài)度 .與自我知覺理論一致 ,行為上的變化能夠?qū)е聭B(tài)度的改變 . 2020/7/5 Page28 建議 建設(shè)性 忠誠 消極性 忽略 破壞性 退出 積極性 對工作不滿意的反應(yīng) (exit) 離開組織的行為 .包括尋找一個新的職位或者辭職 . (voice) 采取積極性和建設(shè)性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境 .包括改進(jìn)的建議 ,與上級討論所面臨的問題和某些形式的工會活動 . (loyalty) 消極地但是樂觀地期待環(huán)境的改善 .包括面臨外部批評時為組織說話 ,相信組織及其管理層會作出正確的事 . (neglect) 消極地聽任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展 .包括長期缺勤和遲到 ,降低努力程度 ,增加錯誤率 . 2020/7/5 Page29 你怎樣激勵工人提高質(zhì)量 最近 的一項(xiàng)研究比較了美國工人和日本工人在提高質(zhì)量問題上的態(tài)度和行為 ,結(jié)果令人深思 ,尤其是在美國組織中應(yīng)用全面質(zhì)量管理方面 .研究所發(fā)現(xiàn)的重要結(jié)論包括 : ?美國人不像日本人 ,他們對通過逐漸改進(jìn)來提高質(zhì)量不感興趣 .他們想獲得重大的突破 .激勵對他們的含義是 :要求大的飛躍 ,而不是微小的改進(jìn) . ?當(dāng)變革是上級強(qiáng)迫進(jìn)行的 ,美國人會認(rèn)為是一種威脅 ,但如果工人感到能控制變革 ,則會認(rèn)為變革是積極的 .在此激勵的含義是 :管理者應(yīng)告訴員工總的目標(biāo) ,並讓他們就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的變革提出建議 ?在不懈地進(jìn)行改進(jìn)方面日本人是有條理的和理性的 ,美國人則更情緒化 .在此激勵的含義是 :讓美國工人感受到有個人利害或可以獨(dú)立完成工作 . ?美國人在犯錯誤中學(xué)習(xí) ,這並不意味管理者不能要求工人第一次就把事情做好 .在此激勵的的含義 :容忍錯誤 ,建立傳播錯誤消息和從錯誤中汲取教訓(xùn)的機(jī)制 . 2020/7/5 Page30 2020/7/5 Page31 照片上的這個人是一家大公司的經(jīng)營管理人員。在這里老板認(rèn)為他是“面對著牆發(fā)呆”還是“陷入深深的思考中”，受到很多因素的影響。 2020/7/5 Page32 ～ 五大變項(xiàng) 對經(jīng)理人的啟示 ～ 一個人進(jìn)入組織時 ， 他便帶著自己的價值觀與態(tài)度 ， 以及已經(jīng)成形的性格 ， 雖然這些價值觀 、 態(tài)度與性格並不是永久不變 。 在這個架構(gòu)中 ， 我們還加上能力 （ ability） 這個變項(xiàng) ，因?yàn)閭€體的行為還會受到個體擁有的才能和技術(shù)的影響 。 2020/7/5 Page33 ～ 五大變項(xiàng) 對經(jīng)理人的啟示 ～ (一 ) 價值觀 為什麼經(jīng)理人需瞭解價值觀 ？ 雖然價值觀並不會直接影響行為 ， 但價值觀對個人的態(tài)度有重要的影響 。 一般人來說 ， 個體進(jìn)入工作的世界時的年代 ， 有助於我們預(yù)測其價值觀及其對管理措施的反應(yīng) 。 管理這些員工 ， 應(yīng)該減少規(guī)章 ， 讓他們能夠參與決策 ， 給他們更多規(guī)劃工作的機(jī)會 。 員工的工作表現(xiàn)與工作滿足和其價值觀是否能和組織配合 ， 有密切的關(guān)係 。 經(jīng)理人會比較欣賞那些適合組織的員工 ， 而這些員工如果察覺到自己是適合組織的 ， 他們的滿足感也會相對提高 。 例如 ， 滿足的員工有比較低的離職率與缺勤率 。 經(jīng)理人也應(yīng)該要瞭解員工想要降低認(rèn)知失調(diào)的情形 。 當(dāng)員工被要求去從事某項(xiàng)和其態(tài)度違背的任務(wù)時 ， 如果員工覺得此種失調(diào)的情形是被外在的因素所控制 ， 或者是從事該項(xiàng)任務(wù)後的報酬足以彌補(bǔ)失調(diào)所付出的成本時 ， 個體想去降低失調(diào)的動力就會減少 。 如果你想要高工作績效與高工作滿足的員工 ， 你就必須考慮員工的性格和工作是否搭配 。 例如 ， 經(jīng)理人可以預(yù)期外控制的人比內(nèi)控制的人易感到工作不滿足 ， 外控制的人也比較不願意承擔(dān)工作的責(zé)任 。 經(jīng)理人對於員工的考核是否正確或者公平 ， 組織的薪資水準(zhǔn)是否真的在同業(yè)中最高 ， 都不如員工的知覺那麼重要 。 員工會加以組織與解釋他們所看到的事物 ， 這可能造成知覺上的扭曲 。要記住，有能力的員工也可能會為了一個不成理由的理由而辭職。 經(jīng)理人最大的問題在於要讓員工隨機(jī)地學(xué)習(xí) ， 或有系統(tǒng)地學(xué)習(xí) ──藉著酬賞的分派與範(fàn)例的設(shè)定提示 。 但如果經(jīng)理人想要甲行為 ，卻酬賞了乙行為 ， 自然員工會去做乙行為 ， 而非甲行為 。 2020/7/5 Page38 ～ 三需求 理論 ～ David McCelland 所提供的三需求理論 (three needs theory )主張?jiān)诠ぷ鲌龊现?， 有三種重要的需求 ，分別是成就需求 、 權(quán)力需求及親和需求 ， 說明如下： (1)成就需求 (need for achievement) 追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，在某種標(biāo)準(zhǔn)下，追求成就感，尋求成功的欲望。 (3)親和需求 (need for affiliation) 尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)係之欲望 。 在觀察經(jīng)理人如何對待其員工之後 ， McGregor認(rèn)為 ， 經(jīng)理人對人性有某些假設(shè) ， 並根據(jù)這些假設(shè)來對待其屬下員工 。 (2)因?yàn)閱T工不喜歡工作，因此必須以懲罰來強(qiáng)迫、控制，或威脅他們朝向組織目標(biāo)工作。 (4)大多數(shù)的員工視工作保障為第一優(yōu)先，並且無雄心大志。 (2)如果員工認(rèn)同於工作中的任務(wù)時，他們會自我督促與控制。 (4)創(chuàng)新能力普通分散在所有員工身上，而不是只有管理人員才有此能力。 X理論認(rèn)為較低層需求是員工需求的重心； 而 Y理論則認(rèn)為較高層需求是激勵員工的著眼點(diǎn) 。 因此 ， 他提出員工應(yīng)參與決策 ， 工作內(nèi)容應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 ， 並 由員工自己督促自己 ，以及保持良好的團(tuán)體關(guān)係等看法 ， 並認(rèn)為這些作法可以帶動員工努力工作的意願 。 因此不論是 X理論或 Y理論的假定，都屬於特殊情境下的結(jié)論。 人們有不同的需求，在態(tài)度、性格及其他重要的個體變項(xiàng)也每每不同。 2020/7/5 Page46 ～ 激勵 理論 對經(jīng)理人 的啟示 ～ 目前已明顯證據(jù)支持人與工作的配合會增加工作激勵感 。如果是大型企業(yè)中的管理職位 ， 高權(quán)力需求與親和需求的人就可能比較適合 。 高成就需求者如果在能參與目標(biāo)設(shè)定 、 以及有自主性並能得到回饋的環(huán)境中工作 ， 他們會有很好的表現(xiàn) 。 2020/7/5 Page47 ～ 激勵 理論 對經(jīng)理人 的啟示 ～ 目標(biāo)設(shè)定的文獻(xiàn)建議經(jīng)理人應(yīng)該幫助員工設(shè)定困難而明確的目標(biāo) ， 並且在員工朝目標(biāo)努力時 ，