【文章內(nèi)容簡介】 ，為什么判斷錯了？ 達爾文的 150 年前寫的《物種起源》，卡梅隆的 1984 年拍的《毀滅者》， Codd 在 1970 年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的 論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。 5 對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義 書中的實例主要是物理設(shè)備，被一些性能指標上弱一些，但是具有性價比更高、便捷性更好、使用更簡單之類的產(chǎn)品所替代?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭，是不是也有這樣的特征？從國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)來看，這十年依次經(jīng)過門戶、搜索、網(wǎng)游、博客 /微博、電子商務(wù)等，似乎并不能這么看待。這種情況像是一個發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境，大家可以找到各自的位置，并沒有被對方所取代。對同一個細分行業(yè)，比如搜索，傳統(tǒng)的目錄式被倒排索引式的搜索所取代，是技術(shù)上更勝一籌。博客被微博占據(jù)主流位置，確實符合破壞性創(chuàng)新的定義，更簡單易用，寫作代價更小。 書中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。一個產(chǎn)品的競爭方式會經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性、價格四個階段。最開始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰的服務(wù)穩(wěn)定用誰的，經(jīng)常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費模式上并不存在。 書不厚，值得一讀。 第三篇：創(chuàng)新者的窘境讀后感 大魔咒之高處不勝寒 —— 讀《創(chuàng)新者的窘境》有感 世界的不可思議在于，那些我們所認為的理所當然，有時候竟會成為顛覆這個理所當然的元素。 —— 題記 克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎。 克里斯坦森認為，“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因?！边@個論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應(yīng)該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領(lǐng) 先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運，是因為他們的管理太完善，太優(yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的 IBM公司。在沒有看這本書之前，這樣的推論無論如何我都是想不到的。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過研究證明了這一結(jié)論。 在書中，克里斯坦森將創(chuàng)新技術(shù)分為延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。所謂延續(xù)性技術(shù)通俗地說，就是那些會推動產(chǎn)品性能改善的新技術(shù)，他們都根據(jù)產(chǎn)品的主要市場的主流消費者的需求來提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個貶義詞，既然給這種技 術(shù)加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術(shù)是會帶來破壞性的后果的。當然，這純屬我個人的“謬論”。但是，克里斯坦森闡述了一個近似于真理的論斷：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，總是在發(fā)生技術(shù)變革的時候遭遇失敗。就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結(jié)果。而書中所研究的每一個案例，都是破壞性技術(shù)導(dǎo)致了領(lǐng)先企業(yè)的失敗。 在我看來，企業(yè)要保持行業(yè)領(lǐng)先地位，無非有兩條途徑：一是搶占現(xiàn)有顧客，保持已有市場份額；二是開辟空白市場，擴大市場份額。前者，需要延續(xù)性技術(shù)，后者，則需要破壞性技術(shù)。正如我們通常所說的“守業(yè)更比創(chuàng) 業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為不是每一個顧客都保持著極高的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原有的顧客改變初衷，在不經(jīng)意間溜走轉(zhuǎn)而成為其他競爭者的顧客。而破壞性技術(shù)，會改變市場的價值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。 在應(yīng)對破壞性技術(shù)管理時，所謂的創(chuàng)新者的窘境就出現(xiàn)了，一方面，企業(yè)自身內(nèi)部并未出現(xiàn)問 題，另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往被消費者和市場需求牽著鼻子走。大師是這么說的：“面對破壞性創(chuàng)新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇 —— 它們受到重力一樣的力量牽引走向末路?！痹诰骄趁媲?，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時，在開發(fā)比競爭對手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業(yè)通?！斑^度滿足”了市場的需求，導(dǎo)致消費者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流 向為外部條件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。 然而，在窘境面前，大多數(shù)的管理者所忽略的是，破壞性技術(shù)的劣勢也是它的優(yōu)勢，它所開辟的小市場，最終往往會發(fā)展成為主流市場而取代企業(yè)原來所掌控的市場。說管理者鼠目寸光，沒有遠見卓識嗎？也不盡然。太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有顧客，而希望集中資源來開展能夠滿足消費者需求的活動，以此來保持現(xiàn)有競爭力，以期獲取更高的利潤。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。 不可思議吧？ 良好的管理，理所當然得被世人認為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 事實的確如此。 然而，我們所沒有想到的是，這種理所當然的優(yōu)勢竟然也是導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因。在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了 4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者；小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求；無法對并不存在的市場進行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場需求。管理者在應(yīng)對破壞性技術(shù)時通常會犯的錯誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認為，管理者只有努力去理解適用于破壞性技術(shù)的自然法則，并利用這些法則來 創(chuàng)造新市場、開發(fā)新產(chǎn)品，才能走向成功，他也給企業(yè)提出了很多建設(shè)性的建議。比如，在消費者具有相關(guān)需求的機構(gòu)內(nèi)設(shè)立項目來開發(fā)和推廣破壞性技術(shù)，利用主流機構(gòu)的一些資源來應(yīng)對破壞性技術(shù)變革等等。 書中列舉了許多不同類型企業(yè)應(yīng)對破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。當噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普公司成立了一個完全獨立的部門來負責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時又繼續(xù)保留了激光噴射打印業(yè)務(wù)，使兩者形成競爭關(guān)系。雖然這種做法可能導(dǎo)致一項業(yè)務(wù)擠垮另一項業(yè)務(wù)，但是同時，這種應(yīng)對破壞性技術(shù)的方法也使得惠普在 退出高端市場的時候還大賺了一筆。正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。 領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對于后者，沒有得到就無所謂失去；而對于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。 人性的弱點，莫過于此。 于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。 高處不勝寒。 是機遇，也是挑戰(zhàn)。 第四篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 這是一本創(chuàng)新實踐管理者必讀的書，沒有心靈雞湯， 沒有管理概念的灌輸，也沒有任何關(guān)于創(chuàng)新的速成方法。整本書看完過了七秒鐘之后，回想一下，自己只記得其中：企業(yè)的沒落不是因為管理的問題，而是在面對不連續(xù)變化的時候，落伍了。為什么落伍？因為沒有看到那個不連續(xù)點，即使看到也因為慣性思維錯過了。 人的常規(guī)認知大多數(shù)都是基于經(jīng)驗的累積，它幫助我們?nèi)フJ識這個世界，在《三體》的結(jié)尾，人類和三體人有這樣一段對話： “太陽快落下去了，你們的孩子居然不害怕？” “當然不害怕，她知道明天太陽還會升起來的?！? 對人類不恐懼太陽落下這件事三體人非常的不 理解，這就是生活經(jīng)驗帶給我們的慣性思維。慣性思維會提升我們處理常規(guī)問題的效率，另外一方面也成為創(chuàng)新的障礙，就像有人說的“一千輛馬車的累積也不可能變成一輛汽車”。 回想 BH 的發(fā)展歷程，幾次大的發(fā)展機遇都不是來自對原有產(chǎn)品的改進，而是抓住了廣電歷史變遷帶來的新產(chǎn)品機會，隨著新產(chǎn)品的發(fā)展，老產(chǎn)品逐步被拋棄。從這個角度看，是不是側(cè)面在驗證作者的不連續(xù)創(chuàng)新觀點？ 在面對互聯(lián)網(wǎng)這波技術(shù)浪潮時，我們也思考過，但這次卻沒有跟上。復(fù)盤反思，當年我們也問過自己：可以賣互聯(lián)網(wǎng)公司什么？也做過一些產(chǎn)品嘗試，可是最后 都退了回來，沒有真正的結(jié)果。和之前的幾次機遇有什么區(qū)別？ 慣性思維。想用現(xiàn)有的產(chǎn)品賣新用戶，發(fā)現(xiàn)水土不服 資源投入不足。按道理后面的時候，公司規(guī)