【正文】 人力資源管理過程中存在的問題，主要包括人力資源結構矛盾突出、人力資源流動速度過快、人力資源培訓缺乏規(guī)劃、人力資源激勵欠缺競爭、人力資源考核過于模糊、人才成長文化環(huán)境缺位等六個問題。員工淘汰機制不能市場化，減員分流渠道不暢。中專以下學歷的從業(yè)人員約27491人，約占整體隊伍比例42．14％，初級職稱人員約27491人，約占從業(yè)人數(shù)的54％，在結構上明顯不合理，急需的人才很少，熟悉業(yè)務的全面人才也不多，復合性人才就更為缺乏，有設計能力、能開發(fā)出適應國內(nèi)保險市場競爭的新技術、新產(chǎn)品等企業(yè)核心競爭力的拔尖技術人才，具有精算職稱和國際保險法律知識的優(yōu)秀人才更是微之甚微。保險行業(yè)對外語、計算機、網(wǎng)絡知識和法律等方面的知識應用非常廣泛，而我國目前這種集多學科知識于一體的復合型人才非常缺乏，很多一線員工不懂這些相關知識，知識結構單一。3．3．2人力資源管理層級過多一個成功的組織架構，從職能設計、管理幅度、權力架構以及組織形式實現(xiàn)控制到協(xié)調(diào)與創(chuàng)造的功能，都依賴于優(yōu)秀的組織架構設計，這也是企業(yè)成功的基石。中國人壽保險公司人力資源管理組織設計缺乏科學性，主要表現(xiàn)在：在公司的管理分工中，相關分管領導管理幅度過大，導致分管領導在相關專業(yè)上業(yè)務水平較低，指導力度不夠，同時，管理者及部門的職責沒有清晰地界定，部門之間缺乏溝通合作，存在“隧道視野，造成所有決策都由公司領導決定，具體工作由基層工作人員完成，部門領導只扮演二傳手的角色，匯報路線長，決策效率低下的局面，部門間缺乏協(xié)作，職能交叉，部門功能耦合，導致工作中遇到困難互相推諉。由二F保險市場競爭的不斷加劇，為滿足市場對人才的巨大需求，“挖角成為一種使用人才的捷徑。從中國人壽保險公司員工隊伍的流動情況看，工作1年的員工中流失率達70％，員工的總體流失率達70％多m】。如此高的員工流失率，使得中國人壽保險公司飽受人才流動率過高帶來的人才流失成本提升之苦。中國人壽保險公司的人力資源管理存在培訓管理混亂，缺乏規(guī)劃性和系統(tǒng)性的問題。他們認為教育投入是一種高投入低產(chǎn)出的負效投資，或者是一種消費性投資，因而對教育投入的經(jīng)濟效益所具有的高效性、持續(xù)性等特點認識不夠，對市場競爭的實質(zhì)是人才競爭的道理還不很清楚。從實施運作情況看，總公司教育培訓部并沒有對下級公司和培訓中心的日常工作進行有力的指導和調(diào)控，由于缺少上級的支持，各家省級分公司培訓發(fā)展程度不一，步調(diào)很難一致。培訓內(nèi)容也缺乏系統(tǒng)性、針對性和目的性，不具有戰(zhàn)略導向，沒有與員工的個人職業(yè)生涯形成有機結合，造成培訓多為應急的現(xiàn)象，對員工職業(yè)生涯影響不大，既不利于員工個人的長遠發(fā)展，也阻礙了公司競爭實力的提高。現(xiàn)行的薪酬制度與經(jīng)營績效不能完全掛鉤，不利于促進保險企業(yè)管理水平的提高，更不利于調(diào)動員工積極性。在分公司機關，績效工資往往不論業(yè)務發(fā)展如何均正常發(fā)放，獎金的發(fā)放方面，人為因素也較大，且僅與員：的職級相聯(lián)系，并不是完全按照員工的貢獻確定。此外，除了對員工進行薪酬激勵外，公司對員工的精神激勵還處于非常簡單的初級階段，僅僅是傳統(tǒng)的通報表揚等形式，精神激勵形式過于單調(diào)，同時，在對員工的個人成長培養(yǎng)方面，缺少比較系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃。對員工的考核還保留有傳統(tǒng)的“德能勤績考核做法，評價過于主觀，員工不能完全了解!業(yè)績考核流程，業(yè)績考核指標權重和具體分值也比較模糊，在操作上仍有感情的因素。造成這種狀況的直接原因是一方面業(yè)績考核沒有指導原則、沒有針對性，另一方面又在執(zhí)行過程中流于形式，存在走過場的現(xiàn)象。3．3．7人才成長文化環(huán)境缺位中國人壽保險公司人才成長環(huán)境中存在欠缺現(xiàn)代性、國際性、協(xié)作性、效率、創(chuàng)新與自信特質(zhì)的問題。在對中國人壽保險公司企業(yè)文化的調(diào)查中，44．4％的員工對公司的長遠發(fā)展目標不了解，對公司的經(jīng)營理念和價值觀念不了解的比例分別為55．5％和70．3％1471，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在人文環(huán)境上中國人壽保險公司存在的主要問題有沒有形成統(tǒng)一的價值觀體系；基層公司缺乏充滿個性的亞文化；企業(yè)文化教育、實施力度不夠。具體說來，這些深層的影響因素歸結起來主要體現(xiàn)在人力資源管理組織機構、培訓體系、激勵體系、考核體系和文化體系等幾個方面，這幾個方面存在的結構、制度和文化等的弊病，已經(jīng)嚴重的影響了中國人壽保險公司的人力資源管理，制約了公司的可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的增強。4．1人力資源管理組織架構重構要對中國人壽保險公司的組織架構進行構建，首先要確定組織架構構建的依據(jù)，使得公司的人力資源管理能夠適應公司的治理結構，并在人力資源管理中真正有效可行。2．穩(wěn)定與靈活相結合的原則組織機構要相對穩(wěn)定，不宜多變，但也要有一定的靈活性，對重大變化有應對能力。3．分工協(xié)作原則組織機構設置必須保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮統(tǒng)一，不能造成多頭指揮，同時，領導直接管理幅度不能過大，以避免陷入日常事務工作。4．1．2組織架構重構基于以上組織架構重構的原則，結合中國人壽保險公司人力資源管理中存在的問題，圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對公司的組織架構進行了調(diào)整。4。4。1培訓體系重構的思想通過上文的分析發(fā)現(xiàn)，中國人壽保險公司員工職業(yè)化程度較低，特別是雷企監(jiān)特色的傳統(tǒng)文化對員工從業(yè)心態(tài)的影響一時還難以改交，因此，當{l笤企業(yè)人力資源管理的主要任務，不是從外部引進更多更好的人才來取代現(xiàn)有的員工，燕是必須逶過內(nèi)部挖潛，依靠現(xiàn)有員工能力的提升來實現(xiàn)公司入力資源的結構優(yōu)化。在培訓體系設計中，對各類員工培訓內(nèi)容的規(guī)劃，應以公司戰(zhàn)略方針為指導，依據(jù)職位說明書的要求，按照相應的素質(zhì)模型，評估該類員工在實際工終中的培訓需求，按照員工知識、技能和態(tài)度以及自我發(fā)展等方面，確定其不同階段需要參加的培訓課程。2。根據(jù)公鐲的組織結構，將各種工臻崗位劃分為不同的職務類剮、職務種類以及職務層次。通過任職資格體系將中國人壽保險公司的培訓工作與員工的個人生涯發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來，關注員工成長的全過程，有利于更好的激勵員工為公司服務。2．管理中堅層培訓該職層由79級的地市分公司總經(jīng)理(副總經(jīng)理)、省分公司營銷部總經(jīng)理(副總經(jīng)理)，主要涉及管理、執(zhí)行、發(fā)展規(guī)劃、人力資源、稽核審計、紀檢監(jiān)察、黨務工會、后勤保障、精算、業(yè)務管理、個險、團險、中介、健康險、計劃財務、資金運用、信息技術和營銷等層面的員工，該職層的培訓主要采取學歷培訓的方式，全面提高管理層的綜合素質(zhì)，使公司管理層能夠掌握保險相關知識，能在未來的發(fā)展過程中獨當一面?；毓竞髮W習內(nèi)容如何應用到工作上提出書面報告并開課講授，使本公司同事共享其利，或邀請專家學者來本公司進行系列專題演講，以增進其本職學術技能，以便完成任務。4．3人力資源管理激勵機制重構激勵機制的構建就是為實現(xiàn)其公司經(jīng)營目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。而要實現(xiàn)這一目的，就必須充分調(diào)動各職層員工的積極性和創(chuàng)造性，滿足員工的物質(zhì)需求和精神需求，激發(fā)俺們的工作主動性，從而實現(xiàn)公司利益最大化。這就涉及到薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產(chǎn)出)之聞的比例關系，在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大豹激勵效果。2。它包括兩個方面的含義，短期來看，公司創(chuàng)造的各項費用扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后，能夠支付起所有員工的薪酬；從長期來看，企韭在支付所有員工的薪酬，及補償所用菲人工費用和成本后，要有盈余，堅持工資增長幅度不超過公司經(jīng)濟效益增長幅度，人均平均收入增長幅度不超過公司勞動生產(chǎn)率增長幅度，合理控制人力資源成本。因此，在設計薪酬時，以充分體現(xiàn)員工的價值為原則，使員工的發(fā)展與公司的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇(價值創(chuàng)造與價值分配)之間短期和長期的平衡。亞當斯的公平理論強調(diào)，企業(yè)在設計薪酬時要體現(xiàn)公平原則。中國入壽保險公司的員工長期受平均主義“大鍋飯力思想的影響，主觀上對于公司內(nèi)部合理的收入差距也十分敏感，極易引發(fā)不平感。4．3．2激勵機制重構針對目前中國人壽保險公司各分公司薪酬激勵機制自成體系、各自為政的現(xiàn)狀，公司必須建立統(tǒng)一的薪酬激勵體系，實現(xiàn)全系統(tǒng)薪酬激勵管理的規(guī)范化、制度化。如圖4．2所示：中國人壽保險公司的激勵機制主要從薪酬激勵、精神激勵和長期激勵等三個方面對公司的激勵機制從總體上進行了設計，使得整個激勵機制變得統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對公司的發(fā)展能起到促進作用。2．精神激勵在開展薪酬激勵的同時，還要展開相應精神激勵。在授予優(yōu)秀員工“先進工作者、“年度優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、“五四青年”等榮譽稱號時，避免員工輪流做莊，流于形式，或是部門領導一言堂，選定哪位直接報給人力資源部門。3．長期激勵①職業(yè)生涯規(guī)劃。具體包括：注重領導和規(guī)劃，形成多層次、多職能的職業(yè)生涯規(guī)劃體系，要從公司實際出發(fā)，制定明確、全面、切合實際的員工職業(yè)生涯規(guī)劃大綱和分期計劃，對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容、方式、標準做出規(guī)定；充分貫徹全程職業(yè)生涯規(guī)劃的觀念，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的大綱，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的目標、內(nèi)容、方式和計劃安排，將職業(yè)生涯規(guī)劃貫徹到整個員工工作期間的日