【正文】 核、平時考核和年度考核三種，考核內(nèi)容包括各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)完成情況、險種效益情況、賠付率、員工工作量、工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)能力、匿隊合作精神、黨風(fēng)廉政情況等方面。3．3人力資源管理存在的問題通過以上對中國人壽保險公司人力資源和管理情況的分析，可以發(fā)現(xiàn)其人力資源管理過程中存在的問題，主要包括人力資源結(jié)構(gòu)矛盾突出、人力資源流動速度過快、人力資源培訓(xùn)缺乏規(guī)劃、人力資源激勵欠缺競爭、人力資源考核過于模糊、人才成長文化環(huán)境缺位等六個問題。3．3．2人力資源管理層級過多一個成功的組織架構(gòu)，從職能設(shè)計、管理幅度、權(quán)力架構(gòu)以及組織形式實(shí)現(xiàn)控制到協(xié)調(diào)與創(chuàng)造的功能，都依賴于優(yōu)秀的組織架構(gòu)設(shè)計，這也是企業(yè)成功的基石。如此高的員工流失率，使得中國人壽保險公司飽受人才流動率過高帶來的人才流失成本提升之苦。培訓(xùn)內(nèi)容也缺乏系統(tǒng)性、針對性和目的性，不具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有與員工的個人職業(yè)生涯形成有機(jī)結(jié)合，造成培訓(xùn)多為應(yīng)急的現(xiàn)象，對員工職業(yè)生涯影響不大，既不利于員工個人的長遠(yuǎn)發(fā)展，也阻礙了公司競爭實(shí)力的提高。對員工的考核還保留有傳統(tǒng)的“德能勤績考核做法，評價過于主觀，員工不能完全了解!業(yè)績考核流程，業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重和具體分值也比較模糊，在操作上仍有感情的因素。具體說來，這些深層的影響因素歸結(jié)起來主要體現(xiàn)在人力資源管理組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)體系、激勵體系、考核體系和文化體系等幾個方面，這幾個方面存在的結(jié)構(gòu)、制度和文化等的弊病，已經(jīng)嚴(yán)重的影響了中國人壽保險公司的人力資源管理，制約了公司的可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的增強(qiáng)。4．1．2組織架構(gòu)重構(gòu)基于以上組織架構(gòu)重構(gòu)的原則，結(jié)合中國人壽保險公司人力資源管理中存在的問題，圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。在培訓(xùn)體系設(shè)計中，對各類員工培訓(xùn)內(nèi)容的規(guī)劃，應(yīng)以公司戰(zhàn)略方針為指導(dǎo)，依據(jù)職位說明書的要求，按照相應(yīng)的素質(zhì)模型，評估該類員工在實(shí)際工終中的培訓(xùn)需求，按照員工知識、技能和態(tài)度以及自我發(fā)展等方面，確定其不同階段需要參加的培訓(xùn)課程。2．管理中堅層培訓(xùn)該職層由79級的地市分公司總經(jīng)理(副總經(jīng)理)、省分公司營銷部總經(jīng)理(副總經(jīng)理)，主要涉及管理、執(zhí)行、發(fā)展規(guī)劃、人力資源、稽核審計、紀(jì)檢監(jiān)察、黨務(wù)工會、后勤保障、精算、業(yè)務(wù)管理、個險、團(tuán)險、中介、健康險、計劃財務(wù)、資金運(yùn)用、信息技術(shù)和營銷等層面的員工，該職層的培訓(xùn)主要采取學(xué)歷培訓(xùn)的方式，全面提高管理層的綜合素質(zhì)，使公司管理層能夠掌握保險相關(guān)知識，能在未來的發(fā)展過程中獨(dú)當(dāng)一面。這就涉及到薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產(chǎn)出)之聞的比例關(guān)系，在設(shè)計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大豹激勵效果。亞當(dāng)斯的公平理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在設(shè)計薪酬時要體現(xiàn)公平原則。2．精神激勵在開展薪酬激勵的同時，還要展開相應(yīng)精神激勵。人力資源部門和培訓(xùn)管理人員應(yīng)當(dāng)針對員工的不同特點(diǎn)，對其職業(yè)計劃的制訂提供專業(yè)的意見，指導(dǎo)幫助員工清楚地認(rèn)識自己的最佳發(fā)展方向，通過專業(yè)的培養(yǎng)計劃的制訂，可以使培訓(xùn)事半功倍。在方式上，實(shí)施分類量化考核，區(qū)別對象，實(shí)施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業(yè)績，以多方評價的方式考核綜合素質(zhì)。量化考核內(nèi)容可以按照管理、技術(shù)、展!止、勞務(wù)崗等分別確定不同量化指標(biāo)。5．1．1樹立人才競爭意識轉(zhuǎn)變思想觀念，改變傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制下分析問題、解決問題的思維模式和長期壟斷經(jīng)營的思想禁錮，正視國外金融機(jī)構(gòu)對我國金融業(yè)經(jīng)營管理的沖擊，正視我國金融業(yè)在人力資源管理方面存在的問題與不足，認(rèn)識到加強(qiáng)我國金融業(yè)人力資源管理的重要性和緊迫性，是進(jìn)一步完善我國金融業(yè)人力資源管理體系，提高人力資源管理水平的前提和基礎(chǔ)。不但要開發(fā)一批，儲備一批，還要全方位、多層次選才、育才、用才，合理的控制公司的人才結(jié)構(gòu)，形成合理的人力資源源泉。其特點(diǎn)有二：一是人才的需求專業(yè)化。通過管理過程中的思路創(chuàng)新，靈活運(yùn)用各種策略，加強(qiáng)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和資源利用效率，是提高員工培訓(xùn)質(zhì)量的捷徑。對經(jīng)營管理人才、營銷精英的培養(yǎng)，主要以MBA教育、海外研修、崗位培訓(xùn)為主；對高級技術(shù)人才培養(yǎng)，主要鼓勵其參加國際、國內(nèi)的相關(guān)資格認(rèn)證考試，以個人形式的進(jìn)修提升為主，公司為其提供必要的政策和資金支持。通過職業(yè)化管理，可以為員工成長開辟不同的職業(yè)通道，一方面強(qiáng)化對員工的激勵，加強(qiáng)其學(xué)習(xí)和成才的積極性，另一方面健全公司的人才梯隊建設(shè)。5完善公司績效考核體系績效考核在人力資源管理中有著菲常重要的地位和作用。管理應(yīng)用，將其應(yīng)翔予入力資源管理的計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、配置、辭退等各項(xiàng)人力資源決策之中；開發(fā)應(yīng)耀，幫韻員工在現(xiàn)職爨位上提高鼗績、翻強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和開發(fā)以及必員工的職業(yè)生涯計劃提供建議等。第二階段，徹底改造公司豹組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的知識管理；拇造信息平臺，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部溝通和業(yè)務(wù)流程的全面信息化；建立公平合理靜評估激勵體制；實(shí)現(xiàn)服務(wù)觀念的徹底轉(zhuǎn)變。同時，企業(yè)文化作為企業(yè)員工共同接受趨價菹觀念、行動方式，是企業(yè)生存發(fā)展的動力源泉。因此，我們需要在中蓬入壽保險公遺著力營造一種尊重人力資源的良好氛圍。培育企業(yè)文化，確定共麗的價值觀，提高員工對集體的麴屬感和責(zé)往感，對公司能夠聱住人才至關(guān)熏要?？尚行詰?yīng)考慮績效標(biāo)準(zhǔn)來源于工作分析和相關(guān)的資料；實(shí)用性應(yīng)考慮考評的手段是否有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，考評的方法是否和相應(yīng)的崗位以及考評的目的相適應(yīng)?？尚械姆椒ㄊ牵瑥募钪贫鹊闹朴喌椒桨笀?zhí)行，向全體員工公開，讓員工來討論方案和實(shí)施程序，形成制度后向員工公開執(zhí)行方案和激勵題標(biāo)，讓員工按照條件決定自己的努力方向。具體地講，就是將培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來，把員工個人學(xué)習(xí)及奮斗目標(biāo)與公司的人力資源開發(fā)目標(biāo)、公司培訓(xùn)目標(biāo)統(tǒng)一起來，做到人盡其才，并最大限度地調(diào)動員工的積極性，使他們覺得在公司中大有可為，提高其歸屬感。對這三支人才隊伍的培養(yǎng)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：首先是對三類人才進(jìn)行盤點(diǎn)，要摸清這三支人才隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀和差距。保險混業(yè)經(jīng)營趨勢加快，因此，保險企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)調(diào)整。為保證人才的合理流動，可以采用內(nèi)部升降調(diào)動制度，來控制人才流動，根據(jù)崗位的需要，及員工本身工作質(zhì)量和性格，進(jìn)行職位的升降，通過公開、透明的升遷機(jī)制，保證人才的穩(wěn)定。制訂符合業(yè)務(wù)變化的長期培訓(xùn)規(guī)劃，建立起學(xué)習(xí)型保險企業(yè)，建立全員教育和終生教育體系；同時，要加強(qiáng)與國際保險企業(yè)執(zhí)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、高等學(xué)府、跨國保險企業(yè)的合作，努力造就一批精通保險企業(yè)運(yùn)作規(guī)則、準(zhǔn)確把握國內(nèi)外金融發(fā)展趨勢的職業(yè)保險家隊伍‘501。公司績效考核體系重構(gòu)思路是：采取差異化的考核政策，首先將各公司根據(jù)市場、規(guī)模進(jìn)行分類，賦予不同類別公司差異化的指標(biāo)權(quán)重，然后進(jìn)行績效評分和績效評級，最后制定獎懲方案。傳統(tǒng)的人力資源績效考核過于模糊，主觀性較大，對員工的考核缺乏公正性，迫切需要對相關(guān)的績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化。如中國平安的員工持股計劃有效地將公司利益與員工利益捆綁起來，員工在為企業(yè)長期作貢獻(xiàn)的同時，也分享企業(yè)成長帶來的利益，形成了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與實(shí)現(xiàn)員工價值的雙贏局面。3．長期激勵①職業(yè)生涯規(guī)劃。4．3．2激勵機(jī)制重構(gòu)針對目前中國人壽保險公司各分公司薪酬激勵機(jī)制自成體系、各自為政的現(xiàn)狀，公司必須建立統(tǒng)一的薪酬激勵體系，實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)薪酬激勵管理的規(guī)范化、制度化。它包括兩個方面的含義，短期來看，公司創(chuàng)造的各項(xiàng)費(fèi)用扣除各項(xiàng)非人工(人力資源)費(fèi)用和成本后，能夠支付起所有員工的薪酬；從長期來看，企韭在支付所有員工的薪酬，及補(bǔ)償所用菲人工費(fèi)用和成本后，要有盈余，堅持工資增長幅度不超過公司經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，人均平均收入增長幅度不超過公司勞動生產(chǎn)率增長幅度，合理控制人力資源成本。4．3人力資源管理激勵機(jī)制重構(gòu)激勵機(jī)制的構(gòu)建就是為實(shí)現(xiàn)其公司經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。根據(jù)公鐲的組織結(jié)構(gòu)，將各種工臻崗位劃分為不同的職務(wù)類剮、職務(wù)種類以及職務(wù)層次。4。2．穩(wěn)定與靈活相結(jié)合的原則組織機(jī)構(gòu)要相對穩(wěn)定，不宜多變，但也要有一定的靈活性，對重大變化有應(yīng)對能力。3．3．7人才成長文化環(huán)境缺位中國人壽保險公司人才成長環(huán)境中存在欠缺現(xiàn)代性、國際性、協(xié)作性、效率、創(chuàng)新與自信特質(zhì)的問題。在分公司機(jī)關(guān)，績效工資往往不論業(yè)務(wù)發(fā)展如何均正常發(fā)放，獎金的發(fā)放方面，人為因素也較大，且僅與員：的職級相聯(lián)系，并不是完全按照員工的貢獻(xiàn)確定。他們認(rèn)為教育投入是一種高投入低產(chǎn)出的負(fù)效投資，或者是一種消費(fèi)性投資，因而對教育投入的經(jīng)濟(jì)效益所具有的高效性、持續(xù)性等特點(diǎn)認(rèn)識不夠，對市場競爭的實(shí)質(zhì)是人才競爭的道理還不很清楚。由二F保險市場競爭的不斷加劇，為滿足市場對人才的巨大需求，“挖角成為一種使用人才的捷徑。中專以下學(xué)歷的從業(yè)人員約27491人，約占整體隊伍比例42．14％，初級職稱人員約27491人，約占從業(yè)人數(shù)的54％，在結(jié)構(gòu)上明顯不合理，急需的人才很少，熟悉業(yè)務(wù)的全面人才也不多，復(fù)合性人才就更為缺乏，有設(shè)計能力、能開發(fā)出適應(yīng)國內(nèi)保險市場競爭的新技術(shù)、新產(chǎn)品等企業(yè)核心競爭力的拔尖技術(shù)人才，具有精算職稱和國際保險法律知識的優(yōu)秀人才更是微之甚