【正文】 銷渠道優(yōu)勢及渠道弊端。本文寫作目的，一方面旨在解決上島咖啡在營銷渠道中的渠道管理問題；另一方面拓展渠道新思路，讓上島咖啡的發(fā)展之路走得更長更遠(yuǎn)。s three largest drinks, China39。s coffee consumption market in local panies and investors chasing 39。 咖啡緣起非洲 ， 從 19 世紀(jì)開始，由傳教士傳入中國。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，中國咖啡市場每年增長速度在 10%15%，遠(yuǎn)高于全球的 2%，有望成為世界上最具潛力的咖啡消費(fèi)大國?？Х人淼目谖?、風(fēng)格、文化等品質(zhì)因素，成為消費(fèi)者選擇的重點(diǎn)。 上島一直都是以供應(yīng)咖啡豆、咖啡加工食品及提供技術(shù)服務(wù)為主要業(yè)務(wù)。 但在現(xiàn)今，上島咖啡所面臨的巨大問題已不容忽視。 2020 年 7 月，上島（上海）發(fā)生了它有史以來的最大一次危機(jī) 其商標(biāo)“上島 (及圖 )”因侵犯他人著作權(quán) ,被國家商標(biāo)總局商標(biāo)評審委員會(huì)裁定撤銷。上島咖啡 的加盟連鎖 管理混亂，默許加盟店的預(yù)付卡儲值消費(fèi)活動(dòng)，出現(xiàn)糾紛之后，又以是加盟店的單店行為作為擋箭牌，敷衍消費(fèi)者逃避責(zé)任，回避問題的解決。其次，上島咖啡過于依賴加盟模式，在其快速發(fā)展時(shí)忽略了對加盟店的掌控及品牌的維護(hù)，而更深層次的原因在于：其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)之初，就未能建立一個(gè)良好的制度，來杜絕商標(biāo)、分權(quán)等連鎖業(yè)的隱患，從而致使這一明星品牌在快速崛起后，正迅速走向衰落。本文通過對上島咖啡營銷渠道中問題的剖析，并在此基礎(chǔ)上找出相應(yīng)的應(yīng)對措施，希望讓上島咖啡在中國大陸有更長足的發(fā)展。如果企業(yè)能夠設(shè)計(jì)高級的市場營銷渠道，并將運(yùn)作渠道系統(tǒng)的能力提升為企業(yè)的核心能力，就可以獲得渠道優(yōu)勢?！睜I銷渠道也被稱為分銷渠道或者是貿(mào)易渠道。 （三）營銷渠道相關(guān)理論 渠道研究是市場營銷學(xué)研究的中心之一，不管是 在理論上還是在實(shí)踐中都有許多的挑戰(zhàn)性問題，引起了人們的廣泛關(guān)注。很多人認(rèn)為 ,渠道研究的奠基人是韋爾德。 1．營銷渠道結(jié)構(gòu)理論 渠道結(jié)構(gòu)的研究可以追溯到韋爾德 ,并在 1954— 1973 年間 ,該研究達(dá)到了一個(gè)高峰期。他是最早的以此概念來解釋渠道結(jié)構(gòu)形成的學(xué)者。 攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文 營銷 渠道理論概述 3 2．營銷渠道行為理論 1969年，斯特恩研究認(rèn)為，渠道是由一組專業(yè)機(jī)構(gòu)組成的，勞動(dòng)分工廣泛，每個(gè)成員在某種程度上依賴其他成員。 在營銷渠道行為理論的研究中，渠道控制和渠道關(guān)系的研究是焦點(diǎn)問題。渠道成員的合作 ,除了要求資源和能力的相互匹配 ,還要求渠道成員目標(biāo)兼容、相互信任并踐行允諾。 3．營銷渠道關(guān)系理論 90 年代 以后，一些歐美營銷管理學(xué)家提出關(guān)系營銷理論，對營銷渠道的認(rèn)識和管理逐漸深入。渠道關(guān)系理論研究是一項(xiàng)以關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟為重點(diǎn)的研究。為此，關(guān)系型營銷渠道 — 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟形式應(yīng)運(yùn)而生。另一方面，渠道行為不斷重塑渠道結(jié)構(gòu)的各個(gè)方面。我國在 渠道研究這一領(lǐng)域與國際水平相比還有很大的差距，但是中國學(xué)者也在不斷的努力。我國學(xué)者 研究主要集中在渠道的效益、渠道組織體系及渠道模式、渠道行為、渠道的新型關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)與渠道創(chuàng)新等方 面。研究表明，渠道成員的變革有以下三種表現(xiàn)：新的業(yè)態(tài)形式，新的市場行為，采用新技術(shù)的。在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境 下，人們更傾向于選擇環(huán)境優(yōu)美、舒適，價(jià)格適中的咖啡廳進(jìn)行日常工作的探討。雖有發(fā)展，但是我國的咖啡消費(fèi)在餐飲消費(fèi)中所占比重是很小的。而目前，平均每個(gè)中國人年消費(fèi)咖啡 4 杯。從下圖中可以看出咖啡消費(fèi)在我國餐飲消費(fèi)中所占比例較小，這也預(yù)示著中國咖啡消費(fèi)市場存在巨大的潛力。但由于國內(nèi)深加工技術(shù)差和缺乏名族品牌，因此所消費(fèi)的咖啡幾乎全部來自國際品牌。也正式因?yàn)榭Х仁袌龅目杖?，是中國的未來咖啡市場無可限量。中國市場也呈現(xiàn)出沿著這一趨勢發(fā)展的跡象。 （二）市場需求狀況 上島咖啡經(jīng)過多年的發(fā)展，已擁有一批穩(wěn)定的客源。喝咖啡不僅是一種生活體驗(yàn)，更是一種時(shí)尚。首先，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，收入增加，人們更加追求好的物質(zhì)生活的享受。也越來越注重喝咖啡所能帶來的精神享受?？Х瑞^也成為了中外文化交流的新平臺。 （三）行業(yè)競爭狀況 自從 1997 年咖啡大規(guī)模進(jìn)軍中國以來，市場上的咖啡連鎖企業(yè)發(fā)展的越來越快，大家都想在中國這個(gè)大市場中分一杯羹。其中，上島咖啡主要的競爭對手有迪歐咖啡、真鍋咖啡和星巴克。真鍋咖啡之所以成功，歸功于它在堅(jiān)持著咖啡文化下，專業(yè)的咖啡制作和誠懇的經(jīng)營，給顧客留下了深刻的感動(dòng)。在星巴克注重給予顧客的體驗(yàn)，從喝咖啡上升到了體驗(yàn)咖啡文化的高度。 攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文 上島咖啡的營銷渠道分析 6 三、上島咖啡的營銷渠道分析 （一）上島咖啡基本概況 上島咖啡是一家 1968 年創(chuàng)立于臺灣的咖啡品牌， 1997 年進(jìn)入大陸市場，在海南開出了第一家連鎖店，兩年后在北京和廣東相繼開設(shè)分公司，短短十幾年間，上島在大陸設(shè)立了 7 家分公司， 1000 多家連鎖店。公司的品牌性標(biāo)識已成為國內(nèi)一道著名風(fēng)景線，儼然為歐陸人文與風(fēng)情的窗口。 （二）上島咖啡的營銷渠道模式 從渠道組織的角度看 ,渠道模式包括傳統(tǒng)型、垂直型和水平型。從渠道結(jié)構(gòu)的角 度看，渠道模式分為零渠道（又稱直接渠道、短渠道）、間接渠道。這些分公司代表總部負(fù)責(zé)上島咖啡在中國各個(gè)地區(qū)的加盟業(yè)務(wù)。星巴克把全國劃分為華北、華中、華南三區(qū)，并采取區(qū)域授權(quán)的方式在中國擴(kuò)大市場規(guī)模。上到依 靠在大陸的獨(dú)特經(jīng)營方式，迅速的拓展了咖啡市場，并在接下來的幾年間獨(dú)占鰲頭，即使后來的真鍋咖啡和星巴克也望塵莫及。但在這股洪流中，上島咖啡已然能占攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文 上島咖啡的營銷渠道分析 7 有一席之地，這與它初期所形成的品牌形象是分不開的。加盟上島對于加盟商來說是名利雙收的事情。 然而，加盟 上島咖啡后 特許者的廣告及促銷活動(dòng)可以幫助加盟者提高知名度及信譽(yù)度 。上島咖啡總部實(shí)力雄厚，人才也很多，完全有實(shí)力進(jìn)行廣告策劃。有了好的品牌形象，加之隨后的促銷策略，會(huì)讓消費(fèi)者覺得在享受的同時(shí)，自身了得到了實(shí)惠。 上島 總部提供統(tǒng)一貨源，使得產(chǎn)品的成本較低廉，品質(zhì)控制較穩(wěn)定，從而使產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)得到了必要保證。 4．市場信息資源共享，確保最先把握投資商機(jī) 加盟上島咖啡后，加盟者就擁有了總部作為其經(jīng)營的強(qiáng)力后盾。上島加盟者可以從總部快速的獲得信息資源，調(diào)整自身經(jīng)營策略，從而獲得更快的發(fā)展。加盟者擁有了足夠的信息資源，可以掌握更多的投資商機(jī)，讓自身盈利。近幾年來，由于上島咖啡的快速發(fā)展，為了吸引在吸引新客戶的同時(shí)能鞏固已有客源。上島咖啡加盟店在儲值卡 業(yè)務(wù)之初表示，消費(fèi)者辦理了儲值卡業(yè)務(wù)可以享受相應(yīng)的消費(fèi)優(yōu)惠。在這家上島咖啡店辦理的儲值卡業(yè)務(wù)，在另外一家咖啡店則不能消費(fèi)。 上海上島咖啡食品有限公司在 2020年 12 月時(shí)還曾專門發(fā)出過聲明稱，未授權(quán)各加盟店設(shè)儲值卡，如有客戶在個(gè)別加盟店預(yù)儲款項(xiàng)獲得僅限單店消費(fèi)的儲值卡，甚至因此導(dǎo)致糾紛或最終無處消費(fèi)，公司概不負(fù)責(zé)。就相關(guān)業(yè)內(nèi)認(rèn)識指出，上島咖啡內(nèi)部本身有總部統(tǒng)一簽發(fā)的儲值卡，但近年 來由于各地物業(yè)、人工成本的上升，導(dǎo)致加盟店利潤受到擠壓，各地加盟店為了獲得更多的直接收益，紛紛推出專屬本店的儲值卡。 此外，連鎖咖啡業(yè)快速崛起之初賴以生存的產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，如今也隨著加盟店的良莠不齊，而一去不復(fù)返。另一方面，總店對門店應(yīng)有細(xì)致的管理。加盟實(shí)際上就是一體化，加盟店如果不按規(guī)定，自己用一套營銷模式和方案，總店如果允許這種情況發(fā)生，品牌形象就會(huì)受到損害。它失去了統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)和管理能力，出現(xiàn)了現(xiàn)在各加盟店的混亂局面。一個(gè)連鎖 品牌要有統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的管理模式，在目前快速擴(kuò)張的市場環(huán)境下，才能對企業(yè)進(jìn)行有效管理。為了吸引加盟，各地的上島經(jīng)營者不斷降低加盟費(fèi)，上海和杭州的加盟費(fèi)相互間成了商業(yè)秘密，總部也對加盟店的違規(guī)行為越來越放縱 。 加盟模式有其瓶頸，一方面，品牌企業(yè)與加盟店間 難以形成牢不可破的利益共同關(guān)系，品牌企業(yè)的業(yè)績有“天花板”。而前期加盟模式的太過成功，也讓上島咖啡過于依賴品牌加盟這一模式，陷入了“船大掉頭難”的窘境。 這些年，上島咖啡儼然成為了咖啡店培訓(xùn)學(xué)校，加盟費(fèi)成為了品牌使用費(fèi)和入門費(fèi)。如今的上島咖啡擴(kuò)張迅速，在對加盟商的管理上確實(shí)是個(gè)大難題，但不能對出現(xiàn)的問題聽之任之。 3．諸侯分立導(dǎo)致品牌弱化 上島咖啡創(chuàng)始人之一的陳文敏曾說：“我要做咖啡業(yè)的‘肯德基’。 1998 年，臺灣上島咖啡在海南開出了第一家門店 ,該年上島創(chuàng)始人作出了向內(nèi)地其他省市拓展門店的決定。 當(dāng)他們在決定全力拓展內(nèi)地市場的時(shí)候，商標(biāo)的使用和歸屬還未理順，各創(chuàng)業(yè)者的權(quán)責(zé)未能明晰，公司的遠(yuǎn)景也未思考清楚。 但是，當(dāng)各股東在有了自己的“屬地”后，紛紛以相似的經(jīng)營模式創(chuàng)立屬于攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文 上島咖啡的營銷渠道分析 10 自己的子品牌，“迪歐”、“老樹”、“兩岸”等成為可與上島抗衡的品牌。 表二：上島咖啡及其衍生品牌表 名稱 品牌來源 規(guī)模 上島咖啡全國連鎖 在臺灣由 8個(gè)股東創(chuàng)立 1000家以上 米蘿咖啡全國連鎖 廣東上島咖啡第二品牌 近 150家 迪歐咖啡全國連鎖 上?；蛘憬蠉u咖啡第二品牌 近 400家 兩岸咖啡全國連鎖 杭州上島咖啡第二品牌 近 120家 新島咖啡 浙江加盟業(yè)主自創(chuàng)品牌 近 30家 老樹咖啡 上島咖啡早起高層自創(chuàng)品牌 近 80家 現(xiàn)如今，迪歐咖啡已并購了廣東上島咖啡及全國的米蘿咖啡，此舉讓其成為獨(dú)一無二的行業(yè)老大。 米蘿咖啡、迪歐咖啡、兩岸咖啡這三大咖啡品牌，是上島后續(xù)力量的生力軍，加盟費(fèi)級投資費(fèi)用均在 150 萬以上。但是，各個(gè)創(chuàng)始人急于拷貝上島模式，不僅沒有形成品牌差異化，反而導(dǎo)致出現(xiàn)了許多與上島抗衡的品牌，而其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在 2020年前后的商標(biāo)內(nèi)斗，更是其創(chuàng)始人最初未曾想到的。從引領(lǐng)內(nèi)地咖啡連鎖業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，到如今只能向三四級城市滲透，上島實(shí)現(xiàn)此潰敗，全程不足 10年。也敗在其創(chuàng)始之初，未將商標(biāo)使用、“諸侯”權(quán)責(zé)等未來可能會(huì)傷害品牌的事宜，從制度上予以杜絕。在生活中，人們提到咖啡，首先想到的是星巴克。 星巴克一直把提供最高標(biāo)準(zhǔn)的咖啡作為自己的使命，這便從根本上決定了星巴克的上層生活空間的定位， 對于自身的發(fā)展，星巴克的要求是極為苛刻的。星巴克在全球的擴(kuò)張主要有三種渠道策略： 合資公司、許可協(xié)議和獨(dú)資經(jīng)營。 攀枝花學(xué)院本科畢業(yè)論文 上島咖啡的營銷渠道分析 11 上島咖啡自 1997年進(jìn)入大陸市場以來，通過加盟的方式使上島咖啡在內(nèi)陸迅速的發(fā)展壯大了。 上島咖啡對于加盟商收取的加盟費(fèi)用也是很低的，這在無形中放低了進(jìn)入上島咖啡市場的門檻，吸引更多投資者用較少的費(fèi)用掙取更多的利潤。在上海的繁華地區(qū)，開設(shè)一家加盟店的固定投入不到 50萬元。在品牌直營店中，有高于加盟店的管理與服務(wù)，總部有統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，這對于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展是非 常有利的。就“儲值卡”糾紛這一事件中，正是由于雙方的互不信任導(dǎo)致情況惡化，從而影響了上島咖啡整個(gè)品牌。微觀來說，上島咖啡在營銷決策中存在認(rèn)識上的模糊觀念：一方面認(rèn)為營銷渠道是一個(gè)外在于本企業(yè)的部門，營銷渠道作為一種外部資源，其重 要性絕不亞于企業(yè)內(nèi)部資源，如生產(chǎn)部和銷售部。另一方面，上島總部沒有將渠道管理上升到提升企業(yè)競爭力的高度。 6．營銷渠道功能不全 在信息時(shí)代，營銷渠道除了傳統(tǒng)的載體功能、媒介功能以外，還承當(dāng)生產(chǎn)者和最終消費(fèi)者之間的信息搜集和傳遞的功能。另外，隨著生產(chǎn)能力的過剩，顧客在交易中的地位逐漸上升，渠道逐漸演變成顧客了解市場，滿足市場的橋梁。這就體現(xiàn)了上島咖啡營銷渠道功能的不健全性。渠道功能的缺陷，是導(dǎo)致上島咖啡現(xiàn)如今經(jīng)營困難的原因之一。 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有：會(huì)員制（初級形式）、銷售代理制、特許經(jīng)營、聯(lián)營公司。一是市場因素，首先加強(qiáng)上島在大陸的經(jīng)營；其次，直營與加盟共用的方式進(jìn)行擴(kuò)張，利用不同咖啡店的環(huán)境差異營造不同的感受體驗(yàn)。如在咖啡店外，還可在書店、飲料店設(shè)零售點(diǎn)；其次，開拓新的營銷渠道系統(tǒng)，創(chuàng)建相應(yīng)的支付方式，以適應(yīng)人們不斷變化的發(fā)展需要。 （二）對渠道進(jìn)行管理和控制 在現(xiàn)今，人們更加注重渠道管理中的關(guān)系營銷，建立關(guān)系型營銷渠道。在上島咖啡的營銷渠道中，注重與加盟商之間的關(guān)系至關(guān)重要。對于加盟商的管理，總部應(yīng)該制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，符合加盟商標(biāo)準(zhǔn)的才能允許加盟。如有任何一方違反規(guī)定，都應(yīng)當(dāng)受到相應(yīng)處罰。上島咖啡總部不能只看眼前利益，如果加盟商在經(jīng)營中不誠信，他損失的可能是錢，而上島咖啡損失的不僅是利潤，還有顧客和品牌信譽(yù)。可以要求加盟商定期上交經(jīng)營狀況報(bào)告，對于在經(jīng)營中遇到的問題，加盟商如不能解決的，可以向總部反映，尋求總部的幫助。只有在嚴(yán)格要求自己的情況下，這一個(gè)品牌才能有長足的發(fā)展。雖然并非所有加盟店都愿意將店出售，但這也是為營運(yùn)業(yè)績良好的加盟商提供了一條出