【正文】 感謝孟部長的重要講話，本次報告會一個重要內(nèi)容，是我們有幸聘請一位著名人物作為人民大學(xué)教授，鑒于柳傳志先生在企業(yè)管理領(lǐng)域做出卓越貢獻，由中國人民大學(xué)校長批準(zhǔn)，聘請柳先生為中國人民大學(xué)兼職教授，請曾湘泉校長介紹柳傳志先生主要貢獻。 主持人： 新年報告會開幕式到此結(jié)束，接下來是報告會的正式報告，本次報告會我們非常榮幸，有請到我國企業(yè)的旗幟，在人力資源管理國際化、市場網(wǎng)絡(luò)等等各個企業(yè)管理方面走在國內(nèi)，乃至國際企業(yè)管理前列的聯(lián)想集團，接下來我們有請聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志先生做主題報告。咱們國家改革開放發(fā)展到了今天，取得了極大的成績。現(xiàn)在黨中央特別提出的和諧社會和科學(xué)發(fā)展觀，我想就是系統(tǒng)設(shè)計的一個指導(dǎo)思想。這個分達不到就是不及格。而對待員工負(fù)責(zé)，這方面應(yīng)該說是屬于企業(yè)基本社會責(zé)任。聯(lián)想的員工在實現(xiàn)這個愿景過程中，自己生活待遇不斷的得到提高，工作環(huán)境不斷得到改善，個人各方面的素質(zhì)也大力提高，這就融合到了一體。 企業(yè)要做大、做強、做長的話，肯定的說要不斷調(diào)整戰(zhàn)略，因為一個企業(yè)即使做的再好，周邊的環(huán)境是在不停的發(fā)生變化，你比如說像人民幣的增值，像行業(yè)里面新的一些產(chǎn)品的出現(xiàn)，都會對你企業(yè)產(chǎn)生擠壓，在這種情況下企業(yè)要不斷的調(diào)整戰(zhàn)略就非常的重要，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。我先舉一個例子，說明企業(yè)的士氣和執(zhí)行的關(guān)系。舉個例子來說，向北京的聯(lián)想，如果接到北京客戶比如 5 萬臺機器的訂單，通過ERP 他能夠知道我們庫房里有沒有這么多生產(chǎn)好的機器，是不是跟他的品種是配套的，如果沒有的話， ERP 就會告訴你，不僅沒有，在裝機器的時候，原配件還缺哪些東西，在哪個生產(chǎn)基地，是北京的還是上海的，還是廣東的哪個生產(chǎn)基地生產(chǎn)最為核算，運算最為方便等等，這些東西 ERP 就會告訴你。這肯定是非常不行的，所以上 ERP 對企業(yè)來說是非常重要的，我們是在 98年做的。 ERP 這么重要，為什么中國企業(yè)上 ERP 這么謹(jǐn)慎呢？聯(lián)想是中國大企業(yè)里第一家全面上 ERP 的，因為這里面確實有很大的風(fēng)險和難度。據(jù)我知道，有些企業(yè)，特別是沒有改制之前的國有企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)都各自有各自的一塊地盤，有的下面的一部分人，業(yè)務(wù)流程重組等于業(yè)務(wù)再分配，領(lǐng)導(dǎo)層面就有不同的意見，有的是不愿意進行改革，在桌面上就不愿意把這個話談出來，就有其他冠冕堂皇的話談出來說咱們進行 ERP 怎么不合適，這樣我們 ERP 推行就不推行不下去。當(dāng)我們認(rèn)為我們進行 ERP 沒有這種死扣，我們能解的開，下決心做的時候， 6 于是公司反復(fù)進行動員就做了。這個嚴(yán)重的問題是什么呢？也是業(yè)務(wù)流程重組，在重組過程中他必須是各個業(yè)務(wù)部門第一把手，真正懂得我的業(yè)務(wù)怎么運行的，要參加這個改革，他能夠決定新的重組以后，對他的部門合適還是不合適，所以 ERP 為什么叫一把手工程，不僅是第一把手，企業(yè)的第一把手，各個部門的第一把手也必須進入到小組里面來，來參與工作。但是這些副職到了這以后都決定不了，沒法決定新的流程到底適合我還是不適合我，這個會就無限期拖下去了，拖了將近一個月。我們開了會已經(jīng)，決定開一個公司總經(jīng)理以上人員會，大約 200 多人。如果我們按時完成 ERP 的話，從我開始就 要受到比較嚴(yán)厲的處罰，才我這工資和獎金都要受到大幅度的影響。這個決定做下去以后，回去以后業(yè)務(wù)就順利的進行了，到年底就按期完成了，完成的非常漂亮。當(dāng)然這個 ERP 結(jié)束以后大家論功行賞，該休息就放假休息，該拿獎金就拿 獎金。聯(lián)想的士氣是怎么形成的呢？這里我想簡單介紹一下管理的概念。你做服務(wù)業(yè)、做餐飲業(yè)他也有一套運作層面的管理。但是我屋頂下面灰色的部分稱為管理基礎(chǔ)層面，管理基礎(chǔ)層面就是我說的管理基礎(chǔ)，就是我一會兒要著重講的，就是企業(yè)的機制是不是合適，產(chǎn)權(quán)機制是不是合適，另外他的管理理念是不是合適。我們現(xiàn)在想著重講講聯(lián)想為員工負(fù)責(zé)，跟基礎(chǔ)層面有什么關(guān)系，所以企業(yè)要辦成基礎(chǔ)層面是非常重要的。第一點就是建班子，一個企業(yè)必須有一個好的班子，為什么有一個好的班子，班子里怎么進行工作，班子里人員不合適怎么退出，等等這些都是屬于建班子。第三個就是代隊伍，有一個好的戰(zhàn)略以后怎么去執(zhí)行？這個帶隊伍和戰(zhàn)略的關(guān)系有，定戰(zhàn)略就是知，帶隊伍就是行，知道的以后怎么行的問題。 帶隊伍有什么內(nèi)容呢？帶隊伍我們認(rèn)為分了三方面的內(nèi)容，為什么要帶隊伍。光愛打仗行嗎？還是僅僅不夠的，還得會打仗，怎么樣訓(xùn)練戰(zhàn)士會打仗，這是帶隊伍第二方面的內(nèi)容。今天我們講社會責(zé)任，跟和諧社會有關(guān)，不是講企業(yè)管 理，所以我突出講在聯(lián)想怎么樣做， 7 讓戰(zhàn)士愛打仗的問題。第二就是企業(yè)本身的文化，讓沒有規(guī)則的情況下，無聲的命令讓企業(yè)怎么做。因為在聯(lián)想做來，實際上都是在跟外面學(xué)習(xí)了一些東西，自己在實踐中摸索，確實沒有理論的高度，跟各位企業(yè)領(lǐng)袖是不是對的上，請各位自己考慮。長期 激勵我們分的兩種，第一部分就是股權(quán)，就是所謂最長期的激勵。因為對于聯(lián)想本身來說，本來是一個完全的國有企業(yè)，科學(xué)院的投資 20 萬人民幣以后，百分之百都是科學(xué)院的股權(quán)。當(dāng)時周院長就談到，因為科學(xué)院不是國有資產(chǎn)管理局，盡管是聯(lián)想直接投資人，但是我所有權(quán)利本身 ，進行股份制改造權(quán)利是在國有資產(chǎn)管理局，因此科協(xié)院不能這么做。到了 2020年的時候，在中央領(lǐng)導(dǎo)直接指導(dǎo)之下，聯(lián)想拿錢把 35％股權(quán)買下來了。但是由于在 1994 年的時候我們已經(jīng)有的分紅權(quán)，分紅權(quán)這個錢我們沒敢分，盡管是給了我們，我們名義上是分給每個人名頭下，但是沒敢發(fā)，原因?qū)Ξ?dāng)時該不該交稅弄不清楚，所以這個錢存在那，而這時候我們拿這筆錢買下了聯(lián)想的股權(quán)，因此現(xiàn)在不管是每位先生怎么說，說國有企業(yè)流失，我們是拿真金白銀買下來的。第一就是分成兩步，我們先有了分紅權(quán)把它積累好了以后第二步我們有的股權(quán)，能夠賣股權(quán)我們買下來了，這件事做的很漂亮 。而我們把分紅的錢按照股權(quán)分配的方式分到每個人的名下，這時候一分下去大家知道原來數(shù)量是很大的。我們所做的創(chuàng)造就是，在 1993年、 1994年，我們開始拿到分紅權(quán)的時候，只是畫了一張空餅，還沒有拿到分工權(quán)的時候，我們在內(nèi)部就開始討論怎么進行分紅權(quán)的分配，如果有的股權(quán)我們怎么分配，于是大家就談的原則，比如說歷史業(yè)績，什么稱得上是歷史業(yè)績，什么是工資的工齡怎么去算等等，有了一個指導(dǎo)的原則。由于分的是一張空餅，所以大家不是特別的計較，原則也定的非常明確，這樣做了以后到 2020 年以后，由于有了那個原則，所以分的時候非常的暢順。另外還有 20％分給了從 84 年創(chuàng)業(yè)開始起就參與工作的這些一般的員工，大概有 180、 190 人。而股權(quán)的激勵對聯(lián)想的發(fā)展有個極大的作用，為什么這么說呢？因為今天的聯(lián)想， 2020 年的聯(lián)想應(yīng)該說和當(dāng)年我在做的時候， 2020 年的時候聯(lián)想比較有了非常長足的 8 進步。我和公司這些創(chuàng)業(yè)的老員工，尤其創(chuàng)業(yè)大多數(shù)都是做計算機，自然科學(xué)的工程師或者研究員，大部分人對企業(yè)管理是不熟悉的，而且工作了十幾年以后，和我一起創(chuàng)業(yè)的人應(yīng)該講年輕都比我大，我當(dāng)時 40 創(chuàng)業(yè)，他們都是 40 幾歲和 50幾的年齡，因為我是 66 屆畢業(yè)，他們資歷更早，應(yīng)該說擔(dān)負(fù)責(zé)任很困難，但是在咱們國家習(xí)慣，不犯錯誤就不會退下來。但是有了這個股權(quán)分配以后困難就不一樣了，有了這個分配已經(jīng)我就跟老人說，你們現(xiàn)在年齡大了，挑不動水了，我們現(xiàn)在該讓年輕人挑水，但是結(jié)出的果子來第一批先送到你們那，老員工聽到是這樣都很高興，就退下來了，而且都非常積極支持年輕人的工作，這就是聯(lián)想在很多同志說跟其他的企業(yè)比，在交班的問題上做的比較好，其實這跟分配是有關(guān)系的，這個打下了基礎(chǔ)。 第二個就是關(guān)于長期福利。當(dāng)然我剛才講有 180 多個員工都有了，那是根據(jù)中國的情況有一個平衡，所以這些都有股權(quán)，但是比較薄一些。聯(lián)想集團的年金做法，我現(xiàn)在講話的位置叫聯(lián)想控股，聯(lián)想控股是聯(lián)想集團的母公司，楊元慶代表是聯(lián)想集團，下面還有神州數(shù)碼等等，這幾家在福利做法都不一樣，我舉一個聯(lián)想集團的例子。年金大概的意思就是員工每個月在自己工資中提一個比例，比如說 10％，企業(yè)給他配一個比例也是 10％，這個就存到保險那存起來。假如他不走的時候，一直存到他退休，跟他現(xiàn)在工資折算不會相差很多。 另外關(guān)于中期激勵，這個獎金我想談一下。還有年終獎金，年終獎金聯(lián)想控股這有一個創(chuàng)造性的做事，就是所謂三年獎金，特別是對骨干員工你在今年做的好的話，在今年給你制定是你未來三年的獎金，這個意思就是你今年所做的這個戰(zhàn)略計劃還有 準(zhǔn)備做的事，在后面三年將要產(chǎn)生效應(yīng)，因此不僅僅是你今年得到獎金，而是你所做的事情，在未來三年企業(yè)效率中將會占多大的比例，用這樣的方法取得管理層的員工，或者骨干員工能夠有更多的積極性和長遠(yuǎn)的目標(biāo)怎么去做，我覺得這一點也算是有特色的。因為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼雖然也是制造業(yè)企業(yè)，我為 什么要強調(diào)雖然也是制造業(yè)企業(yè)呢？因為制造業(yè)這個行業(yè)本身是特別強調(diào)降低成本的，制造業(yè)跟房地產(chǎn)不同，跟投資新型服務(wù)行業(yè)不同，他是要毛巾擰水的企業(yè)，所以對每一件事要非常精細(xì)計劃折算，但是即使這樣在聯(lián)想里面是要靠毛巾擰水，但是在我們這個行業(yè)里面，也不靠員工的，特別是骨干員工的身上擰水，因為在我們行業(yè)里面競爭是非常激烈的，你如果把這個作為我們降低成本手段的話，很快你員工就會掏空，你沒法競爭。這個同類型的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是中國企業(yè)， 指的是外國企業(yè)在中國同樣的分配方式里面要高，因為外國企業(yè)基本上內(nèi)部待遇分的來種，一種是拿海外待遇，一種是拿中國待遇，我們指是比外國企業(yè)拿中國待遇這一部分相對微高，這樣使企業(yè)能夠比較穩(wěn)定的住。因為聯(lián)想控股下有制造業(yè)也有投資業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，所以控股的做法比例偏高是我們一個特殊情況，是我們的一個具體情況，這是我介紹激勵中物質(zhì)激勵。 我覺得聯(lián)想的激勵之中更重要的是精神 激勵，因為對于業(yè)務(wù)骨干來說，那是尤其重要的。精神激勵是什么東西呢？我覺得最重要指的是給員工的舞臺，就是他工作的時候能夠讓他的責(zé)權(quán)利完全一致。齒輪的意思就是發(fā)動機要怎么做，規(guī)定下你齒輪跟著我轉(zhuǎn)，我叫你做什么你做 什么，從最上面組織系統(tǒng)，我們的啟發(fā)辦把你要做的事情都定死了，你下面按照我這樣去做，這個叫做齒輪的方式。企業(yè)做大的話，我們認(rèn)為終歸發(fā)動機帶動同步發(fā)動機的方式更為合適。這時候齒輪和發(fā)動機一個非常大的不同，各個部門的領(lǐng)導(dǎo)以及他們副職感覺到在企業(yè)里有重大價值，有職有權(quán)，是由他們決定該怎么做的。 我換一個角度講，在管理中實際上我們自己認(rèn)為上級管下級有三種方式，第一種是指令格式，第二種是指導(dǎo)式，第三種是參與式。指導(dǎo)式就是剛才說把大原則定了，該怎么做下面做。我們聯(lián)想在過成立的時候， 84 年、 85年的時候應(yīng)該說我完全是用指令式的方式做，因為當(dāng)時大家都不知道該怎么辦企業(yè)，也許我可能看的書多一點，體會比別人更深刻一些，省去一些大的討論，所以干脆是指令性。到了后來完成變成參與式，所以楊元慶和郭為他們在 01 年我們公司分拆以后，兩個人直接到了 CEO 的位置上，工作相當(dāng)順利一個重要的原因，他們在我這，我們組織工作就是以參與式的方式進行，他們有很大的權(quán)利，能夠決定一些工作，所以分開 以后一些工作對他們不會產(chǎn)生影響，這就是帶接班人一個中國的影響。有一年我們到成都去玩兒，看到武侯祠的時候感觸很大，諸葛亮固然功勞很大，還是有缺點，事必躬親，對別人不放心，這樣對培養(yǎng)接班人是不利的，最后可能還是有問題。這是精神激勵主要的方面。調(diào)開以后再到新的部門再對他們兩個進行考察， 10 這樣的話就不會把一個部門好好的工作，為了這兩個人的矛盾造成影響，這樣以來都會使各個部門心情會比較舒暢。因為到聯(lián)想以后，重要的骨干員工幾乎很少有走的，這個我覺得跟工作氛圍有關(guān)系，這是我講的第一方面，是激勵。剛才講文化的核心理念就是把員工的追求融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)中，讓員工能夠自覺得明白該做什么，不該做什么，什么是榮，什么是恥。我講一個例子說明文化的重要性。這時候就交出麻煩了。當(dāng)時到聯(lián)想有一個清華大學(xué)的研究生，工作能力還是很強，給他擔(dān)負(fù)的職務(wù)叫做業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理。這樣他們在一塊兒成幫結(jié)伙，在內(nèi)部設(shè)了另外的賬戶，實際上等于在沒有財務(wù)監(jiān)督的情況下準(zhǔn)備把資金外流。我豪不手軟，把這個第一把手送到監(jiān)獄，判了五年。因為我們是國有企業(yè)，他們在中關(guān)村見過很多企業(yè)，如果是大學(xué)管的都是很松散，做各種各樣的事情沒有人管他，這是下面的同事。第二個我們財務(wù)制度很不嚴(yán)格。所以文化確實是一種無聲的命令，你在現(xiàn)在叫聯(lián) 想任何一個人做不可能，周圍都是眼睛。我下面講了文化的重要性以后，在求實進取，以人為本的方面特別突出講講關(guān)于求實的問題。其實求實和誠信應(yīng)該講有不同的含義。但是一個部門自己對自己來說就是要求實。而求實這個問題，不要說誠信，在我們國家應(yīng)該講是有理式大背景的不好。誰要是說真話在文化大革命之中有滅頂之災(zāi)，說的話最好的人不說，其他人說的套話，更糟糕的是說昧心話，這個簡直形成了一個風(fēng)氣。改革開放以后大有好轉(zhuǎn)，但是依然還是有一些問題，套話還是很多。因為我做的某一件商業(yè)行動，你比如說宣傳某一項產(chǎn)品，到全國 300 個城市做，這里面有各方面的安排問題，產(chǎn)品的宣講問題，跟地方的關(guān)系問題，交通運輸問題等等很多。這個企業(yè)跟軍隊有很相象的地方，如果你不能說話算話就沒有辦法。院里領(lǐng)導(dǎo)一定特別相信，為什么呢？因為說的基本只會比后來發(fā)生的低，不會高， 不會超出，那是為什么呢？因為我們下面做預(yù)算的部門說的話人人都是負(fù)責(zé)任的，我們把說話算話放在特別高的高度，突出的高度對待，不許自己騙自己。我只是想說我們怎么養(yǎng)成求實的作風(fēng)。在 1987 年的時候，聯(lián)想第一次實行業(yè)務(wù)承包制， 11 賣我們一種產(chǎn)品的經(jīng)理，那個人叫金開惠（音），他們那個部門銷售狀況做的特別好，大量超過了預(yù)訂的指標(biāo)，得到了很高的獎金。六千多是什么概念呢？我當(dāng)時自己的工資是 1