【正文】 老早之前就聽(tīng)說(shuō)了這本書(shū)，一般來(lái)說(shuō)我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書(shū)。 除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。從一兩個(gè)名詞出發(fā)，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個(gè)國(guó)外專家背書(shū)，那就如虎添翼，無(wú)往 而不勝了。保證每一題不粗心失分永遠(yuǎn)是對(duì)的，但如果你后面三道大題不會(huì)做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。《創(chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點(diǎn)是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個(gè)假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點(diǎn)，并基于此給出了可行性的建議。書(shū)中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)。即便是可口可樂(lè)這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料 —— 雖然多數(shù)并不成功。柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉 —— 即便連這樣的公司都難逃厄運(yùn)，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。但顯然，柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉都做到了。但是，柯達(dá)還是被數(shù)碼相機(jī)打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì) —— 遍布全球的洗印店，最終成了柯達(dá)公司巨大的包袱。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費(fèi)者 追捧的手機(jī)品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢(shì)不可擋，令人唏噓。如果說(shuō)摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個(gè)月都有新機(jī)型上市的行為？ 他們的創(chuàng)新都被后來(lái)證明是有價(jià)值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，問(wèn)題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會(huì)落到生活習(xí)慣不健康上一樣。因?yàn)閯?chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險(xiǎn)和未知。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。 柯達(dá)在早年擁有強(qiáng)大的沖印門店的渠道鋪設(shè)力量和 膠卷市場(chǎng)，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)后，柯達(dá)并沒(méi)有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會(huì)沖擊自己現(xiàn)有的利潤(rùn)空間。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益集團(tuán)的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。書(shū)中給出了一條指 導(dǎo)性的原則 —— 要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場(chǎng)，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場(chǎng)推進(jìn)技術(shù)。 在這些觀點(diǎn)上，作者成功說(shuō)服了我，雖然在實(shí)際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實(shí)因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見(jiàn)略同的，比如馬化騰似乎就說(shuō)過(guò)（大致意思），微信就是要革 的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長(zhǎng)存。不斷地滿足客戶和消費(fèi)者，這個(gè)原則是沒(méi)問(wèn)題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客戶和消費(fèi)者的需求則不是簡(jiǎn)便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。 可以說(shuō)，經(jīng)濟(jì)學(xué)里通常將消費(fèi)者假設(shè)為完全理性的，而在對(duì)產(chǎn)品的選擇上，消費(fèi)者整個(gè)群體來(lái)說(shuō)，也許真的可以看作完全理性的。 這個(gè)群體不做思考，只做選擇和判斷。而選項(xiàng)的改變，不是市場(chǎng)導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的。 在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費(fèi)者看，從而根據(jù)選擇進(jìn)行迭代。但是當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問(wèn)卷就全都白費(fèi)了，因?yàn)閱?wèn)卷里根本沒(méi)有出現(xiàn)變革的選項(xiàng)，而現(xiàn)在，消費(fèi)者可以有更為開(kāi)放的選擇了。但我認(rèn)為這更接近事物的本質(zhì)。這其實(shí)還是試錯(cuò)的方式，作者刻意回避了一點(diǎn)，如果同時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當(dāng)初柯達(dá)并不是完全的墨守成規(guī)雪藏?cái)?shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機(jī)上了。 第二篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 1 題目的含義 創(chuàng)新者的位置是相對(duì)的。但當(dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會(huì)進(jìn)入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。難道這就是命運(yùn)？ 2 不是講如何創(chuàng)新的 關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒(méi)看到特別好的書(shū)。更像寫作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場(chǎng)，等它們?cè)谛率袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟后，又會(huì)侵占掉曾經(jīng)的主流市場(chǎng)，而之前主流市場(chǎng)的那些佼佼者被擠垮。一個(gè)企業(yè)越成功，它們所積累的做事方式、決策方式、流程之類的，越適合某類市場(chǎng)，結(jié)果對(duì)新市場(chǎng)就容易錯(cuò)過(guò)。第一種是并購(gòu)一家新市場(chǎng)的小公司，如果把新公司融 入到已有公司，十有八九是會(huì)失敗的。第三種是成立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，只面向新市場(chǎng)，不用已有的文化、流程，獨(dú)立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。讀后印象深刻且深表信服。這種做學(xué)問(wèn)的 態(tài)度是許多國(guó)內(nèi)的作者所缺少的，主觀臆想加上大段的所教，讀與不讀，沒(méi)有太大的區(qū)別。在書(shū)中，往往會(huì)有一些當(dāng)時(shí)的前瞻性判斷，正好可以通 過(guò)現(xiàn)實(shí)的情況來(lái)驗(yàn)證，并思考他為什么判斷對(duì)了，為什么判斷錯(cuò)了？ 達(dá)爾文的 150 年前寫的《物種起源》，卡梅隆的 1984 年拍的《毀滅者》， Codd 在 1970 年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)的 論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，是不是也有這樣的特征？從國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)看，這十年依次經(jīng)過(guò)門戶、搜索、網(wǎng)游、博客 /微博、電子商務(wù)等，似乎并不能這么看待。對(duì)同一個(gè)細(xì)分行業(yè)，比如搜索，傳統(tǒng)的目錄式被倒排索引式的搜索所取代，是技術(shù)上更勝一籌。 書(shū)中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。最開(kāi)始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。然后就是便捷性，通過(guò)任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。 書(shū)不厚，值得一讀。 —— 題記 克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位，那么這本書(shū)必然有它的過(guò)人之處，否則這本書(shū)也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎?！边@個(gè)論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應(yīng)該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。在沒(méi)有看這本書(shū)之前，這樣的推論無(wú)論如何我都是想不到的。 在書(shū)中，克里斯坦森將創(chuàng)新技術(shù)分為延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。而破壞性技術(shù)，我們來(lái)望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個(gè)貶義詞，既然給這種技 術(shù)加上了“破壞性”的定語(yǔ)，想必，這樣的技術(shù)是會(huì)帶來(lái)破壞性的后果的。但是，克里斯坦森闡述了一個(gè)近似于真理的論斷：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，總是在發(fā)生技術(shù)變革的時(shí)候遭遇失敗。而書(shū)中所研究的每一個(gè)案例，都是破壞性技術(shù)導(dǎo)致了領(lǐng)先企業(yè)的失敗。前者，需要延續(xù)性技術(shù)，后者，則需要破壞性技術(shù)。因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)顧客都保持著極高的忠誠(chéng)度，有時(shí)候一個(gè)小小的意外就會(huì)讓原有的顧客改變初衷，在不經(jīng)意間溜走轉(zhuǎn)而成為其他競(jìng)爭(zhēng)者的顧客。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。大師是這么說(shuō)的：“面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儾坏貌蝗傆谧钣袃r(jià)值的客戶，而且別無(wú)選擇 —— 它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。同時(shí)，在開(kāi)發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤(rùn)率的過(guò)程中，企業(yè)通?！斑^(guò)度滿足”了市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致消費(fèi)者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無(wú)所適從，甚至無(wú)法避免地走向了失敗。說(shuō)管理者鼠目寸光，沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)嗎？也不盡然。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。 事實(shí)的確如此。在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中，克里斯坦森羅列了 4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者；小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求；無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求。作者認(rèn)為，管理者只有努力去理解適用于破壞性技術(shù)的自然法則，并利用這些法則來(lái) 創(chuàng)造新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，才能走向成功，他也給企業(yè)提出了很多建設(shè)性的建議。 書(shū)中列舉了許多不同類型企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。雖然這種做法可能導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)擠垮另一項(xiàng)業(yè)務(wù)，但是同時(shí)，這種應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的方法也使得惠普在 退出高端市場(chǎng)的時(shí)候還大賺了一筆。 領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。 人性的弱點(diǎn)，莫過(guò)于此。 高處不勝寒。 第四篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 這是一本創(chuàng)新實(shí)踐管理者必讀的書(shū)，沒(méi)有心靈雞湯， 沒(méi)有管理概念的灌輸，也沒(méi)有任何關(guān)于創(chuàng)新的速成方法。為什么落伍？因?yàn)闆](méi)有看到那個(gè)不連續(xù)點(diǎn)，即使看到也因?yàn)閼T性思維錯(cuò)過(guò)了?！? 對(duì)人類不恐懼太陽(yáng)落下這件事三體人非常的不 理解，這就是生活經(jīng)驗(yàn)帶給我們的慣性思維。 回想 BH 的發(fā)展歷程，幾次大的發(fā)展機(jī)遇都不是來(lái)自對(duì)原有產(chǎn)品的改進(jìn)，而是抓住了廣電歷史變遷帶來(lái)的新產(chǎn)品機(jī)會(huì)，隨著新產(chǎn)品的發(fā)展，老產(chǎn)品逐步被拋棄。復(fù)盤反思，當(dāng)年我們也問(wèn)過(guò)自己：可以賣互聯(lián)網(wǎng)公司什么？也做過(guò)一些產(chǎn)品嘗試，可是最后 都退了回來(lái)