【正文】 。組織應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí) 現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)、外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應(yīng)的組織現(xiàn)實(shí)狀況。 （ 3）系統(tǒng)優(yōu)化原則 。因此，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與組織目標(biāo)相適應(yīng)。 （ 4）有效管理幅度與合理管理層次的原則 。管理層級(jí)的設(shè) 計(jì)應(yīng)在有效控制的前提下盡量減少管理層級(jí)，精簡編制，促進(jìn)信息流通，實(shí)現(xiàn)組織扁 平化。管理幅度的設(shè)計(jì)沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)，要具體問題具體分析，粗略地講 ， 高層管理 幅度 3～ 6人較為合適，中層管理 5～ 9人較為合適，低層管理 幅度 7～ 15 人較為合適。主管及其部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。組織目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效地傳達(dá)，渠道暢通，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。工作性質(zhì)較為單純、較標(biāo)準(zhǔn)者，可擴(kuò)大控制的層面。利用幕僚機(jī)構(gòu)及專員作為溝通協(xié)調(diào)者，可以擴(kuò)大控制的層面。設(shè)有良好、徹底、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)、人員及程序者，可以擴(kuò)大控制的層面。具有追根究底的風(fēng)氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴(kuò)大控制的 層面。所轄的地域近，可擴(kuò)大管理控制的層面，地域遠(yuǎn)則縮小管理控制的 層面。 責(zé)權(quán)利相互對(duì)等，是組織正常運(yùn)行的基本要求。因此，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí) 應(yīng) 著重強(qiáng)調(diào)職責(zé)和權(quán)利的設(shè)置， 使 公司能夠做到職責(zé)明確 、 權(quán)力對(duì)等 、 分配公平。 公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮專業(yè)化分工與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。當(dāng)然，公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門應(yīng)做到既分工明確，又協(xié)調(diào)一致。 首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須具有 一 定的穩(wěn)定性，這樣可使組織中的每個(gè)人工作相對(duì)穩(wěn)定，相互之間的關(guān)系也相對(duì)穩(wěn)定，這是企業(yè)能正常開展生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，如果組織結(jié)構(gòu)朝令夕改，必然造成職責(zé)不清 的局面 。由于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，如果組織結(jié)構(gòu)、組織職責(zé)不注意適應(yīng)這種變化，企業(yè)就缺乏生命力、缺乏經(jīng)營活力。 企業(yè) 應(yīng)該強(qiáng)調(diào) 并 貫徹這一原則，應(yīng)在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。 （ 2）組織的成長，考慮公司的業(yè)績、經(jīng)營狀況與持續(xù)成長。 （ 4）組織的精簡，組織機(jī)構(gòu)精簡、人員精干有助于資源的合理配置，實(shí)現(xiàn) 工作的 高 效率。 （ 6）組織的分工協(xié)作，只有各部門之間 以及 部門個(gè)人之間的工作能協(xié)調(diào)配合，才能實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)，同時(shí)保證整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （ 8）權(quán)責(zé)的明確性，權(quán)力或職責(zé)不清將使工作 發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象， 這樣將導(dǎo)致 員工挫折感的產(chǎn)生 ，造成工作消極的 局面 。 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 只有 按照正確的程序進(jìn)行，才能達(dá)到組織設(shè)計(jì) 的 高效化。 1．業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的開始，只有總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織高效化。企業(yè)的活動(dòng)主要有物流、資金流 和信息流，它們都是按照一定流程流動(dòng)的。這就 存在 一個(gè)采用哪種流程的優(yōu)選問題。優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)是：流程時(shí)間短，崗位少，人員少，流程費(fèi)用少。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品 和服務(wù) 的形成過程，如生產(chǎn)流程；保證業(yè)務(wù)流程是保證主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程順利進(jìn)行的各種專業(yè)流程，如物資供應(yīng)流程、人力資源流程、設(shè)備工具流程等。 2．按照優(yōu)化原則設(shè)計(jì)崗位 崗位是業(yè)務(wù)流程的 節(jié)點(diǎn) ，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程的需要，也要考慮管理的方便。通過輸入和輸出就能從時(shí)間、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個(gè)整體。由于人員的素質(zhì)不同，工作效率就不同，因而定員人數(shù)也就不同。要求太高，會(huì)造成人員的浪費(fèi)；要求太低，保證不了正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)和一定的工作效率。人員數(shù)量的確定要以崗位的工作業(yè)務(wù)量為依據(jù)，同時(shí)也要以人員素質(zhì)為依據(jù)。定量就是在 工作業(yè)務(wù)量和人員素質(zhì) 平衡的基礎(chǔ)上確定的。整個(gè)業(yè)務(wù)流程是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程的組織保證，每個(gè)部門的職責(zé)是負(fù)責(zé)某一段流程并保證其暢通無阻。流程是客觀規(guī)律的反映，因人設(shè)機(jī)構(gòu)，是造成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的主要原因之一，必須 進(jìn)行 改革。 四、常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類型有以下幾種 。 廠長 車間主任 車間主任 車間主任 班長 班長 班長 班長 班長 班長 圖 11 直線制組織結(jié)構(gòu)圖 （ 1）特點(diǎn)。下屬單位只接受一個(gè)上級(jí)的指令。結(jié)構(gòu)簡化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。沒有職能機(jī)構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。 這種組織結(jié)構(gòu)形 式適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡單的小型企業(yè)。它的組織結(jié)構(gòu)如圖 12 所示。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次都設(shè)職能機(jī)構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務(wù)的專業(yè)人員 組成。 （ 2）優(yōu)點(diǎn)。 （ 3）缺點(diǎn)。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 8 8 廠長 人事部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 銷售部 車間主任 車間主任 車間主任 車間主任 圖 12 職 能制組織結(jié)構(gòu)圖 3．直線職能制 直線職能制吸收了以上兩種組織結(jié)構(gòu)的長處而彌補(bǔ)了它們的不足，如圖 13 所示。企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機(jī)構(gòu)和人員；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。 （ 2） 優(yōu)點(diǎn)。 （ 3）缺點(diǎn)。 直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡單、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點(diǎn)較突出；但對(duì)于大型企業(yè)，產(chǎn)生或服務(wù)品種繁多、市場(chǎng)變幻莫測(cè)，就不適應(yīng)了。它的組織結(jié)構(gòu)如圖 14 所示。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。 （ 2）優(yōu)點(diǎn)。 （ 3）缺點(diǎn)。 事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大 、 產(chǎn)品種類較多 、 各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大 、 市場(chǎng)變化較快 及 要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。 （ 1）特點(diǎn)。具體做法是 ： 按照某種標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)分成許多 “ 組織單位 ” ， 將這些單位視為 相對(duì)獨(dú)立的“ 事業(yè) ” ， 它們 擁有較大的自主權(quán)和自己的管理機(jī)構(gòu)，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品交換并計(jì)算利潤，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，以促進(jìn)經(jīng)營管理的改善。簡化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動(dòng)各組織單位的積極性。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績不易考核。 6． 矩 陣制 矩 陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖 15 所示。既有按照管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標(biāo)（產(chǎn)品、工程項(xiàng)目）劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一個(gè)矩陣。 （ 2）優(yōu)點(diǎn)。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，每個(gè)人都有更多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，因此有利于個(gè)人發(fā)展。由于實(shí)行項(xiàng)目和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見不一致時(shí)令人無所適從；工作發(fā)生差錯(cuò)也不容易分清責(zé)任；人員是臨時(shí)抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響正常工作。 7．多維立體制 多維立體制組織結(jié)構(gòu)是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 11 11 專業(yè)成本中心產(chǎn)品利潤中心地區(qū)利潤中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)3生產(chǎn) 銷售 技術(shù) 財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)市場(chǎng)調(diào)研 生產(chǎn)部 銷售部 技術(shù)部 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)調(diào)研部 專業(yè)成本中心 產(chǎn)品利潤中心 產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì) 事業(yè) 部 1 事業(yè) 部 2 事業(yè) 部 3 事業(yè) 部 4 事業(yè) 部 5 圖 16 多維立體制組織結(jié)構(gòu) 圖 多維立 體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。 （ 2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu) —— 專業(yè)成本中心。 通過多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。 五、組織結(jié)構(gòu)圖的制作 企業(yè)中所有的工作都確定后，有必要明確分工，形成職能部門，并描繪出組 織結(jié)構(gòu)圖。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 12 12 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 會(huì) 計(jì) 部 財(cái)務(wù)部 工程經(jīng)理 工程監(jiān)理部 維修部 營銷部 人事經(jīng)理 人事部 行政部 顧問 企劃營銷經(jīng)理 企劃部 工程部 材料設(shè)備部 圖 17 某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖 制作圖表時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題： （ 1）圖表的主題。 （ 2）簡潔明了。 （ 3）名稱。 （ 4）次序。 （ 5）職務(wù)。 （ 6）等級(jí)。 （ 7）職權(quán)。 在一個(gè)有 活力的組織里，圖表會(huì)非常復(fù)雜，因?yàn)榭赡軙?huì)有雙重的關(guān)系存在。現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)使用這種組織結(jié)構(gòu)，尤其在工程施工和高科技行業(yè)里。 實(shí)訓(xùn)題 分別調(diào)查工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)，畫出其組織結(jié)構(gòu)圖，并進(jìn)行對(duì)比。 1996年前， M企業(yè)有 6個(gè)職能部門和 7個(gè)車間，其中市場(chǎng)部是企業(yè)的龍頭部 門，全廠 1 000多名職工全靠市場(chǎng)部的 10多個(gè)人拿訂單吃飯。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突 —— 本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存 15%。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時(shí)的集 /分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻(xiàn)逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面 的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到 2020 年，激化程度已相當(dāng)嚴(yán)重。 Y 公司的 10個(gè)主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為 7個(gè)子公司了。 分析： 1．案例中的兩個(gè)企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？ 2． M 企業(yè)和 Y 企業(yè)為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整， 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)勢(shì) 和不足？ 3．企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意哪些問題？ 任務(wù)二 進(jìn)行崗位分析 知識(shí)目標(biāo) ◆ 了解崗位分析的內(nèi)容 ◆ 熟悉崗位分析的程序 ◆ 掌握崗位分析的方法 技能目標(biāo) ◆ 能夠運(yùn)用崗位分析方法進(jìn)行崗位分析 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 14 14 任務(wù)引入 “小王，我真不知道你到底需要什么樣的機(jī)械操作工？”高爾夫機(jī)械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老陳說道，“我已經(jīng)送去了 4 個(gè)人給你面試，這 4 個(gè)人都基本上符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將他們?nèi)烤苤T外。再者，我根本就沒看見你所說的什么崗位說明書。當(dāng)他們將崗位說明書與現(xiàn)實(shí)所需崗位逐條加以對(duì)照時(shí)，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實(shí)際，也就是說，崗位說明書沒有將實(shí)際工作中的變動(dòng)寫進(jìn)去。因此，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C(jī)器，必須具備更多的數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)知識(shí)。我堅(jiān)信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，絕不會(huì)再發(fā)生了。 任務(wù) 2：提出解決這一問題的思路與方法。通過以上案例，可以發(fā)現(xiàn)進(jìn)行具有普遍規(guī)律性的人力資源管理工作時(shí)應(yīng)注意的問題，那就是崗位說明書所描述的崗位及其職責(zé)要隨時(shí)間的變化不斷地進(jìn)行修改。崗位分析主要從以下八個(gè)要素著手進(jìn)行分析，即（ 7W1H）： Who：誰從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰，對(duì)人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識(shí)與技能、經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)化素質(zhì)等 資格要求。 Whom：為誰做，即顧客是誰。 Why： 為什么做，即工作對(duì)該崗位工作者的意義所在。 Where：工作的地點(diǎn)、環(huán)境等。 How：如何從事此項(xiàng)工作，即工作程序、規(guī)范以及 為從事該工作所需要的權(quán)利。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 16 16 1． 問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計(jì)一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對(duì)崗位分析的描述信息。問卷有開放型和封閉型兩種形式。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計(jì)好答案選項(xiàng)，由被調(diào)查人選擇確認(rèn)。 設(shè)計(jì)問卷時(shí)要做到： ① 提問要準(zhǔn)確； ② 問卷表格要精練； ③ 語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂； ④ 問卷表前面要有指導(dǎo)語； ⑤ 激發(fā)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。進(jìn)行崗位分析問卷發(fā)放時(shí)，應(yīng)該先集合各部門各級(jí)主管進(jìn)行說明，說明內(nèi)容有崗位分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清楚告知此次活動(dòng)的進(jìn)行不會(huì)影響到員工權(quán)益，確定各主管皆明白如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行崗位分析問卷的填答。 雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解 答，但是還可能有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，并予以協(xié)助。對(duì)于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進(jìn)行討論，以確認(rèn)資料收集的正確性。 2． 訪談法 訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對(duì)象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交 流和討論。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計(jì)訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。 進(jìn)行訪談時(shí)應(yīng)注意以下原則： （ 1）明確面談的意義 。 （ 3）準(zhǔn)備完整的問題表格 。 （ 5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修 訂。利用觀察法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件，確定觀察的內(nèi)容、觀察的時(shí)間、觀察的位置、