【正文】 （ 3）企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點。 ④ 通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。 （一）發(fā)展戰(zhàn)略 —— 擴張戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略是向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括 一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 兩種。具體包括 縱向一體化、橫向一體化 。這種戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴大單一業(yè)務的經(jīng)營范圍。后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應改為自己生產(chǎn)。 （ 2）橫向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與競爭對手的企業(yè)聯(lián)合。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略 、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營。 （ 1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略 又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 （ 2）不相關(guān)多元 化戰(zhàn)略 又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 （二）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略具體包括 無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略四種情況。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件： 一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患。 當企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使 得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略。 緊縮戰(zhàn)略主要包括以下類型： 是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會；壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主。 三、戰(zhàn)略選擇 （一）戰(zhàn)略選擇標準戰(zhàn)略選擇標準包括 適用性、可行性和可接受性 。 具體包括 組合分析法、生命周期分析法和價值系統(tǒng)分析法 三種方法。 橫軸代表市場占有率，縱軸代表所在行業(yè)的業(yè)務增長率，根據(jù) BCG 矩陣可以將企業(yè)的各種業(yè)務 分為四種： “ 明星 ” 、 “ 金牛 ” 、 “ 瘦狗 ” 和 “ 幼童 ” 四大類。金牛區(qū)位于直角坐標軸的右下角，擁有較高的市場占有率和較低的業(yè)務增長率。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。瘦狗區(qū)位于直角坐標軸的左下角。瘦狗區(qū)是資金的陷阱。 ③ 幼童區(qū)。即業(yè)務增長率高，但市場占有率低的業(yè)務。 ④ 明星區(qū)。產(chǎn)品有較高的業(yè)務增長率和市場占有率。它代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。宜采用擴張戰(zhàn)略。生命周期組合矩陣含有兩個維度：行業(yè)的生命周期階段和企業(yè)的競爭地位。協(xié)同作用分析是價值系統(tǒng)分析法的主要工具。具體包括：投資收益分析法和資金流分析 風險分析的具體方法主要有：敏感性分析、決策矩陣、模型模擬、嘗試搜索模型等。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制 一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定 企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過程中的核心部分，戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程。 （三）確定企業(yè)使命與目標 企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同。 （四）準備戰(zhàn)略方案 （五）評價和確定戰(zhàn)略方案 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的實施 企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略的實施應 當在企業(yè)高層領(lǐng)導人員統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮下來進行。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式 在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。 轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。這種 模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。 （三）戰(zhàn)略實施流程 企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認識到自己要發(fā)生怎樣的變化才能成功地實施戰(zhàn)略。為了順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解 的目標，必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制 戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。戰(zhàn)略控制按不同的標準可以劃分為多種類型。分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權(quán)分散到各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部。 反饋控制又稱事后控制；實時控制又稱事中控制或稱現(xiàn)場控制；前饋控制也稱事先控制。 回避控制就是管理人員采用適當?shù)氖侄魏图夹g(shù)，使有礙于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為不能發(fā)生或避免發(fā)生，從而達到回避控制的目的。 （二）戰(zhàn)略控制流程 戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果 盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。 嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始，控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的。 找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。 戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。 預算作為一種控制方法，通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能 。預算對成果產(chǎn)出反饋控制的具體方法是各部門的績效報告和企業(yè)績效總報告。 美國杜邦分析法說明：投資回報率 =投資周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率。 是對企業(yè)戰(zhàn)略活動的各個主要方面進行統(tǒng)計分析，并提供 準確有效的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，包括歷史的和預測的。 （一）經(jīng)營決策的類型 ，決策可分為 長期決策和短期決策 。短期決策也稱為短期戰(zhàn)術(shù)決策，是為實現(xiàn)長期決策目標而采取的短期的行動方案。 戰(zhàn)略決策即高層決策或宏觀決策，這種決策通常是由組織中的最高領(lǐng)導層作出，具有戰(zhàn)略性、長期性、穩(wěn)定性。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務決策三者間是指導與被指導的關(guān)系。 初始決策是零起點決策；追蹤決策又稱為非零點決策。 ，經(jīng)營決策可分為 確定型決策、 風險型決策和不確定型決策。 14 不確定型決策又稱非常規(guī)型決策，是指過去未出現(xiàn)過的、非例行的決策。 （二）經(jīng)營決策的要素 經(jīng)營決策的要素包括 決策者、決策目標、決策備選方案、決策條件和決策結(jié)果。決策者是系統(tǒng)中積極、能動也是最為關(guān)鍵的因素。 現(xiàn)代組織中個人決策逐漸被群體決策所取代 ，集體決策或團隊決策成為現(xiàn)代決策的主體。 決策是否正確，能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。 二、企業(yè)經(jīng)營決策過程 科學的決策過程，大致可以包括五個階段： 確定目標階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實施與監(jiān)督階段、評價階段 。具體包括識別問題、診斷原因和制定目標三項工作。 擬定的備選方案應符合以下三個要求： 一是方案的整體性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。選定的方法通常有三種，即經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法（定量分析法）和試驗法。在方案的實施過程中，要保 持決策目標與行為的可控性和動態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實現(xiàn)。 三、企業(yè)經(jīng)營決策影響因素 企業(yè)經(jīng)營決策受到以下因素的影響： 過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。 企業(yè)決策體制是指決策活動體系和工作方法、程序、權(quán)限和制度?？茖W經(jīng)營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。定性決策方法主要有： 頭腦風暴法、德爾菲法、名義小組技術(shù)和淘汰法。 在典型的頭腦風暴法會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言，在提出方案的過程中，不允許任何批評。 頭腦風暴法對預測有很高的價值 。 （二）德爾菲法 由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方法。 運用德爾菲法的關(guān)鍵在于： 第一，選擇好專家；第二，決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般 10～ 50 人較好；第三，擬訂好意見征詢表 。 在決策小組中，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。 由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。 （四）淘汰法 即先根據(jù)一定條件和標準，把全部備選方法篩選一遍，把達不到要求的方案淘汰掉，以達到縮小選擇范圍的目的。 二、定量決策方法 定量決策方法是利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。 （一）確定型決策方法 確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，模型就給出確定的結(jié)果。 線性規(guī)劃是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。 盈虧平衡點法又稱 本量利分析法或保本分析法， 是進行產(chǎn)量決策常用的方法。 總收益、總成本和產(chǎn)量的關(guān)系為： P 利潤 =SC =PQ （ F+vQ F 盈虧平衡點又稱為保本點，或盈虧臨界點，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零： Q0=F/（ Pv） 銷售額減去變動總成本后的余額 ，補償了固定成本后剩余的部分即為利潤。因此邊際貢獻是對固定成本和利潤的貢獻。 企業(yè)盈虧相抵時的業(yè)務量即為保本業(yè)務量。 風險型決策方法有： 決策收益表法和決策樹分析法 。所謂損益期望值實質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。 決策收益表法又稱決策損益矩陣。它以損益值為依據(jù)。 （ 1）決策樹的構(gòu)成 由 決策結(jié)點 “ 口 ” 、方案枝、狀態(tài)結(jié)點 “O” 和概率支 構(gòu)成。 ② 計算每個結(jié)點的期望值，計算公式為： 狀態(tài)結(jié)點的期望值 =Σ （損益值 概率值） 經(jīng)營年限 ③ 剪枝，即進行方案的選優(yōu)。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則： 樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、后悔值原則和等概率原則 。 樂觀原則決策過程（大中取大法）： （ 1）在各方案的損益中找出最大者； （ 2）在所有方案的最大損益值中找最大者。 悲觀原則決策過程（小中取大法）： （ 1）在各方案的損益中找出最小者； （ 2）在所有方案的最小損益值中找最大者。 a 也叫樂觀系數(shù)，是決策者樂觀或悲觀程度的度量。 對應的方案 Ⅲ 為最大值系數(shù) a= 時的折衷法方案。當 a=0 時，結(jié)果與悲觀原則相同；當 a=1 時，結(jié)果與樂觀原則相同。 （大中取小法） 后悔值原則是用后悔值標準選擇方案。 用后悔值法進行方案選擇的步驟如下： （ 1）計算損益值的后悔值矩陣。 暢銷（最大值為 100） 一般（最大值為 50） 滯銷（最大值為 20） I 50（ 10050） 10（ 5040） 0（ 2020） Ⅱ 30（ 10070） O（ 5050） 20（ 200） Ⅲ 0（ 100100） 20（ 5030） 40（ 20+20） （ 2）從各方 案中選取最大后悔值。對應的方案 Ⅱ 即為用最小后悔原則選取的方案。 第 5 講 第二章 公司法人 治理結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 企業(yè)領(lǐng)導體制及其發(fā)展 一、 企業(yè)領(lǐng)導體制的內(nèi)涵和作用 （一） 企業(yè)領(lǐng)導體制的內(nèi)涵 企業(yè)領(lǐng)導體制是企業(yè)自助建立的、通過企業(yè)領(lǐng)導權(quán)限劃分而形成的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的總和。 領(lǐng)導權(quán)力的合理分配是領(lǐng)導科學研究的核心問題之一，也是各類組織領(lǐng)導活動順利開展的重要條件 。 （ 3） 企業(yè)領(lǐng)導體制的核心是制度規(guī)范 （二） 企業(yè)領(lǐng)導體制的主要作用 （ 1） 科學的領(lǐng)導體制是企業(yè)領(lǐng)導活動有效開展的組織保證。 （ 3） 科學的領(lǐng)導體制是規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導行為的根本機制。一般而言，所有者是指企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)（或產(chǎn)權(quán)）的擁有者，包括占有、使用、收益和處置等權(quán)利。 一、公司所有者 公司的產(chǎn)權(quán)制度具有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，它以公司的法人財產(chǎn)為基礎(chǔ)，以出資者原始所有權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)與公司經(jīng)營權(quán)相互分離為特征，并以股東會、董事會、監(jiān)事會、執(zhí)行機構(gòu)作為法人治理機構(gòu)來確立所有者、公司法人、經(jīng)營者和職工之間的權(quán)力、責任和利益關(guān)系。 股權(quán)的主要權(quán)限有： ① 對股票或其他股份憑證的所有權(quán)和處分權(quán)； ② 對公司決策的參與權(quán)； ③ 對公司收益參與分配的權(quán)利。 法人財產(chǎn)是公司產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)，它具有以下三個特點： ① 公司法人財產(chǎn)從歸屬意義上講，是屬于出資者（股東）的； ② 公司的法人財產(chǎn)和出資者的其他財產(chǎn)之間有明確的界限，公司以其法人財產(chǎn)承擔民事 責任； ③ 一旦資金注入公司形成法人財產(chǎn)后，出資者不能再直接支配這一部分財產(chǎn)，也不得從企業(yè)中抽回，只能依法轉(zhuǎn)讓。 （三）公司財產(chǎn)權(quán)能的兩次分離 公司財產(chǎn)權(quán)能的分離是以公司法人為中介的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩次分離。第二次分離是具有經(jīng)濟意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。 21 這是公司所有權(quán)本身的分離，公司出資者的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為原始所有權(quán)，失去了對公司資產(chǎn)的實際占有權(quán)和支配權(quán)。 法人產(chǎn)權(quán)是指公司作為法人對公司財產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分轉(zhuǎn)讓權(quán) 。 原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的分離后，股東作為原始所有者保留對資產(chǎn)的價值形態(tài) —— 股票占有的權(quán)利；法人享有對實物資產(chǎn)的占有權(quán)利。原始所有權(quán)體現(xiàn)這一財產(chǎn)最終歸誰所有；法人產(chǎn)權(quán)則體現(xiàn)這一財產(chǎn)由誰占有、使用和處分。 公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董