【正文】 韓國 Q咨詢公司方面組建了由三名 MBB(黑帶大師 )為培訓師的理論培訓小組，其中一名韓國籍資深六西格瑪項目管理專 家，開始了對項目組成員進行跨度三個月、課時 25 個工作日的六西格瑪理論知識培訓。同時，根據(jù)成員所在的部門及職務(wù)情況，確定了 BB(黑帶 )、 GB(綠帶 )的培 養(yǎng)目標。六西格瑪管理要以管理項目來進行拉動，以更好的與組織管理目標密切聯(lián)系， 進而確保六西格瑪管理支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) l4]。所以，伴隨著六西格瑪管理理論知識的培訓，六西格瑪管理項目也開始啟動。項目實施由韓國資深 MBB管 理專家親自負責。 以顧客關(guān)注為出發(fā)點，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理目標，集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子與 Q咨詢公司專 家共同確認了“提高水刺木漿紙產(chǎn)品一等品率”、“降低水刺能源費用”、“提 高水刺設(shè)備開工率”、“提高水刺產(chǎn)品交貨期”四個項目，每個項目小組負責一個 項目。結(jié)合項目，遵守六西格 瑪管理路線圖 DMAIC(定義、測量、分析、 改善、管理 /控制 )，開始了項目 D(定義 階段之行。 (3)Q公司 MBB專家分析階段遭遇“滑鐵盧” 項目指導(dǎo)也是遵循發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的方法和步驟，也就是六西格瑪 的管理路線圖 DMAIC(定義、測量、分析、改善、管理 /控制 )。當然，在定義階段前期，首要進行的工作，是針對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理情況， 特別是來自顧客的關(guān)注問題，進行項目的 挖掘。定義階段，在韓國專家 的指導(dǎo)下，小組成員開始感受和領(lǐng)略到了六西格瑪管理的不同之處和魅力所在。在專家的指導(dǎo)下，隨著項目進展，大家開始用六西格瑪?shù)墓芾砝碚?、管理技法? 這 些管理問題進行規(guī)范和完善，并最終確定各項目 Y標準。至此六西格瑪理論知識培訓全部完成。測量階段是定義階 段的后續(xù)活動，是連接定義與分析階段的橋梁，也是項目工作的重要環(huán)節(jié)，是以事實和 數(shù)據(jù)驅(qū)動管理的具體體現(xiàn)。也就是對現(xiàn)水準的確認以及改善目標的確定。由于企業(yè)己經(jīng)具有比較全面的生產(chǎn)、品質(zhì)、經(jīng)營、能源管理等方面的基 礎(chǔ)數(shù)據(jù)，所以，在測量階段，小組成員與專家組進行得很順利，只有設(shè)備開工率這個項 目在測量階段出現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，需要進行再累積。分析階段要完成的是，對在 測量階段挖掘的原因變數(shù) X，利用六西格瑪各種分析工具，進行科學分析，最后確定少 數(shù)的核心因子 X(s’ )，進而為 項目的改善提供方向和目標。 項目實施的定義階段、測量階段，是可以在教室內(nèi)指導(dǎo)完成的，因為這兩個階段還 沒有真正涉及到真刀實槍的六西格瑪實戰(zhàn)。所以，項目在分析階段開始了停 滯不前，為此，公司與咨詢公司多次交談，以期尋求突破當前局面的解決方案。最終，談判無果。 1， 韓國專家撤離，使六西格瑪項目面臨一個重要的抉擇，那就是六西格瑪項目是就此 夭折，還是迎難而上。公司召集了專項的六西格瑪會議， 由董事長親自主持。 (1)進一步夯實六西格瑪基礎(chǔ)理論知識，組織培訓，安排專人講解，并定期考核 。并購置專業(yè)培訓影碟和教材。在總結(jié)韓國專家失敗經(jīng) 驗的基礎(chǔ)上，保留“提高水刺木漿紙產(chǎn)品一等品率”、“降低水刺產(chǎn)品能源消耗”這兩 個項目。對存在問題及時分析并對策。對六西格瑪管理實施不力的 管理者實行一票否決制。對于六西格瑪管理項目取得較好經(jīng)濟效益的部 門或個人，視項目的經(jīng)濟效益大小，按照獲取效益的一定比例予以獎勵。 (1)項目測量 應(yīng)用帕累托對該期間的品質(zhì)情況 (不良品 )進行分析，結(jié)果如圖 [v]。在定義的后期，通過 QuiCkWin(即 事項 )，通過增設(shè)木漿紙張力控制用比例閥，解決了木漿紙的打褶問題 。產(chǎn)品的厚度如果能穩(wěn)定控制的話，那么與它直接關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品的卷徑也就得到合 理的控制了。 利用特性要因圖對均勻度差和克重偏差進行分析。 在特性要因圖的分析基礎(chǔ)上，結(jié)合 ProcessMap(工藝流程圖 )及二等品原因 Logic Tree(邏輯樹 )，利用 C一 Ediag~(矩陣 )把認為對 Y有影響的所有導(dǎo)出的潛在 X因子 進行記錄，如表 。E矩陣表中， 9分表示嚴重關(guān)聯(lián)， 3分表示一般關(guān)聯(lián)， l分表示輕微關(guān)聯(lián)川 [9]。 (1)項目分析和改善 對主要影響因子進行相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、分析以及試驗，進而鎖定少數(shù)的關(guān)鍵因子， 為下一步的改善奠定基礎(chǔ)。 ⑥根據(jù)刻度尺對應(yīng)位置調(diào)整 FBK擋板，達到調(diào)整棉層厚度，實現(xiàn)克重偏差控制。 ⑧增設(shè)梳理機隔距調(diào)整記錄表 。 至此，歷經(jīng)半年多的時間，經(jīng)過項目組成員的共同努力，系統(tǒng)的運用六西格瑪管理 方法和各種分析技法，包括在六西格瑪理論指導(dǎo)下的各種試驗，項目小組成功的實現(xiàn)了 水刺木漿紙產(chǎn)品一等品的提高。 水刺木漿紙產(chǎn)品一等品率提高項目取得了一定的成功，但，另外一個項目，水刺產(chǎn) 品能源消耗降低項目，情況卻不容樂觀。 同時水刺產(chǎn)品產(chǎn)量逐年上升，銷售額中能源費用比率占 %，且在逐年增高 。 (3)項目分析 對影響電消耗的潛在因子利用邏輯樹進行分析，如圖 。產(chǎn)量及廢品率一項，潛在的根本原因卻是沒有合理的停 機計劃，以及操 作人員培訓不到位 。季節(jié)的不 同，溫濕度不同，會影響設(shè)備機速，進而影響電單耗。 通過該主效應(yīng)圖可以得出，排氣風機和抽吸對蒸汽的使用量影響較大，但卻很難確 定他們之間具體的相關(guān)關(guān)系及擬合方程式。水刺產(chǎn)品的品種別不同，回潮就不同 。另外，外網(wǎng)蒸汽壓力波動較大，且 不平穩(wěn)，致使烘箱的蒸汽壓力、流量要不斷進行調(diào)整，也使蒸汽消耗測量數(shù)據(jù)失真。至此，無果的該項目宣布以失敗告終。六西格瑪?shù)暮诵睦砟罴词亲非蠊こ棠芰Φ拈L期穩(wěn)定性，減少或控制工 程能力的非正態(tài)散布。 六西格瑪通過系統(tǒng)的、集成的采用業(yè)務(wù)改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計，它建立 可測量的 方式，并對過程采用定義 (def如 e)、測量 (measure)、分析 (analyze)、 改進 (imProve)、控制 (Control)流程管理，并有一套財務(wù)評估工具的一整套戰(zhàn)略性 解決問題方案，實現(xiàn)減少過程波動，消減過程缺陷，發(fā)現(xiàn)隱藏工廠和無價值的作業(yè)，從 而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低企業(yè)經(jīng)營成本、縮短運營周期，實現(xiàn)客戶滿意，增強企業(yè)核心 競爭力，促成組織完成其使命，實現(xiàn)組織愿景和戰(zhàn)略目標 [5][l“ ]。大家最熟悉的 PDCA循環(huán)，也被稱作戴明環(huán)，至今仍被廣泛應(yīng)用，特別是針對 質(zhì)量管理方面的持續(xù)改進的管理模式與思維模式。日本為了紀念戴明博士對其品質(zhì)提升所做的貢獻，于 1951年設(shè)置戴明獎， 作為日本質(zhì)量的最高獎。 朱蘭提出質(zhì)量管理的三部曲，即質(zhì)量策 劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。在戴明、朱蘭的影響和幫助下，以及日本國內(nèi)質(zhì)量專家石川馨、 田口玄一等倡導(dǎo)的質(zhì)量管理實踐活動， TQC(全面質(zhì)量管理 )理論，在日本逐漸成熟， 日本人在 TQC理論的引導(dǎo)下，結(jié)合其實際國情，對質(zhì)量管理進行了大膽的實踐和創(chuàng)新。 摩托羅拉公司在 20世紀 70年代，曾經(jīng)是全世界無線通訊的領(lǐng)導(dǎo)者，但，僅僅幾年 的時間，在日本競爭者面前，就開始潰不成軍。 1974年，摩托羅拉被迫將電視機業(yè)務(wù)賣給了日本 松下公司， 1980年，又失去了音響市場，同時，在本國，傳呼機的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位也受 到日本企業(yè)的嚴重威脅。于是，摩托羅拉公司確定了其質(zhì)量戰(zhàn)略，開始了質(zhì)量改進之路。高爾文的倡導(dǎo)下，成立了一個特別工作組，為摩托 羅拉的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和增長而制定計劃，其目的是確保摩托羅拉在全球的領(lǐng)導(dǎo)地位。 經(jīng)過幾年的實踐管理與醞釀， 1987年，摩托羅拉開始全面推行六西格瑪管理，點燃了六 西格瑪管理的星星之火。截止到 1997年， 六西格瑪管理使摩托羅拉的銷售額增加了 5倍，利潤以每 年 20%的速度遞增，收益增加達 22 億美元，效果十分顯著 。 1995年，通用的杰 克此時的韋爾奇正在通用大刀闊斧的進行變革，以期望通用這 個百年老店永遠成功。韋爾奇認為六西 格瑪?shù)暮x己經(jīng)遠遠的產(chǎn)出質(zhì)量與統(tǒng)計學的范疇了，它通過提供對付解決難題的方法， 驅(qū)動整個領(lǐng) 導(dǎo)層將工作做得更好，其核心是促使公司徹底變革。 繼通用電氣之后，六西格瑪被越來越多的 500強企業(yè)所關(guān)注、認識和接受。近年，摩托羅拉公司又提出了新六西格瑪?shù)母拍睿环N由溝通、 培訓、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團隊合作、度量和以顧客為中心等價值觀驅(qū)動的變革方法，同樣是旨 在提高企業(yè)核心競 爭力及變革企業(yè)文化。 六西格瑪即 6。 6。 六西格瑪 (6。西格瑪水 平越高，滿足過程質(zhì)量控制要求的水平就越強 。六西格瑪 (6。 理論上 6。到 +6。 標準差。那么。 如圖 ，箭頭所示是最希望的質(zhì)量水平。 (l)六西格瑪管理是以“顧客”和“ Process”為關(guān)注焦點，以顧客為中心，關(guān) 注顧客需求，從顧客之聲到顧客的核心要求及具體到顧客的關(guān)鍵品質(zhì)特定，進而在 企業(yè)內(nèi)部確定管理項目及管理重心。 (3)它注重數(shù)據(jù)說話，尊重事實，是管理成為真正意義上基于數(shù)據(jù)的一種科學。 (5)它注重對過程和產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進，并加速改進速度，減少缺陷，挖掘生 產(chǎn)中的“隱藏工廠”，降低風險和節(jié)約成本。 六西格瑪自誕生以來，歷經(jīng) 20年的發(fā)展，現(xiàn)在己經(jīng)演變成為一套行之有效的解決 問題和提高企業(yè)績效的系統(tǒng)的方法論和路線圖，其具體實施模式就是 DMAIC。 DMAIC是一個邏輯嚴密的過程循環(huán)系統(tǒng)，是在總結(jié) TQM(全面質(zhì)量管理 )十幾年 的發(fā)展及實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是由項目技術(shù)管理、統(tǒng)計分析技術(shù) 、現(xiàn)代管理方法 等綜合而成的系統(tǒng)方法。它強調(diào)以數(shù)據(jù)的語言來描述產(chǎn)品或者過程績效，依據(jù)數(shù) 據(jù)進行管理，并充分運用定量分析和統(tǒng)計學的思想 。它強調(diào)過 程管理，并通過減少過程的波動或者缺陷來實現(xiàn)降低不良、風險、成本、交貨期等。 (1)Define(定義 ):選 定六西格瑪項目，樹立具體的實行計劃，具體活動及應(yīng)用 工具如表 。 六西格瑪組織由最高領(lǐng)導(dǎo) /倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶、財務(wù)分析人等構(gòu)成， 他們的職責及任務(wù)如下 [’一 2]117]。高層領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪?shù)恼J知 程度、認同高度，支持與參與的深度，將直接決定六西格瑪在這個企業(yè)推行的成功與否， 以及獲得的管理 成果的豐碩程度。倡導(dǎo)者通常都是 企業(yè)推行六西格瑪小組成員，其主要工作是用戰(zhàn)略的視角對六西格瑪管理進行全面的戰(zhàn) 略部署、項目策劃及項目目標確定，企業(yè)內(nèi)資源分配與過程監(jiān)控，對六西格瑪整體推進 負責。 ①充分認識到企業(yè)變革，為六西格瑪推進確定前進方向 。 ③合理配屬六西格瑪管理推進實施的各種資源，提供必要的一切支持 。 ⑤培養(yǎng)黑帶、綠帶并做好黑帶、綠帶的領(lǐng)導(dǎo)管理作用 (3)黑帶大師 黑帶大師在一些六西格瑪企業(yè)，更多的是扮演企業(yè)變革的代言人角色，其工作更具 有管理性質(zhì)，因為他們經(jīng)常負責全面管理或特定領(lǐng)域的六西格瑪推進管理工作。其主要負責任務(wù)如下。 ③協(xié)助倡導(dǎo)者，選擇合適的項目負責人員，重點參與項目的篩 選、確認，選擇 。 ⑤培訓黑帶、綠帶，指導(dǎo)其開展六西格瑪項目，并保證其遵循六西格瑪?shù)墓芾?。 ⑦在項目實施中，協(xié)調(diào)跨部門的溝通、協(xié)調(diào)工作，整合、提供必備資源 [8]118]。他們要專職從事六西格瑪?shù)母倪M實施 項目，是成功完成六西格瑪項目的技術(shù)骨干，是六西格瑪組織的核心力量，他們六西格 瑪?shù)墓芾砑夹g(shù)水平、以及組織協(xié)調(diào)、溝通能力、努力程度，都將決定著項目的成敗、六 西格 瑪管理的成功與否。 ①領(lǐng)導(dǎo)定義六西格瑪項目，率領(lǐng)項目團隊，運用六西格瑪?shù)墓芾砑挤ㄍ瓿身椖浚? 實現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)指標 。 ③培養(yǎng)團隊的工作，為項目團隊成員提供輔導(dǎo)與幫助，以使成員掌握六西格瑪各 種管理工具和技法，以及如何運用 : ④關(guān)注組織內(nèi)外部