【正文】 持久的行為改變 所以 說學(xué)習(xí)就是行為的改變 ,但個體僅僅在思維或態(tài)度上發(fā)生了變化 ,而行為未發(fā)生相應(yīng)變化 ,則不能稱為學(xué)習(xí) 所以學(xué)習(xí)的意涵有 :?變化 ?相對持久的變化 ?行為的變化 ?包含經(jīng)驗(yàn) 有三種理論 : ?經(jīng)典條件反射 ?指刺激 ?(有如吃東西 )即吸引條件 ?操作條件反射 ?靠強(qiáng)化物 ?即獎懲條件 ?社會學(xué)習(xí)論 ?即學(xué)徒制度 ?西門子 2020/7/5 Page24 學(xué)習(xí)有效方法的實(shí)務(wù)應(yīng)用 ?抽彩法降低缺勤率 ?健康工資代替病假制度 ?員工訓(xùn)導(dǎo) ?重點(diǎn)是告訴他應(yīng)該做什麼 ?重點(diǎn) ?培訓(xùn)計劃 ?要幫培訓(xùn)人員總結(jié)知識的應(yīng)用 ?提供機(jī)會實(shí)踐 ?把學(xué)習(xí)到的轉(zhuǎn)化到工作實(shí)際中去 ?建立導(dǎo)師負(fù)責(zé)制 ?自我管理 總結(jié) : 用專業(yè)知識與薪資制度的升遷為強(qiáng)化誘因 用績絞考核與學(xué)習(xí)結(jié)合為強(qiáng)給誘因 2020/7/5 Page25 霍蘭德的人格類型與職業(yè)範(fàn)例 類型 人格特點(diǎn) 職業(yè)範(fàn)例 現(xiàn)實(shí)型偏好需要技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動 害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從、實(shí)際 機(jī)械師、鑽井操作工、裝配線工人、農(nóng)場主 研究型偏好需要思考、組織和理解的活動 分析、創(chuàng)造、好奇、獨(dú)立 生物學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、數(shù)學(xué)家、新聞記者 社會型偏好能夠幫助和提高別人的活動 社會、友好、合作、理解 社會工作者、教師、議員、臨床、心理學(xué)家 傳統(tǒng)型偏好規(guī)範(fàn)、有序、清楚明確的活動 順從、高效、實(shí)際、缺乏想像力、缺乏靈活性 會計、業(yè)務(wù)經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員 企業(yè)型偏好那些能夠影響他人和獲得權(quán)力的言語活動 自信、進(jìn)取、精力充沛、盛氣凌人 法官、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、公共關(guān)系專家、小企業(yè)主 藝術(shù)型偏好那些需要創(chuàng)造性表達(dá)的模糊且無規(guī)則可循的活動 富於想像力、無序、雜亂、理想、情緒化、不實(shí)際 畫家、音樂家、作家、室內(nèi)裝飾家 2020/7/5 Page26 (A) (C) 2020/7/5 Page27 改 變 態(tài) 度 你 能夠改變令人不喜歡的員工的態(tài)度嗎 ?有時是可能的 !它取決於你是誰、員工態(tài)度的強(qiáng)度、改變的幅度和你所選擇的試圖改變態(tài)度的技巧 . 員 工更可能對那些受人喜歡、值得信任、有說服力的人所作的改變態(tài)度的努力作出反應(yīng) .如果人們喜歡你 ,他們更容易認(rèn)同並且接受你的信息 .可信性意味著信任、能力和客觀 .所以 ,對於你所談?wù)摰膯栴} ,如果員工認(rèn)為你是可信任的、懂行的 ,並且無偏見地表達(dá)你的觀點(diǎn) ,那麼 ,你更容易改變員工的態(tài)度 .最後 ,當(dāng)你清楚明了、有說服力地表達(dá)你的想法時 ,更可能成功地改變一個的人的態(tài)度 . 如 果員工還沒有對某一態(tài)度作出明確承諾時 ,改變這種態(tài)度是比較容易的 .相反 ,對態(tài)度的信念越強(qiáng)烈 ,改變它就越困難 .而且 ,已經(jīng)公開表示過的態(tài)度更難以改變 ,因?yàn)樗枰粋€人承認(rèn)他過去錯了 當(dāng) 態(tài)度的改變幅度不大時 ,態(tài)度也容易發(fā)生改變 .要讓一名員工接受與他現(xiàn)在所持的態(tài)度差異很大的態(tài)度 ,需要作出很大努力 .這也可能威脅到他所持的其他態(tài)度並且產(chǎn)生更大的不協(xié)調(diào) . 各 種態(tài)度改變技術(shù)在不同情況下並不是同樣有效 .口頭說服技術(shù)在下列情形中可能更有效 :當(dāng)你使用一種積極的、機(jī)智的語調(diào)來表達(dá)時 。 ◆ 但它確實(shí)提供了增進(jìn)人類行為的控制技術(shù)，而協(xié)助我們處理事務(wù)之有效、因此被很多經(jīng)理人視為在組織行為中最有貢獻(xiàn)、最有價值的東西。 ??平常我們存在是直覺的分析。 2020/7/5 Page9 ～ 處理應(yīng)付 “臨時性” ～ ?以前的管理特點(diǎn)是長期的穩(wěn)定伴隨著偶爾的短期的變革，今天的情形正好反過來了，長期的不斷變革伴隨著短期的穩(wěn)定。 ?勞動力多元化 對 管理實(shí)踐意義重大 ，管理人員需要改變他們的經(jīng)營與管理哲學(xué)，從把員工作為相同的人來對待， 轉(zhuǎn)變?yōu)?『 承認(rèn)差異 』 並以能夠保證員工穩(wěn)定的提高生產(chǎn)率的方式對差異作出反應(yīng)，同時，不要有任何歧視， 通過 『 溝通 』 及 『 鼓勵不同 』 的觀點(diǎn)來改善並整合之 。 而 ，因?yàn)樗髥T工重新思考他們所處的“人生”定位，及他們所做的工作意義，而給他們更多地參與工作決策。 2020/7/5 Page5 ～ 改善團(tuán)隊 (人際技能 )的力量 ～ ?我們每個人幾乎在一生中一直在 『 讀人 』 。 2020/7/5 Page7 ～ 有效解決 授權(quán)盲點(diǎn) ～ ?管理者被稱為教練、導(dǎo)師、發(fā)起人，支持者 。 ?穩(wěn)定群體被臨時群體取代了， 臨時工取代長期工， 多元能力取代單一能力 ，專案人員變成常事， 組織不斷重組。 ??是在受限制的條件下進(jìn)行測量，並且以合理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞秸页鲈蚺c與結(jié)果，並說明這種因果的關(guān)系，而得到更正確的結(jié)論，以協(xié)助我們更正確的下定決策與採取對策。 2020/7/5 Page14 ～ 組織行為研究的 三個層次 ～ 1 . 組織的結(jié)構(gòu)與設(shè)計如何影響行 為 。拿出有力的證據(jù)來支持你的觀點(diǎn) 。 個體對於工作環(huán)境的解釋 （ 知覺 ） ， 將會影響到他們的激勵以及他們在工作中的學(xué)習(xí) 。 在個體的層面上 ， 經(jīng)理人可以使用七個層次的價值階層將員工分類 ， 瞭解他們目前所處的階層 ，以便提供滿足其需求的工作環(huán)境 。更重要的是 ， 認(rèn)知失調(diào)是可以被控制的 。 就算上述是事實(shí) ， 員工也可能會覺得考核不公平 ， 或是薪資水準(zhǔn)很低 。 同樣地 ， 經(jīng)理人如果總是遲到 ， 中午用餐花掉兩個小時 ， 或是在上班時間做自己的私事 ， 我們很難期望員工不會依樣畫葫蘆 。 (3)員工會逃避職責(zé)，並盡力聽命行事。 McGregor本人認(rèn)為 ， 持 Y理論假設(shè)與持 X理論假設(shè)比較 ， 在作法上 Y理論較有效果 。 例如 ， 如果是自行創(chuàng)業(yè) ， 或是在大企業(yè)中主持一個自主性的單位 ， 這很能激勵高成就需求的人 。 如果你認(rèn)為員工會抗拒目標(biāo) ， 那麼參與式的方法會增加對目標(biāo)的接受程度 。 經(jīng)理人可以利用的明顯酬賞包括加薪 、 晉昇 、 自主性 、 以及參與目標(biāo)設(shè)定與決策過程的機(jī)會 。 付出包括了經(jīng)驗(yàn) 、 能力 、 努力 、 薪水與職責(zé)的差異等 。 ?正式群體與非正式群體。 ： 職場工作中的人際相互作用是滿足情感需要的最基本途徑。 :加入一個被別人認(rèn)為好的群體中 .會獲得滿足感。 目標(biāo)設(shè)定平均提高百分之十六的生產(chǎn)力 ，有趣與富挑戰(zhàn)性的工作要提高百分之八至十六的生產(chǎn)力 ， 參與式?jīng)Q策僅能提高不到百分之一的生產(chǎn)力 ，而金錢則可提高百分之三十的生產(chǎn)力 。 如此則可以增加工作的激勵感 。 2020/7/5 Page49 ～ 激勵 理論 對經(jīng)理人 的啟示 ～ 既然員工有不同的需求 ， 對某個人來說是有效的增強(qiáng)物 ， 很可能對另一個人就會失靈 。 對於高成就需求的人來說 ， 外在的目標(biāo)並不那麼重要 ， 因?yàn)檫@些人已經(jīng)受到內(nèi)在的激勵 。 例如，期望理論預(yù)測內(nèi)控型員工的行為，會比預(yù)測外控型員