【正文】 績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距、主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距； 6企業(yè)層面的差距分析的具體內(nèi)容包 括：企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析、企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距分析； 6在考察企業(yè)與競爭對手之間差距時，使用的變量包括：財務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能、服務(wù)質(zhì)量； 70、在成長型戰(zhàn)略中，主要適用條件或適用的情形中包括“企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大”的有：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略； 7每一種已選戰(zhàn)略都有著不同的發(fā)展方式，這些方式可以分為三種類型：內(nèi)部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展或聯(lián)盟； 7按照并購雙方所處的行業(yè)不同并購分為：橫向并購、縱向并購、混合并購； 7按照被并購方 的態(tài)度不同并購分為：友善并購、敵意并購； 7按照并購方的身份不同并購分為：產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購； 7按照收購資金來源不同并購分為：杠桿收購、非杠桿收購； 7協(xié)同效應(yīng)的四大來源為：營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)； 7管理層對并購對象價值評估的 6種方法為：市盈率法、目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價、凈資產(chǎn)價值（包括品牌）、股票生息率、現(xiàn)金流折現(xiàn)法、投資回報率； 7 OEM 委托方應(yīng)該具備的條件包括：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力；優(yōu)秀的品牌形象；廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)控制能力； 7 OEM 制造方應(yīng)該具備的條件包括：過剩的、優(yōu)秀的制造能力；真誠的合作意愿；缺乏市場開拓能力； 80、 OEM 方式實際是一種強強聯(lián)合的方式，合作雙方是優(yōu)勢互補。這種方式節(jié)省固定資產(chǎn)投資，使大量的資本投資用于更好的資源配置，使項目的財務(wù)成本得 以降低； 8理解評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)有：可行性標(biāo)準(zhǔn)、可接受標(biāo)準(zhǔn)、適宜性標(biāo)準(zhǔn)； 8戰(zhàn)略篩選方法有：情景分析法、評級和評分法、決策樹法； 8對影響投資決策的戰(zhàn)略性問題進(jìn)行量化的財務(wù)技術(shù)方法有：投入資本回報率法、現(xiàn) 金凈流量法、回收期法、未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法； 8風(fēng)險管理是指對風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，針對風(fēng)險制定、實施相應(yīng)戰(zhàn)略，并對該戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的過程； 8風(fēng)險戰(zhàn)略包括：風(fēng)險消除、風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險保留； 8可能被視為有風(fēng)險的戰(zhàn)略符合的條件為：它會導(dǎo)致企業(yè)增加負(fù)債，從而提高資產(chǎn)負(fù)債率；經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流不穩(wěn)定；需要投入大量資本，且未來投資回報不確定； 8管理風(fēng)險時，管理層需要評估企業(yè)所面臨的風(fēng)險，采取措施來降低最嚴(yán)重的風(fēng)險，并確保余下的風(fēng)險處于企業(yè)所能承受的范圍內(nèi)； 第五章 8組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素有：企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境、企業(yè)所采用的技術(shù)、企業(yè)的人員和文化； 8職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括：能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn) 略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能、由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高、董事會便于監(jiān)控各個部門； 90、區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策、與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用、有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化； 9產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 /產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置；職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派；能夠通過諸如資本回報率 等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較； 9戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括：降低了企業(yè)總部的控制跨度。這一小組的成員對工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產(chǎn)。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員； 10機(jī)械型企業(yè)適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境； 10靈活 型企業(yè)適用于復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作； 10部門責(zé)任中心包括：收入中心、成本中心、利潤中心、投資中心； 10剩余收益 =部門利潤 （部門凈資產(chǎn) *必要報酬率）； 10收入中心只對收入負(fù)責(zé)，如銷售部門； 10成本中心負(fù)責(zé)將費用控制在一定限度內(nèi)，如 IT 部門； 10利潤中心既對費用負(fù)責(zé)又對收入和成本負(fù)責(zé)，但其不對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)； 10投資中心對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤負(fù)責(zé)； 10業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵要素包括：目標(biāo)描述、核心內(nèi)容、財務(wù)狀況概述； 1對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量是市場細(xì)分和產(chǎn)品定位。因而，這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略。這一方法旨在在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤； 11促銷組合的四要素為：廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳、人員推銷； 11 JIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)以及制造型企業(yè)。具體而言，平衡計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度； 13平衡計分卡所平衡的四個不同角度為：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度； 13戰(zhàn)略變革時機(jī)的三種選擇為：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革； 13在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍； 第七章 13企業(yè)的融資方式有：內(nèi)部融資、債權(quán)融資、股權(quán)融資、資產(chǎn)銷售融資； 13限制企業(yè)融資能力的主要方面：企業(yè)進(jìn)行債務(wù)融資面臨的困境和企業(yè)進(jìn)行股利支付面臨的困境； 1四大股利政策為：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策； 14波士頓矩陣的縱坐標(biāo)表示產(chǎn)品的市場增長率，橫坐標(biāo)表示本企業(yè)的相對市場份額。一個企業(yè)的所有產(chǎn)品，都可以歸入這四種類型，依據(jù)其所處的地位采取不同的戰(zhàn)略； 14波士頓矩陣的缺點為：該模型不可以在兩個機(jī)會之間進(jìn)行比較。在評估機(jī)會吸引力的時候使用受會計操縱并忽略了貨幣時間價值的投資回報。 因此在適當(dāng)?shù)臅r候企業(yè)能夠從低增長低市場份額中獲利；該矩陣集中于已知的市場和已知的產(chǎn)品。因此，事實上這種搭配會因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)； 14（高經(jīng) 營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配、低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配）是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配； 14低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實的搭配； 14低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配，對于債權(quán)人來說，這是一個理想的資本結(jié)構(gòu)，可以放心為它提供貸款。如果利率水平不變，舉借 新的債務(wù)使占用債務(wù)資本和債務(wù)市場價值等量增加，債務(wù)增加值為零。”； 15 1992