【正文】 （ 3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場(chǎng)目標(biāo)。對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。將經(jīng)營(yíng)重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點(diǎn)。 ④ 通過(guò)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)集中經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。 （一）發(fā)展戰(zhàn)略 —— 擴(kuò)張戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略是向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括 一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 兩種。具體包括 縱向一體化、橫向一體化 。這種戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)范圍。后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn)。 （ 2）橫向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)聯(lián)合。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱(chēng)多樣化戰(zhàn)略 、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 （ 1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略 又稱(chēng)為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。 （ 2）不相關(guān)多元 化戰(zhàn)略 又稱(chēng)無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 （二）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略具體包括 無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略四種情況。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個(gè)條件： 一是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或隱患。 當(dāng)企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，有可能會(huì)遇到一些問(wèn)題使 得效率下降，此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略。 緊縮戰(zhàn)略主要包括以下類(lèi)型： 是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì)；壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主。 三、戰(zhàn)略選擇 （一）戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)包括 適用性、可行性和可接受性 。 具體包括 組合分析法、生命周期分析法和價(jià)值系統(tǒng)分析法 三種方法。 橫軸代表市場(chǎng)占有率，縱軸代表所在行業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，根據(jù) BCG 矩陣可以將企業(yè)的各種業(yè)務(wù) 分為四種： “ 明星 ” 、 “ 金牛 ” 、 “ 瘦狗 ” 和 “ 幼童 ” 四大類(lèi)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右下角，擁有較高的市場(chǎng)占有率和較低的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左下角。瘦狗區(qū)是資金的陷阱。 ③ 幼童區(qū)。即業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，但市場(chǎng)占有率低的業(yè)務(wù)。 ④ 明星區(qū)。產(chǎn)品有較高的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。它代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。宜采用擴(kuò)張戰(zhàn)略。生命周期組合矩陣含有兩個(gè)維度：行業(yè)的生命周期階段和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用分析是價(jià)值系統(tǒng)分析法的主要工具。具體包括：投資收益分析法和資金流分析 風(fēng)險(xiǎn)分析的具體方法主要有：敏感性分析、決策矩陣、模型模擬、嘗試搜索模型等。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制 一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定 企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過(guò)程中的核心部分，戰(zhàn)略的制定過(guò)程實(shí)際上就是戰(zhàn)略的決策過(guò)程。 （三）確定企業(yè)使命與目標(biāo) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)因企業(yè)的類(lèi)型和使命不同而各不相同。 （四）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案 （五）評(píng)價(jià)和確定戰(zhàn)略方案 企業(yè)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的目的是確定各個(gè)戰(zhàn)略方案的有效性。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng) 當(dāng)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下來(lái)進(jìn)行。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式 在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。 轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來(lái)的。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。這種 模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。 （三）戰(zhàn)略實(shí)施流程 企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要清楚地認(rèn)識(shí)到自己要發(fā)生怎樣的變化才能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。為了順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解 的目標(biāo)，必須編制具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制 戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。戰(zhàn)略控制按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為多種類(lèi)型。分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權(quán)分散到各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部。 反饋控制又稱(chēng)事后控制；實(shí)時(shí)控制又稱(chēng)事中控制或稱(chēng)現(xiàn)場(chǎng)控制；前饋控制也稱(chēng)事先控制。 回避控制就是管理人員采用適當(dāng)?shù)氖侄魏图夹g(shù)，使有礙于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為不能發(fā)生或避免發(fā)生，從而達(dá)到回避控制的目的。 （二）戰(zhàn)略控制流程 戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果 盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。 嚴(yán)格地說(shuō)，戰(zhàn)略控制過(guò)程應(yīng)該從戰(zhàn)略計(jì)劃及對(duì)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)開(kāi)始，控制標(biāo)準(zhǔn)或測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的。 找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。 戰(zhàn)略控制過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)不斷地肯定與否定的循環(huán)過(guò)程。 預(yù)算作為一種控制方法，通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能 。預(yù)算對(duì)成果產(chǎn)出反饋控制的具體方法是各部門(mén)的績(jī)效報(bào)告和企業(yè)績(jī)效總報(bào)告。 美國(guó)杜邦分析法說(shuō)明：投資回報(bào)率 =投資周轉(zhuǎn)率 銷(xiāo)售利潤(rùn)率。 是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)的各個(gè)主要方面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并提供 準(zhǔn)確有效的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，包括歷史的和預(yù)測(cè)的。 （一）經(jīng)營(yíng)決策的類(lèi)型 ，決策可分為 長(zhǎng)期決策和短期決策 。短期決策也稱(chēng)為短期戰(zhàn)術(shù)決策，是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期決策目標(biāo)而采取的短期的行動(dòng)方案。 戰(zhàn)略決策即高層決策或宏觀決策，這種決策通常是由組織中的最高領(lǐng)導(dǎo)層作出，具有戰(zhàn)略性、長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策三者間是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。 初始決策是零起點(diǎn)決策；追蹤決策又稱(chēng)為非零點(diǎn)決策。 ，經(jīng)營(yíng)決策可分為 確定型決策、 風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。 14 不確定型決策又稱(chēng)非常規(guī)型決策，是指過(guò)去未出現(xiàn)過(guò)的、非例行的決策。 （二）經(jīng)營(yíng)決策的要素 經(jīng)營(yíng)決策的要素包括 決策者、決策目標(biāo)、決策備選方案、決策條件和決策結(jié)果。決策者是系統(tǒng)中積極、能動(dòng)也是最為關(guān)鍵的因素。 現(xiàn)代組織中個(gè)人決策逐漸被群體決策所取代 ，集體決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體。 決策是否正確，能否順利實(shí)施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。 二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程 科學(xué)的決策過(guò)程，大致可以包括五個(gè)階段： 確定目標(biāo)階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施與監(jiān)督階段、評(píng)價(jià)階段 。具體包括識(shí)別問(wèn)題、診斷原因和制定目標(biāo)三項(xiàng)工作。 擬定的備選方案應(yīng)符合以下三個(gè)要求： 一是方案的整體性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。選定的方法通常有三種，即經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法（定量分析法）和試驗(yàn)法。在方案的實(shí)施過(guò)程中，要保 持決策目標(biāo)與行為的可控性和動(dòng)態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)。 三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策影響因素 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策受到以下因素的影響： 過(guò)去的決策對(duì)目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。 企業(yè)決策體制是指決策活動(dòng)體系和工作方法、程序、權(quán)限和制度?？茖W(xué)經(jīng)營(yíng)決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。定性決策方法主要有： 頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品?、名義小組技術(shù)和淘汰法。 在典型的頭腦風(fēng)暴法會(huì)議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問(wèn)題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言，在提出方案的過(guò)程中，不允許任何批評(píng)。 頭腦風(fēng)暴法對(duì)預(yù)測(cè)有很高的價(jià)值 。 （二）德?tīng)柗品? 由美國(guó)著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的方法。 運(yùn)用德?tīng)柗品ǖ年P(guān)鍵在于： 第一，選擇好專(zhuān)家；第二，決定適當(dāng)?shù)膶?zhuān)家人數(shù)，一般 10～ 50 人較好；第三，擬訂好意見(jiàn)征詢表 。 在決策小組中，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。 由小組成員對(duì)提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。 （四）淘汰法 即先根據(jù)一定條件和標(biāo)準(zhǔn)，把全部備選方法篩選一遍，把達(dá)不到要求的方案淘汰掉，以達(dá)到縮小選擇范圍的目的。 二、定量決策方法 定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。 （一）確定型決策方法 確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就給出確定的結(jié)果。 線性規(guī)劃是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。 盈虧平衡點(diǎn)法又稱(chēng) 本量利分析法或保本分析法， 是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。 總收益、總成本和產(chǎn)量的關(guān)系為： P 利潤(rùn) =SC =PQ （ F+vQ F 盈虧平衡點(diǎn)又稱(chēng)為保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn)，是指在一定銷(xiāo)售量下，企業(yè)的銷(xiāo)售收入等于總成本，即利潤(rùn)為零： Q0=F/（ Pv） 銷(xiāo)售額減去變動(dòng)總成本后的余額 ，補(bǔ)償了固定成本后剩余的部分即為利潤(rùn)。因此邊際貢獻(xiàn)是對(duì)固定成本和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。 企業(yè)盈虧相抵時(shí)的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有： 決策收益表法和決策樹(shù)分析法 。所謂損益期望值實(shí)質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。 決策收益表法又稱(chēng)決策損益矩陣。它以損益值為依據(jù)。 （ 1）決策樹(shù)的構(gòu)成 由 決策結(jié)點(diǎn) “ 口 ” 、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn) “O” 和概率支 構(gòu)成。 ② 計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值，計(jì)算公式為： 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值 =Σ （損益值 概率值） 經(jīng)營(yíng)年限 ③ 剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則： 樂(lè)觀原則、悲觀原則、折衷原則、后悔值原則和等概率原則 。 樂(lè)觀原則決策過(guò)程（大中取大法）： （ 1）在各方案的損益中找出最大者； （ 2）在所有方案的最大損益值中找最大者。 悲觀原則決策過(guò)程（小中取大法）： （ 1）在各方案的損益中找出最小者； （ 2）在所有方案的最小損益值中找最大者。 a 也叫樂(lè)觀系數(shù)，是決策者樂(lè)觀或悲觀程度的度量。 對(duì)應(yīng)的方案 Ⅲ 為最大值系數(shù) a= 時(shí)的折衷法方案。當(dāng) a=0 時(shí)，結(jié)果與悲觀原則相同；當(dāng) a=1 時(shí)，結(jié)果與樂(lè)觀原則相同。 （大中取小法） 后悔值原則是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。 用后悔值法進(jìn)行方案選擇的步驟如下： （ 1）計(jì)算損益值的后悔值矩陣。 暢銷(xiāo)（最大值為 100） 一般（最大值為 50） 滯銷(xiāo)（最大值為 20） I 50（ 10050） 10（ 5040） 0（ 2020） Ⅱ 30（ 10070） O（ 5050） 20（ 200） Ⅲ 0（ 100100） 20（ 5030） 40（ 20+20） （ 2）從各方 案中選取最大后悔值。對(duì)應(yīng)的方案 Ⅱ 即為用最小后悔原則選取的方案。 第 5 講 第二章 公司法人 治理結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制及其發(fā)展 一、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)涵和作用 （一） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)涵 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)自助建立的、通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限劃分而形成的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的總和。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的合理分配是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究的核心問(wèn)題之一，也是各類(lèi)組織領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)順利開(kāi)展的重要條件 。 （ 3） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的核心是制度規(guī)范 （二） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的主要作用 （ 1） 科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有效開(kāi)展的組織保證。 （ 3） 科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制是規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為的根本機(jī)制。一般而言，所有者是指企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)（或產(chǎn)權(quán)）的擁有者，包括占有、使用、收益和處置等權(quán)利。 一、公司所有者 公司的產(chǎn)權(quán)制度具有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，它以公司的法人財(cái)產(chǎn)為基礎(chǔ)，以出資者原始所有權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)與公司經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離為特征，并以股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)作為法人治理機(jī)構(gòu)來(lái)確立所有者、公司法人、經(jīng)營(yíng)者和職工之間的權(quán)力、責(zé)任和利益關(guān)系。 股權(quán)的主要權(quán)限有： ① 對(duì)股票或其他股份憑證的所有權(quán)和處分權(quán)； ② 對(duì)公司決策的參與權(quán)； ③ 對(duì)公司收益參與分配的權(quán)利。 法人財(cái)產(chǎn)是公司產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)，它具有以下三個(gè)特點(diǎn)： ① 公司法人財(cái)產(chǎn)從歸屬意義上講，是屬于出資者（股東）的； ② 公司的法人財(cái)產(chǎn)和出資者的其他財(cái)產(chǎn)之間有明確的界限，公司以其法人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)民事 責(zé)任； ③ 一旦資金注入公司形成法人財(cái)產(chǎn)后，出資者不能再直接支配這一部分財(cái)產(chǎn)，也不得從企業(yè)中抽回，只能依法轉(zhuǎn)讓。 （三）公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的兩次分離 公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離是以公司法人為中介的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩次分離。第二次分離是具有經(jīng)濟(jì)意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。 21 這是公司所有權(quán)本身的分離，公司出資者的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為原始所有權(quán)，失去了對(duì)公司資產(chǎn)的實(shí)際占有權(quán)和支配權(quán)。 法人產(chǎn)權(quán)是指公司作為法人對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分轉(zhuǎn)讓權(quán) 。 原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的分離后，股東作為原始所有者保留對(duì)資產(chǎn)的價(jià)值形態(tài) —— 股票占有的權(quán)利；法人享有對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的占有權(quán)利。原始所有權(quán)體現(xiàn)這一財(cái)產(chǎn)最終歸誰(shuí)所有；法人產(chǎn)權(quán)則體現(xiàn)這一財(cái)產(chǎn)由誰(shuí)占有、使用和處分。 公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董