【正文】 信講得再多也不夠誠(chéng)信不僅僅是法律術(shù)語(yǔ)更是廣泛的原則它是指導(dǎo)我們行為的一套價(jià)值觀－指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情而不僅僅是合法的事情 關(guān)于變革 總是要想到變革是有好處的不要徹夜不眠地?fù)?dān)心對(duì)今后的變革預(yù)測(cè)不準(zhǔn)變革總不會(huì)太壞它每時(shí)每刻都帶來(lái)機(jī)會(huì)而不是危機(jī)充分利用變革領(lǐng)導(dǎo)變革這樣你的企業(yè)組織才不會(huì)因?yàn)樽兏锒c瘓?jiān)S多企業(yè)組織視變革為猛虎怕得要命我們要使變革成為充滿活力令人振奮的事件把握變革適應(yīng)變革我認(rèn)為這是我 們公司的最強(qiáng)項(xiàng) 關(guān)于客戶 客戶是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)大公司常常在公司內(nèi)部花費(fèi)大量的時(shí)間我知道有兩件事可使 GE的客戶滿意度提升到一個(gè)新高度其一是跨度 SPAN 這是第一次我看到一種衡量指標(biāo)真正地把所有業(yè)務(wù)活動(dòng)連接起來(lái) 從工廠車間到客戶手中從定單到送貨其二是我們的新總裁一位真正的以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)人以客戶為中心的思路已經(jīng)溶貫至他的血脈之中了我知道他會(huì)以公司從未有過(guò)的魄力大力推動(dòng)以客戶為主導(dǎo)的活動(dòng)我們?cè)谶^(guò)去幾年在這方面已經(jīng)有很大的進(jìn)步但是在新的領(lǐng)導(dǎo)班子下 GE 會(huì)有長(zhǎng)足的變化長(zhǎng)足的改進(jìn)這是因?yàn)樾骂I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)真正了解客戶 關(guān)于 規(guī)模和結(jié)構(gòu) 我們承認(rèn)公司規(guī)模大有其內(nèi)在的局限性但是我們一定要利用我們的規(guī)模投注于技術(shù)冒風(fēng)險(xiǎn)時(shí)時(shí)出擊這就是我們的強(qiáng)項(xiàng)所在大公司可以多試幾次可以屢次不中但揮棒不止－因?yàn)槲覀冇芯薮蟮馁Y源但在你充分利用我們的規(guī)模時(shí)一定要竭力保持小公司的精神使每個(gè)人都參與其中廣泛地獎(jiǎng)勵(lì)人員慶祝慶祝再慶祝痛恨官僚主義－不要害怕用痛恨這個(gè)字眼－時(shí)時(shí)刻刻痛恨它去掉無(wú)所謂的層次嘲笑那些無(wú)謂層次的設(shè)置無(wú)謂的層次只會(huì)減慢速度阻礙前進(jìn) 關(guān)于自信簡(jiǎn)單化和速度 自信是關(guān)鍵是通過(guò)現(xiàn)實(shí)生活中的經(jīng)驗(yàn)不斷磨煉出來(lái)的有些人很幸運(yùn)可以從母親的膝下從學(xué)校從 書本或從很多其它地方學(xué)到這種性格但是你也可以幫助人們樹立信心我也看到有些人過(guò)去沒(méi)有這種性格但是經(jīng)過(guò)各種經(jīng)驗(yàn)和磨煉從而樹立了自信所以你必須給人機(jī)會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)去爭(zhēng)取勝利每一次勝利都會(huì)為每個(gè)人增加一分自信把自信源源不斷地注入到員工身上是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任具有自信心的人才是極為重要的自信心也是關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能它能使人作出重大舉措使人簡(jiǎn)化直白地交流在以信息為基礎(chǔ)變化如此之快的世界上速度至關(guān)重要自信至關(guān)重要簡(jiǎn)單化至關(guān)重要所以領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是使員會(huì)做黑帶工作起碼兩年兩年以后在第三年至第六年之間每個(gè)最佳員工必須參與黑帶工作到那時(shí)每個(gè) 人都會(huì)有黑帶大師那樣尖銳的思維方式如果他們不能成為黑帶他們還不能稱在公司內(nèi)成功 關(guān)于人才 你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)你們是一個(gè)不斷獲勝的隊(duì)伍中的一員最佳團(tuán)隊(duì)中的一員全世界最推崇的團(tuán)隊(duì)之一員不管種族或性別只挑最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在你們必須熱愛你的員工擁抱你的員工獎(jiǎng)勵(lì)你的員工激勵(lì)你最好的員工如果失去最好的 20 的員工是領(lǐng)導(dǎo)的失職如果留下最差的 10 員工同樣也是領(lǐng)導(dǎo)者的極大錯(cuò)誤 關(guān)于不拘形式 我認(rèn)為不拘形式的價(jià)值與經(jīng)營(yíng)規(guī)模結(jié)合會(huì)有極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自信的領(lǐng)導(dǎo)與自信的員工彼此水乳交融 相互信賴我們不能容忍自命不凡的家伙在公司里每個(gè)人都有機(jī)會(huì)表達(dá)意見這是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)如果你看到有幾個(gè)自命不凡的家伙坐在辦公室里面表現(xiàn)出經(jīng)理的樣子把他們趕出去我們要的是一家不拘形式公司不管誰(shuí)肩扛著幾道杠幾朵花每人都可以參與議事不拘形式是許多大公司所沒(méi)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)絕不要失去它 關(guān)于全球化的學(xué)習(xí)公司 我們過(guò)去 20 年來(lái)最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學(xué)習(xí)的公司我們向其它公司學(xué)習(xí)從內(nèi)部學(xué)從外部學(xué)從上到下從下到上學(xué)習(xí)世界上精華才智在我們手中這是因?yàn)槲覀儫o(wú)時(shí)不在追尋很多年前豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習(xí) 六個(gè)西格瑪思科和 Trioloy 幫助我們學(xué)數(shù)字化我們每天早上起來(lái)的時(shí)候不要忘記要找出一種新的方法絕對(duì)不要讓老毛病 NIH 不是在這里發(fā)明的悄悄返回來(lái)要堅(jiān)持成為一家無(wú)邊界的學(xué)習(xí)的公司 通用電氣公司 2020 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史新高 多元化經(jīng)營(yíng)和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是根本保證 通用電氣公司 GE 董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克伊梅爾特日前與 30 多位中國(guó) IT 業(yè)家電業(yè)以及其他行業(yè)的 CEO 們誠(chéng)懇交流回答了一系列 CEO 最關(guān)心的問(wèn)題 據(jù)悉 GE 在企業(yè)界有一個(gè)稱號(hào)叫做企業(yè)界的哈佛因?yàn)樵谑澜?500 強(qiáng)的企業(yè)里據(jù)統(tǒng)計(jì)有 173 位 CEO 都是從 GE 出 來(lái)的 杰夫韋爾奇的接班人 CEO 最需要的素質(zhì) 我想 CEO 一定要每天都不斷學(xué)習(xí)并且知道怎樣在公司傳播思想也就是說(shuō)你要知道怎樣有效地吸取并傳播思想那么如果我只能再選一項(xiàng)那就是要會(huì)挑選并開發(fā)人才致力于挑選人才致力于開發(fā)人才激發(fā)他們的能力培養(yǎng)他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)我如果只能選兩項(xiàng)那就是要知道怎樣擴(kuò)展你的公司的邊界然后選擇和培養(yǎng)最好的人才他們會(huì)讓你的公司每天都變得更棒 CEO 的最大目標(biāo) 第一要把增長(zhǎng)作為公司的第一首要的目標(biāo)我想每個(gè)公司的首要目標(biāo)包括像 GE這樣的大公司必須是增長(zhǎng)你要把增長(zhǎng)作為一個(gè)首要的目標(biāo)然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^我從來(lái)不把自己看作只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人我把自己看作是一種推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的人一個(gè)知道怎樣管理銷售隊(duì)伍怎樣進(jìn)行并購(gòu)?fù)顿Y怎樣開發(fā)客戶的管理者我想這對(duì)于像 GE 這樣的公司是最重要的東西 我從來(lái)沒(méi)有把 GE通用電氣看成是一家大公司我一直在想怎樣利用 GE這樣大的規(guī)模來(lái)進(jìn)行增長(zhǎng)使公司充滿活力我可以將一個(gè) 1 億美元規(guī)模的企業(yè)發(fā)展到 10億美元規(guī)模我可以把一個(gè) 10 億美元規(guī)模的企業(yè)發(fā)展到 100 億美元我可以在中國(guó)把業(yè)務(wù)做得非常好我知道怎樣開發(fā)新技術(shù)因此我覺得對(duì) CEO 來(lái)說(shuō)最重要的就是把增長(zhǎng)作為首要目標(biāo)我覺得增長(zhǎng)是一個(gè)最最重要的超越任何其他目標(biāo)的目標(biāo) CEO 的規(guī)范機(jī)制 CEO 規(guī)范自己就是要建立一個(gè)非常好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制首先要集中在增長(zhǎng)這個(gè)目標(biāo)上同時(shí)也有一個(gè)非常好的約束自己規(guī)范自己的機(jī)制 GE盡管有 10個(gè)業(yè)務(wù)部門像金融服務(wù)電視傳媒等部門而且在全球進(jìn)行發(fā)展但是每年都有同樣的四五次運(yùn)營(yíng)規(guī)劃我們有一個(gè)非常有條理的規(guī)劃過(guò)程每一個(gè)部門都有一個(gè) 3 年計(jì)劃然后每年每一個(gè)部門要制定 1 年的詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃我們還要進(jìn)行一個(gè)正 式的人才評(píng)估每年每個(gè)部門都這樣做而且每個(gè)季節(jié)每一個(gè)部門都要規(guī)劃季度計(jì)劃所以每年每月每天我們都有一個(gè)非常規(guī)范的運(yùn)營(yíng)機(jī)制來(lái)支持不同部門的發(fā)展所以盡管 GE 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門和醫(yī)療系統(tǒng)部門不一樣但是它們的相同點(diǎn)是它們的文化它們的運(yùn)營(yíng)機(jī)制它們的人才制度等其他一些事情我想這才是在保持企業(yè)家創(chuàng)新精神的同時(shí)建立起一個(gè)規(guī)范的制度 CEO 的工作方式 我想回答這個(gè)問(wèn)題最好是來(lái)看一下我是怎么樣分配我的時(shí)間的每天都做什么事情一般我在一個(gè)月里或者一個(gè)星期里差不多 30％到 40％的時(shí)間我都是跟人打交道跟人交流溝通在克勞頓村我們的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中 心里傳播我們的企業(yè)文化這是 CEO 的一個(gè)非常重要的工作然后用差不多 20％的時(shí)間訪問(wèn)我們的客戶來(lái)確保我們處理客戶的方式非常令人滿意而且非常成功這樣加起來(lái)差不多就是 60％的時(shí)間了剩下的 10％到 20％的時(shí)間來(lái)審查我們的業(yè)務(wù)計(jì)劃我們的產(chǎn)品計(jì)劃我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃 最后剩下的時(shí)間用來(lái)跟外部溝通不管你相信不相信 CEO 在美國(guó)不見得是那么強(qiáng)有力的職位我們需要向投資者通報(bào)我們的業(yè)務(wù)情況還要與政府部門以及其他的部門進(jìn)行很好地溝通所以我的工作很大的一部分是進(jìn)行這種溝通與交流但是也有很多時(shí)候我得卷起袖子去做一些具體的細(xì)節(jié)事情比如審查一 些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃所以一方面是公司的未來(lái)公司宏觀的目標(biāo)公司的形象等等方面的工作是很重要的另一方面做一些具體的工作比如公司的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行等等也非常重要 我經(jīng)常說(shuō)如果你喜歡發(fā)展業(yè)務(wù)如果你喜歡學(xué)習(xí)如果你喜歡與人打交道那么GE 的董事長(zhǎng)就是一個(gè)世界上最好的工作因?yàn)槟忝刻炷芤姷礁鞣N各樣的人接觸到各種各樣的業(yè)務(wù)而且每天都能學(xué)到很多東西我想最后一點(diǎn)對(duì)你們來(lái)說(shuō)也一樣作為一個(gè) CEO 衡量你的業(yè)績(jī)不是說(shuō)你知道多少而是你學(xué)習(xí)的速度有多快大家并不期望你知道每一個(gè)問(wèn)題的答案但是他們期望你能夠不斷地學(xué)習(xí)不斷地發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意不斷地找到人才 我認(rèn)為這是人們對(duì) CEO 的期待 CEO 的工作戒律 最壞的事情就是 CEO 把自己當(dāng)做是老板坐在自己的辦公室發(fā)號(hào)施令然后讓大家服從命令我想這樣的命令大家是不會(huì)服從的人們服從的是新的創(chuàng)意新的思想和夢(mèng)想我看到一些 CEO 經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是他們不學(xué)習(xí)不溝通一旦出現(xiàn)這樣的情況不學(xué)習(xí)了不與公司的員工溝通了那你肯定就會(huì)失敗 CEO 的管理培訓(xùn) 我本科學(xué)的是商科進(jìn)入 GE 后我參加過(guò)兩三個(gè)星期的培訓(xùn)班這對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常重要的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)是在克勞頓村培訓(xùn)中心做的也就是說(shuō)我一直積極參加培訓(xùn)來(lái)提高我的技能在推行六個(gè)西格瑪項(xiàng)目的時(shí)候我成 為六個(gè)西格瑪?shù)木G帶完成了 10 個(gè)項(xiàng)目在過(guò)去兩年中我在數(shù)字化方面想取得更多成就所以我積極提高我的計(jì)算機(jī)技能溝通的技能通訊的技能但是同時(shí)我在 GE 參加的管理培訓(xùn)課中學(xué)到了很多東西我也每天嘗試學(xué)習(xí)新的東西就像今天的場(chǎng)合還有其他類似的活動(dòng)包括和我們的業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們的會(huì)議并且每天能有所得在員工在培訓(xùn)方面在領(lǐng)導(dǎo)技能方面投資將會(huì)給公司帶來(lái)新的面貌這些都是管理培訓(xùn)它們給我新的工具新的技術(shù)怎么樣跟上技術(shù)和管理的最新趨勢(shì) CEO 的選擇標(biāo)準(zhǔn) 如果您還是必須了解問(wèn)題的答案可以說(shuō)最好問(wèn)韋爾奇先生本人因?yàn)椴皇俏易约哼x了自己我想我可貢獻(xiàn) 的技能是我不斷地使業(yè)務(wù)成長(zhǎng)我在全球業(yè)務(wù)發(fā)展方面很有經(jīng)驗(yàn)我喜歡培養(yǎng)人才我相信溝通的作用和重要性所以這些是我做得好的地方有的人如果覺得這些很重要的話那肯定就把我選上了我是沒(méi)有聘期合同的我惟一的合同是跟業(yè)績(jī)掛鉤的所以說(shuō)業(yè)績(jī)方面我知道如果我做得不好的話會(huì)有很嚴(yán)重的后果但是這也無(wú)所謂了我可以接受也能泰然處之 CEO 的危機(jī)管理我任 GE 董事長(zhǎng)的第三天是 9月 11 日在這樣一種危機(jī)的時(shí)刻我想最重要的一點(diǎn)就是有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)很好的人才能夠幫助你做出各種決定我相信在座的諸位都面臨過(guò)危機(jī)不光是我自己我相信用自己的方法解決這樣的危機(jī) 是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要具備的能力有時(shí)候大家問(wèn)我有關(guān)未來(lái)的問(wèn)題我雖然會(huì)給他們正式的回答但是在我心里深處我在想我并不知道我并不知道未來(lái)會(huì)帶給我們什么我們生活在一個(gè)非常不穩(wěn)定的時(shí)期但是我知道的是我們有一個(gè)非常好的商業(yè)模式我們有很好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制我們有很好的人才那么在這個(gè)危機(jī)的時(shí)候這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助了解 GE 一步到位 GE 的歷史可以追溯到 1878 年托馬斯A 愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣照明公司 1892 年愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并創(chuàng)立通用電氣公司 GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自 1896年設(shè)立以來(lái)唯一一家仍在工業(yè)指 數(shù)榜上的公司 ◇ 今日 GE GE 在世界各地 100 多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)其中包括在 26個(gè)國(guó)家運(yùn)作的 270家生產(chǎn)廠 GE 全球的員工有 34 萬(wàn)人其中 143 萬(wàn)人在美國(guó)工作 GE 的境外收入逐年上升 1999 年美國(guó)以外的收入 占總收入的 41％達(dá) 439 億美元 杰克韋爾奇掌管公司以來(lái) GE 以每年 10％以上的速度增長(zhǎng) 1999年公司凈利潤(rùn)達(dá) 107億美元銷售額 1120億美元通用股票市值高達(dá) 5170億美元是世界上市值最高的公司 GE創(chuàng)造了全球跨國(guó)公司的奇跡其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革 一 GE 管理文化的精粹 1．追求完美 80 年代初韋爾奇出掌通用時(shí) GE 正是美國(guó)最強(qiáng)大的公司之一運(yùn)營(yíng)一切正常當(dāng)時(shí)年銷售額 250 億美元利潤(rùn) 15 億美元資產(chǎn)負(fù)債良性然而韋爾奇從市場(chǎng)變化中看到了挑戰(zhàn)意識(shí)到在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存只有那些堅(jiān)持第一低成本高品質(zhì)以及在市場(chǎng)定位中擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品與服務(wù)才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝為此韋爾奇執(zhí)意要修理這架沒(méi)有毛病的機(jī)器提出了第一或第二的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略他果斷淘汰了一 些雖在贏利但已過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)只保留那些在市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)要求 GE 所有的事業(yè)部都要變成市場(chǎng)中的第一或第二否則就將其關(guān)閉或出售從而實(shí)現(xiàn)使 GE 成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力公司的目標(biāo)經(jīng)過(guò) 10年調(diào)整到 90年代中期 GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場(chǎng)上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位 2．消除界限為使公司更有競(jìng)爭(zhēng)力 GE 致力于構(gòu)筑無(wú)界限組織建立一個(gè)流暢和進(jìn)取的世界性公司其觀念和行動(dòng)的變化是化繁為簡(jiǎn)向小公司學(xué)習(xí)壓縮規(guī)模10 年裁員 35％減少層次和流程從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理者之間的管理級(jí)別數(shù)目從 9個(gè)減到 4～ 5 個(gè)管理層中的二三級(jí) 部門和小組完全刪掉 公司實(shí)行垂直為主的矩陣式扁平化組織管理各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向 CE0 和他的副手匯報(bào)現(xiàn)在 GE 的最高層經(jīng)營(yíng)班子僅有三人總部機(jī)關(guān)只有五個(gè)職能部門人力資源研究開發(fā)法律信息和財(cái)務(wù)卻非常有效地控制著公司所有的重大決策無(wú)邊界行動(dòng)將大公司的雄厚實(shí)力豐富資源巨大影響和小公司的發(fā)展欲望靈活性激情較好地結(jié)合起來(lái)消除了官僚主義制度激發(fā)了管理者與員工的熱情大家共同承擔(dān)責(zé)任相互合作同時(shí)還有助于加強(qiáng)與顧客和供貨商的聯(lián)系消除公司的外部界限他們讓供貨商參與設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過(guò)程如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時(shí)請(qǐng)醫(yī)生參加 GE 的無(wú)邊界行動(dòng)是基于他們對(duì)速度與效率的推崇 與追求因?yàn)?GE 人意識(shí)到更快的速度給公司帶來(lái)的不只是直接的商業(yè)利益還有更大的現(xiàn)金流量更強(qiáng)的贏利能力和更高的市場(chǎng)份額盡管韋爾奇直接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)但他能夠做到所有投資決策在上報(bào)當(dāng)日就可得到答復(fù)絕無(wú)研究研究之說(shuō) 1989年 GE只用了三天就完成了與英國(guó) GEC集團(tuán)的聯(lián)盟就是一例 3．挑戰(zhàn)極限視客戶為贏家是 GE 的經(jīng)營(yíng)之道公司的行為就是要確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者為此 GE 視產(chǎn)品與服